華為年收入從幾萬到6500億的推手是什麼？任正非有一套「選人觀」

日前，華為頒布了2019年048號總裁辦電子郵件，該郵件轉發了摘自《管理新視野》上的一篇華為創始人、總裁任正非十幾年前的談話，涉及了正職、副職的能力與要求，也提到了幹部需要具備的素質、提拔幹部的核心理念，還包括了對華為接班人的要求，在此時重新強調可謂恰逢其時。

在對幹部提拔的態度上，任正非表示，幹部無需拘泥於逐級提拔，以經驗為標準遴選幹部人才；在優秀管理者需具備的品質上，任正非認為，管理者要展開視野、看清行業的變化，視野不完全來自經驗，還要來自學習，才能適應未來的變化；在管理體制上，任正非推崇對事負責制，簡化不必要確認的東西，減少在管理中不必要、不重要的環節，以保證公司高效運行。

也是十幾年前，在《華為基本法》的起草過程中，起草小組的一位教授曾經問任正非：「人才是不是華為的核心競爭力？」任總的回答則出人意料：「人才不是華為的核心競爭力，對人才進行管理的能力才是企業的核心競爭力。」所以，在《華為基本法》里有一句話叫做：「認真負責、管理有效的員工是華為最大的財富。」

在互聯網衝擊的時代趨勢和背景下，當企業面臨著前所未有的招人難、留人難的困境，從「艱難困苦，玉汝於成」到「三分天下，華為占其一」，華為這隻隊伍卻雄赳赳的拼出了一個屬於他的光環時代。

發家不易 人才且用且珍惜

1987年，在深圳南油集團一個簡陋的居民樓里，一個中年男人帶著三名員工和2.1萬元人民幣，創立華為技術有限公司，華為就此誕生。

但這個時候的華為，還只是以倒賣交換機為營生的「破落戶」。已經43歲的任正非又怎會甘心於此？任正非召集了一些和他一樣有野心和抱負的年輕人，開始自主研發技術。

當時的華為基本上招不到名牌大學通信專業的學生。但是難不倒任正非，不會？咱就學！現學現做！一群華為的年輕人，每天十幾個小時都抱著書狂啃。

郭平和鄭寶用就是這個時候來到華為的，他們之所以願意來到這麼小的華為，首先就是被任正非的遠大理想所打動，中國民族通信產業的美好願景讓幾個年輕人興奮，所以大家鼓足幹勁研發交換機。

第二，任正非給予員工比在學校高得多的薪水、開發設備的投入支持以及充分的信任，「士為知己者死」，所以才有了後來的自主研發用戶機的成功。

第三，任正非善於號召和鼓勵大家，給予大家充分的條件和環境去全身心投入到研發中。試想，有一個這樣的老闆，既有精神上的振奮劑，又有豐厚的物質保障，誰不願意做個拚命三郎呢？

直至今天，華為員工待遇好在業界依然是出了名的。華為員工年收入平均之和，包括工資、獎金、福利，是股東分紅的3倍。

敢闖敢拼 鑄造華為鐵軍

1992年，華為自主研發的用戶交換機銷售額已經過億，華為走在了一個轉折口：是把錢分了回家做投資好好享受，還是繼續往前走做難度更大的事？任正非毅然決定繼續把錢投入到了難度更大的局用交換機設備領域。

但此次的轉型又何談容易？從用戶交換機到局用交換機是個全面的跨界，面臨更加複雜的技術和更加殘酷的競爭。

1993年是華為最為困難的時期。因為研究經費短缺，四處借債，華為資金所剩無幾。但也就是在這個時候，造就了華為人的企業信仰：吃苦耐勞，加班加點，永不放棄。

華為的內部股份制度也是這個時候逐步誕生的，當時華為資金緊張，員工們每月只能領一半工資，剩下一半拿白條，後來白條全部轉換成了華為的內部股份。這個方式既吸引了人才，把大家綁在一起，也一定程度上緩解了資金壓力。

到目前為止，華為投資控股有限公司工會委員會在華為的持股為98.99%，而任正非的持股為1.01%。據悉，華為每年都會啟動底層員工加薪制度，這樣逆勢加薪公司每年都會多付大概10億左右，但是，華為依然樂此不彼。

1994年8月，華為CC08萬門機首次在地區級城市江蘇邳州成功開局，標誌著華為完成從農村包圍城市並進入城市的歷史性突破。從此，華為一路高歌猛進，進入發展的快車道。

因材施聘 企業雖大人才精

當企業做大做強時，任正非沒有得意地躺在功勞簿上，而是在大局上著眼，於細微處發力，更加重視人才、吸納人才。

隨著華為的不斷擴張，華為一直採用的是大規模的招聘面試，以快速補充業務發展所需人力的訴求。但這種舊模式已不適用高端精英類、軟體類人才的招聘要求。這不僅對相關業務帶來直接損失，貽誤戰機，也對華為僱主品牌和人才圈帶來傷害。

任正非對該問題高度重視，特意寫下按語：「我們要改變過去大呼隆的招聘方法，真正的專家、主管不上前線，HR看簡歷面試又不深刻，導致大規模進人、大規模走人。不僅對公司不負責任，而且對員工也不負責任。一個青年的青春是有限的，耽誤人家幾年，對得起人家嗎？我們要不斷充實隊伍，也要選對需要的人，人家也需要選對人生的道路，各招聘機構應適當整風。」

他給出兩點建議：第一，對於高端精英類人才的面試，要從使用與發揮好高端精英人才價值出發來改進方法，包括以用促招、成立面試小組開展全面深入的面試考察；第二，對於軟體類人才的面試，要以考察軟體工程能力與編碼能力為核心，用真正懂軟體的編程高手來面試考察軟體類人才，識別出真正的軟體開發與設計高手。

縱觀華為的發家史，其成功的原因是多方面的，但勤奮卻是一切要素的基礎。當有人詢問任正非華為成功的秘密時，任正非說：「華為沒有秘密，唯有努力工作才可能獲得機會。但一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮鬥，你站在這上面，才摸得到時代的腳。」

附：華為048號文件全文

摘自《管理新視野》

任正非十幾年前談對正職與副職的能力與要求。相信對每個企業管理層來說，都值得學習和思考！

一、正職的能力與要求

1、正職必須要有戰略洞察能力與戰鬥的決斷力，要敢於進攻。文質彬彬、溫良恭儉讓、事無巨細、眉毛鬍子一把抓，而且越抓越細的人是不適合做正職的。關鍵在行動。

2、正職必須清晰地理解公司的戰略方向，對工作有周密的策劃。有清晰方向與嚴密的組織並不矛盾。

3、有決心，有意志，有毅力，富於自我犧牲精神。

4、能帶領團隊，不斷地實現新的突破。這就是狼的標準，而不是孤膽英雄。

5、評價正職時，不一定要以戰利品來評價。應對其關鍵事件過程行為中體現出的領袖色彩給予關注。

二、副職的能力與要求

1、副職至少要精於管理，大大咧咧的人，不適合做副職。

2、副職一定通過精細化管理，撕開口子後，要能精耕細作，守的住，具備正確的執行力，來實施組織意圖，這就是狽的行為。

3、機關副職的責任承擔者要逐步地由具有成功實踐經驗的職業經理人來擔任。

三、能人要用到刀刃上

我們很多有能力的人都集中在機關，前方大項目的骨幹太少，直接面對客戶的鐵三角力量很弱，機關這麼多人內控這麼強，我們的作戰能力並沒有增強。

我們要選拔那些敢做敢為的優秀將領，選拔有些年輕人的人上來，到前方去做少將連長，把優勢資源集中到優質客戶身上。

四、幹部可以破格提拔

「之」字形成長路線，不同的幹部級別應該有不同的要求。

有過成功經驗的連長可以直接提團長，有過成功經驗的團長可以直接提軍長，沒有必要一定要經過營或師這一級，因為只要他帶過一個團了，到一個軍只是放大了而已。

五、幹部需具備的四種能力

1、戰略的洞察力，與戰鬥的決斷力。

2、正確的執行力。

3、準確的理解力。

僅具備準確的理解力，適合在機關做幹部；

具備正確執行力，可以做個部門的副職。

具備戰略的洞察力與成功決斷力的幹部可以做部門一把手，關鍵看他的行動。

4、第四種是人際交往能力，我們選拔幹部主要是這四種能力標準。

理解力就是說，一個幹部，他都聽不懂你在講什麼，那怎麼去執行，怎麼能做好呢?要加強中層幹部的執行力，高級幹部要有決斷力。

六、各級幹部的素質區別

高級幹部與低級幹部的素質要求很不一樣，高級管理者要求素質很高，方向清晰、意志堅強；低級幹部要求績效很高，管理幹部的綜合素質適當要求高一點。

評價一個人，提拔一個人，不能僅僅看素質這軟標準，還要客觀地看績效和結果。在有結果的情況下，再看你怎麼做的，關鍵行為中是否表現出你有高素質。

七、優秀管理者的視野

想做一個好的領導者、管理者，你要把閱讀面、視野展開，要看清行業的變化，才能規範好內部的行為。

眼睛只看內部，忙著規範內部的行為，規範完了就被淘汰了，為什麼，因為不適應未來的變化。所以我強調視野很重要，視野不完全來自經驗，還要來自學習。

八、對事負責與對人負責

到底是實行對事負責制，還是對人負責制? 一個是擴張體系，一個是收斂體系。

為什麼我們要強調以流程型和時效性為主導的體系呢?現在流程上運作的幹部，他們還習慣於事事都請示上級。這是錯的，已經有規定，或者成為慣例的東西，不必請示，應快速讓它通過去。

執行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責制。事事請示，就是對人負責制，它是收斂的。我們要簡化不必要確認的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環節，不要製造垃圾，否則公司怎麼能高效運行呢。

在中基層要重新修改我們的口號，要先學會做事，再學會做人。

九、華為接班人的要求

1、華為的接班人，除了以前我們講過的視野、品格、意志要求以外，還要具備對價值的高瞻遠矚，和駕馭商業生態環境的能力。

2、華為的接班人，要具有全球市場格局的視野，交易、服務目標執行的能力。

3、以及對新技術與客戶需求的深刻理解，而且具有不固步自封的能力。

4、華為的接班人還必須有端到端對公司巨大數量的業務流、物流、資金流等，簡化管理的能力。

二〇一九年五月五日

來源：鈦媒體、A5創業網、金融界等

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！