航空工業機載混改「三段論」：混是形式、改是實質、發展是目的

「混改不是一混則靈，更不是靈丹妙藥，一定要因企制宜。」在接受第一財經採訪時，航空工業機載系統分黨組成員李兵說。

2018年，航空工業機載系統有限公司（下稱「航空工業機載」）的銷售收入已經超過了千億，旗下的一批混改企業也頻現亮點。過去的一年中，對為什麼要改、改什麼、怎麼改，航空工業機載有不少思考和探索。

「如果混而不改，就會流於形式」，李兵表示，「新時代國企混合所有制改革是企業內部自生式的變革， 混是形式，改是實質，發展是目的。 」

市場在變、活力不足，企業因之而改

航空工業機載是中國航空工業集團的全資子公司，是我國航空電子、飛行控制、航空機電等航空機載系統與設備的主要供應商，下轄成員單位 53 家，上市公司 7 家，員工總數 11.2 萬人。

隨著傳統軍工領域加速開放，就航空機載領域而言，已由過去的「軍品內部封閉」轉變成為「全面放開、充分競爭」的市場領域。

競爭環境的變化對企業發展形成了挑戰，一批「一線作戰」的子企業已經感到了競爭的直接壓力。

從合肥南站出發，驅車十幾分鐘就能到達包河工業園區。這裡坐落著航空工業機載的子企業——航空工業合肥江航飛機裝備有限公司（下稱「江航」）。

江航由原安徽江淮航空供氧製冷設備有限公司和皖安航空裝備有限責任公司這兩家航空工業在皖企業重組整合而成。儘管歷史悠久，但江航董事長、黨委書記宋祖銘告訴第一財經，「我們的體制機制相對固化，產業發展活力不足，加上效益和效率指標與先進水平有差距，基礎管理水平有待提高。此外，航空技術和產品與客戶需求有差距。」

比如，航空裝備的高速發展對航空裝備分系統及配套系統的要求不斷提高，但江航的科研管理水平一度不能適應目前型號任務時間緊、技術跨度大的裝備發展需求。

又如，江航民品門類多，涉及汽車舉升機、立體停車庫、電力電器、特種製冷設備、醫療健康產品、汽車零部件、製冷工程安裝、建築工程等，這在特定的歷史時期是企業優勢，但如今因為業務體系龐雜，無法集中優勢資源聚焦主業，很難實現細分市場領先。

「十二五」期間，江航剔除投資收益，平均凈利潤為1777.9萬元。這種針對市場競爭的多重不適應，以及效率和效益偏低的情況，說明企業有系統性的問題。而江航的情況只是航空工業機載在改革前所面臨問題的一個縮影。

「作為特殊功能類別的企業，軍工企業本身也是國企改革的難點和重點，而且比石油、電信類別的企業改起來更有難度。」國務院國資委研究中心研究員胡遲告訴記者。

解決系統性問題需要系統性的改革方法。新一輪國有企業的改革，明確提出了完善治理、強化激勵、突出主業、提高效率的要求。混合所有制改革正是重要突破口。

定原則再改革，不能「先混再說」

混改是「關鍵一招」，但下轄成員單位就有53 家，航空工業機載要對誰出招、如何出招？

李兵就對第一財經強調，企業混改首先應當目標明確，企業混改應當以「完善現代企業制度，轉換經營機制，提高國有資本配置和運行效率」為目標，而不能因為降低負債率、改善財務狀況等表象原因，更不能「先混再說」或「為混而混」。

為此，航空工業機載設置了三個原則思路。一是堅持市場化改革方向，要把引入社會資本實現產權多元化的「混」與轉變體制機制建立現代企業制度的「改」有機結合。二是堅持依法依規合規操作，完善市場定價機制，切實做到規則公開、過程公開、結果公開，防範國有資產流失。三是堅持穩中求進分類推進，宜獨則獨、宜控則控、宜參則參。

聚焦航空主業，梳理所屬單位的航空業務核心能力及航空業務規模佔比，航空工業機載將53家單位劃分為三類。

三類企業混的許可程度不一樣，引的資源要求也不一樣。

對於機載系統重要企業，航空工業機載採取控股控權的思路，以提升航空機載重要系統核心能力為目標，引進戰略投資者。

對於機載系統一般企業，航空工業機載採取適度放開的思路，保持航空工業機載相對控股地位，引入若干家在行業中處於領先地位，具備先進的技術與管理能力、能夠發揮產業帶動作用和專業協同效應的夥伴投資者，協同做強航空機載系統主業。

其他企業則被列入「非航空企業」。

對於非航空企業，航空工業機載採取充分放開的思路，引入產業投資方面經驗豐富、具有雄厚資金實力，能夠帶動核心能力提升、擴大市場份額，具有良好業務發展及企業管理經驗的產業投資者，航空工業機載可讓渡控股地位。

有序的放，是為了大膽地改，李兵說，「放開、放手為的是放行，而不是放棄」。

先「簡」後混、三場「手術」

2017年1月，經上級審批同意，江航被列入首批國有軍工企業混改試點單位之一。

2018年，國資委啟動了「雙百行動」，又送來了「1 N」政策文件精神和「十項改革試點」等前期試點經驗。江航被中航工業集團推選納入到該行動中，得到了率先執行借鑒的改革機遇。

「混」和「改」密切配合，航空工業機載對江航實施了三場「手術」。

首先是砍去旁支、突出主業，退出非主業領域。

宋祖銘對記者解釋，在確認要集中優勢資源做強做優做大航空主業，增強製冷及醫療健康產業市場競爭力後，江航將一航萬科地產、汽車零部件業務、「三供一業」等非主業資產和與主業無關的土地、房產進行剝離。先後退出工程安裝、舉升機、立體停車設備、汽車零部件等非主業，完成了8戶子公司清理。

其次是外引內化，引入外部投資者，實施核心員工持股計劃。

市場上各路資本競逐，選擇合格的外部投資者絕對是個「技術活」。李兵強調，股東的產業協同和發展目標是否一致，這是航空工業機載挑選股東的一個標準。

在航空工業集團公司、航空工業機載的規划下，江航按照三個「雷達」尋找投資者：在製冷或環控制氧產業帶來訂單和市場；在產業投資方面能與江航現有主要產業產生協同效應；在資本市場、企業管理上能夠為公司運營水平和管理能力提升提供專業支撐。

從這個意義上說，產業資本而非純財務投資者更適宜江航的需要。

為此，江航先後與30多家有意向的戰略投資者進行溝通，並多次集中召開了戰略投資者溝通見面會。

期間，先後有多家外部投資者團隊到公司進行盡職調查，同時，對契合度較高5家戰略投資者進行反向盡職調查。最終，通過進場交易方式，公開徵集到4家外部戰略投資者。 合計增資金額3億元，進一步實現股權多元化。

事實證明，引入戰略目標匹配的股東很快為江航的發展打開了局面。2018年，江航就利用股東方的資源協同，實現了在海軍重大型號項目配套「零」的突破

在內部股權激勵上，江航沒有做全員持股，而是激發關鍵崗位員工的積極性，鎖定企業的核心人才。

按崗位分配，自願參與的方式，江航確認了持股人員範圍由核心經營管理人員、核心研發技術人員、技能業務核心骨幹等三類人員146人組成，合計持有江航股份5%。 核心職工的持股出資必須自籌，江航不向持股員工提供墊資、擔保、借款等財務資助。

當然，對於員工持股，職工在思想上對改革從不接受到接受有過程。

「畢竟是從是福利到有捆綁經營到』利益共享、風險共擔』」，宋祖銘說，至2018年底，兩批次核心員工持股完成實繳。

最後是完善公司治理結構。

混改前，江航董事會、監事會全部成員來自航空工業集團。混改後7名董事會成員中3名董事由新股東推薦並選舉產生；3名監事中，1名由新股東推薦，賦予外部股東充分的發言與決策權，改變了原來的國有股東「一言堂」。

同時，加強黨建引領，江航將黨委會研究討論作為董事會、經理層決策重大問題前置程序，利益相關者等共同參與決策。

混中促改、匹配戰略

國企改革，歸根結底還是人的問題。職業經理人改革或者經理層的契約化管理，對企業改革具有「牛鼻子」作用。如果人事制度改革沒有突破，只是股權層面的「混」，很難說企業改革實踐能取得根本性重大進展。

李兵也對第一財經強調，混改中「混」容易，「改」起來難，所以需要在混改過程中一體化推進江航公司市場化改革工作。

結合混改，航空工業機載對江航又給了四劑改革「良藥」。

第一劑是深化幹部制度改革，要實現幹部「能上能下」。通過強化目標業績考核和問責處理，江航的13名幹部退出領導崗位，降幅17%。

第二劑是結合混改深化薪酬制度改革，靠貢獻確定收入，全面實現「多勞多獎、少勞少獎、不勞不獎」。

第三劑是結合混改，深化人事制度改革，實施「長、家、匠」分離的人員職業晉陞制度，並形成崗位淘汰機制，讓員工能進能出。

例如，配套出台富餘人員分流方案，針對不同人群設置了解除勞動關係、待崗和長期病假三種分流安置方式。全級次從業人員編製降幅28.84%，江航本部職能、功能支持部門減少了12個，降幅55.5%。「以前管理和輔助人員偏多，所以分流了很多人，全員競聘上崗。」宋祖銘表示。

第四劑是結合混改，探索職業經理人機制。

2018年3月，江航公司市場化聘任職業經理人擔任其子公司天鵝公司總經理，強化職業經理人對任期內經營目標考核的激勵約束，充分授權職業經理人對經營班子的考核與獎懲。當年天鵝公司實現利潤總額較上年同期大幅增長。

黨組織和公司治理融合

回顧江航目前的混改歷程，李兵的體會是，堅持加強黨的領導，為推進混改提供了有力的政治、組織和思想保證，「為擔當者擔當，都是黨組織在做後盾」。

早在改革前，中航工業集團公司就以黨組文件的形式下發了《關於激勵幹部改革創新、擔當作為、幹事創業建立容錯糾錯機制的實施辦法（試行）》的通知，為幹部在改革創新、幹事創業過程中，主動作為、大膽探索、先行先試，非主觀故意出現失誤錯誤建立了容錯糾錯機制。

對於很多改革幹部來說，這個關鍵文件打開了他們想幹事創業的「心結」。

在改革中，黨組織的領導作用還為整個改革「領航保駕」。

對改革推進過程中的堵點，宋祖銘坦言，首先面臨的就是軍工企業對混改的認識欠缺和困惑，怎麼去解讀政策，以及他們對混改的效果預估比較難。

於是，江航黨委在混改過程中，召開 21 次黨委會，決策 36 項重要事項，研究確定新的公司發展戰略，先後組織開展 30 多次混改專題黨課，使廣大職工更理解也更支持江航混改。

混改後，將黨的領導和黨的建設納入公司章程，明確黨委會決策前置工作程序，黨委及時與外部股東、董事及監事溝通，確保「三會」順利召開 。

李兵告訴記者，在混改中，要促進黨組織和公司治理結構有機融合，通過「內嵌」和「融入」要切實解決好兩個「一以貫之」的落地問題。

李兵說，改革就是要有所突破和創新，否則就是改善，要突破就要有擔當，畢竟改變世界最短的路就是改變自己。

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