專訪大鉦資本黎輝：我為什麼投資瑞幸

【獵雲網（微信：ilieyun）北京】5月17日報道（文/張鵬會）

「技術是瑞幸咖啡商業模式的核心，基於此的運營效率提升是瑞幸業務快速增長的根本原因，這也是我們看好瑞幸的價值所在。」大鉦資本創始人、董事長黎輝直言。

大鉦資本是瑞幸A輪、B輪的領投方，也是瑞幸最早和最大的外部機構投資者，總投資額近1.8億美元。

5月17日，瑞幸咖啡在納斯達克成功上市，首日開盤價報25美元/ADS，較發行價17美元/ADS上漲超過48%，市值一度逼近60億美元。根據招股書，瑞幸將提供3300萬股美國存托股票(ADS)，加上綠鞋計劃將一共募集6.95億美元資金。

瑞幸咖啡上市當日，獵雲網專訪了大鉦資本創始人黎輝。我們重新認識了輿論風口中的瑞幸，梳理了瑞幸如何從一個「想法」成長為一個咖啡「新物種」的歷程，以及急速增長背後的商業模式。

和大部分獨角獸公司一樣，瑞幸「高舉高打」的商業模式始終飽受爭議。截至2019年3月31日，瑞幸在全國開出了2370家門店，而且沒有要停下腳步的意思；累計虧損2.17億美元，且在短時間內看不到扭虧為盈的徵兆。瑞幸CEO錢治亞直言，「公司未設盈利時間表，已做好長期虧損的準備。」

瑞幸到底是一家什麼公司，其虧損還能持續多久？成立僅18個月便衝刺上市，這到底是一場商業模式的顛覆，還是一場資本遊戲？

18個月上市，一場資本遊戲？

翻看瑞幸短短18個月的成長周期，故事劇本堪稱精彩：創始人脫胎於神州優車，投資方出手闊綽，估值4個月翻倍，門店數量一年暴增2000家，一路在爭議聲中衝刺上市。

2018年7月，瑞幸完成A輪融資2億美元；2018年12月，瑞幸完成2億美元B輪融資；2019年4月，瑞幸獲得1.5億美元B 輪融資，其中1.25億美元來自星巴克最大主動投資人貝萊德（BlackRock），投後估值達29億美元。

星巴克股東投資瑞幸？市場一度認為貝萊德「瘋了」。然而5天後，瑞幸向美國SEC提交了招股書——更「瘋狂」的瑞幸要去美國上市了。

市場一片嘩然，貝萊德為何突擊入股瑞幸，IPO計劃是早就定下的「陰謀」嗎？瑞幸是不是真的缺錢了，著急上市「圈錢」？還是說其投資人急於套現離場？

根據招股書不難發現，截至2019年3月31日，瑞幸咖啡持有的現金和現金等價物總額為11.58億人民幣，按照2019年Q1虧損5.5億人民幣的燒錢速度，這個現金流只夠撐半年。

黎輝對此不以為然，稱瑞幸賬面上並不缺錢，團隊也從未想過制定所謂的「一年上市」規劃。「上市是很自然的商業決定，瑞幸的前期發展需要資金，IP0是一個很好的融資平台，提前打開一個新的融資窗口，無疑對瑞幸繼續執行戰略構想大有裨益。」

此外，對於瑞幸這樣的消費品牌來說，上市還能省下不少品牌推廣費用，況且美國的資本市場不差，瑞幸已經具備了登陸資本市場的條件，資本市場也認可，何樂而不為？

至於貝萊德為何「補血」B 輪，黎輝稱，貝萊德對咖啡行業有深入的研究，在二級市場口碑極好，管理著萬億美元資產，團隊自然希望引入這樣的投資方。

資本推高的估值泡沫？

同時存在爭議的，還有瑞幸令人咂舌的估值增長。

2018年7月完成A輪融資時，成立僅8個月的瑞幸估值就已經達到10億美元，而僅僅5個月後，開啟B輪融資的「獨角獸」瑞幸，其投前估值就又翻了一番。這讓外界驚呼瑞幸是咖啡產業的新「泡沫」，但瑞幸A輪、B輪領投方大鉦資本顯然不這麼認為。黎輝向獵雲網詳細解釋了高估值背後的計算依據：

「對於一個項目來說，企業是資本的需求，投資人就是資金的供給方，估值就是買賣雙方達成的一個平衡點。任何估值都沒有辦法百分之百精確計算出來，就連上市公司的市值也會隨著股價每天波動。」

對於一個未上市的項目，同類型的標杆企業往往是最好的參考依據。放在瑞幸的案例中，星巴克無疑就是這個最合適的卡尺。

2017年12月底，星巴克從統一手中收回華東區星巴克50%股權的時候，估值約為26億美元（約合人民幣175億），那時華東區有大約1400家門店（獵雲網註：根據統一2017年12月給投資者的公告，該公司旗下經營1392家星巴克門店）。」

彼時一家星巴克門店價值大約是186萬美元。公開資料顯示，截至2018年5月，瑞幸擁有525家門店，10月的時候門店數就超過1100家，計算得出，7月估值10億美元，12月估值22億美元也就是情理之中的數字。

一場效率革命

瑞幸咖啡一年開2000家店，還能做到運營不崩盤是怎麼回事？

要知道，按照傳統零售打法，2000家門店就意味著要提前儲備和培訓2000個店長。咖啡是快消品，店長每天要決策進什麼貨、補什麼貨、糖奶豆要多大的量，量下多了會積壓庫存，量下少了會損失很多訂單。

然而翻開瑞幸招股書，截至2019年Q1，瑞幸不止做到了開出2370家門店，還把用戶數做到了1687萬，獲客成本從103.5元降低到了16.9元，每月的交易客戶數也在不斷增長。

黎輝指出，這是因為瑞幸搭建了一個能承載巨大流量的技術平台，這個平台能把瑞幸與客戶的互動、店面的標準化管理流程、以及存貨供應鏈管理都集結在一起，對於瑞幸以後的業務發展至關重要。

黎輝回憶，當瑞幸開出第一個500家門店時，他查看了瑞幸的後台管理系統。「無論是門店網路、會員累計，活躍度，還是運營效率，瑞幸都把技術做到了極致。」

黎輝告訴獵雲網，瑞幸從創業第一天就未把自己定義為一家傳統零售連鎖品牌，而是一個新的模式——通過技術驅動，提高運營效率。

2017年11月，當瑞幸創業項目啟動時，團隊不是忙著開店、採購原材料，而是招募了幾百名軟體工程師敲代碼，他們寫下了一個又一個系統，包括門店管理系統、CRM系統、中後台庫存管理系統、供應鏈管理系統、自動補貨系統和支付系統。

以中後台系統為例，黎輝闡釋了其運作邏輯是如何提高效率、降低成本、顛覆傳統商業模式的。

一是自動補貨系統。傳統零售在擴張規模的時候，受制於運營管理能力，店長和中間層管理層是快速擴張的瓶頸，而瑞幸咖啡通過自動補貨系統，減少了店長決策的干預。

舉例來說，對一家咖啡店來說，工作日和周末、上午和下午、晴天和陰天，不同時段的訂單量是不一樣的，那麼應該補進多少的糖奶豆，什麼時候補，只靠人工難以計算。而瑞幸可以基於後台累積的數據，自動算出每個高峰的銷量、安全庫存是多少，並不斷優化調整。

二是會員運營系統。這就不得不提到星巴克的APP，星巴克的營銷只是簡單的買幾增一，或者贈送生日券，與會員的互動是基於公司角度的營銷，而瑞幸是真正在和會員「互動」。

「舉個例子，如果我一直在買瑞幸的美式咖啡，突然有一周去國外出差沒有下單，可能周末就會收到一張瑞幸推送的4.8折優惠券。」如果這些都是人工去算，幾乎難以實現，瑞幸在後台基於數據分析，可以向用戶自動推送。」

三是自動派單系統。在一個人口高密度的商圈，可能有3-5家瑞幸門店，那麼由哪家門店配送效率最高？

瑞幸沒有按照「就近原則」，而是基於演算法，選擇效率最優的方案。假如A店距離客戶近但需要長時間排隊，根據演算法分析，後台就會指定相對遠幾十米，但不需要等待的B店配送。

另一個強大的系統，瑞幸的門店網路，即在線上完成獲客，在線下履約的一個網路。在瑞幸的所有門店中，90%為自取門店，而要開出2000家的自取門店，不是「拍腦門」決定的，是基於數據驅動。

瑞幸的後台系統有一個選址熱力圖，上面呈現了哪個位置客戶密度最大，最適合開店。而這個熱力圖，最早誕生於瑞幸的廚房店。

黎輝解釋，最開始進入一個城市時，瑞幸並不知道自己的客戶在哪，但是通過外賣可以做到：哪裡的訂單最多，哪裡的客戶就做多。因此早期擴張時，瑞幸每到一個城市，就先開一家廚房店提供外賣服務，獲取客戶密度數據，然後同步再開快取店。

「這也是為什麼有媒體報道稱瑞幸關掉了部分門店，關掉的大部分其是早期廚房店，他們已經完成了自己的歷史使命。」

咖啡「新物種」

2018年7月，當大鉦資本A輪領投瑞幸咖啡時，市場便不斷猜測，這個「神秘」的投投資人到底是誰，他投資瑞幸的真正動機是什麼？

黎輝坦言，自己和錢治亞並非因咖啡結緣，二人已是相識十餘年的老友。黎輝曾是華平資本亞太區「掌舵人」，隨後單飛創立大鉦資本，並於2016年離職加盟神州優車，擔任副董事長。

這次投資瑞幸咖啡，是偶然也是必然。

錢治亞是咖啡發燒友，出於職業習慣，她花了一點時間做調研。她發現，中國人並沒有形成咖啡的消費習慣，中國的咖啡市場競爭也不充分。

在中國，現磨咖啡星巴克一家獨大，佔了過半的市場份額，而且毛利非常高，尤其在中國，比美國的定價高30%、40%，一杯大杯星巴克在中國平均價格是30多元（5美元），而在美國只有1.8-2.5美元。

黎輝團隊和錢治亞感到興奮：這是一個高毛利、高頻、高黏性的品類，如果此時切入，成立一家咖啡連鎖店，會激發怎樣的市場反應？

黎輝和瑞幸團隊深知，要想從零開始做一個新品牌，傳統的咖啡連鎖店模式是走不通的，市場已經有過太多不成功的案例，從COSTA、漫咖啡，再到太平洋咖啡，每個品牌的品類定價一樣、杯量一樣、選址方式也一樣，這樣怎能撼動行業老大星巴克？

要對抗星巴克，只有一條路，那就是用新的互聯網思維和速度來做咖啡，從底層改造整個咖啡的工藝製作、供應鏈管理、品牌營銷，門店裝修以及APP設計，提高運營效率。

瑞幸的發展如期走在黎輝、錢治亞一行人的構想軌道中。

2017年底，瑞幸在神州優車總部大堂開出了第一家門店，說是門店，不如說是用來測試系統的樣板店。

隨後，瑞幸在銀河SOHO開出了第二家門店，沒有做任何宣傳，卻花了大量時間去做調整和測試，包括門店大小、布局、門店形象，以及前中後台系統是否跑得通。最後當一切都跑得通時，瑞幸才陸續開始少量開店。

2018年5月8日，瑞幸正式「浮出水面」，此時已在全國開出了500家門店，半年後，這一數字暴增至2073家。

瘋狂的擴張速度引來行業側目，業內有聲音質疑，瑞幸咖啡的商業模式是「燒錢砸流量」。

黎輝認為，瑞幸是將錢投入商業模式的構建，打造品牌認知度、辨識度，是獲取用戶客群必須進行的前期投入。

根據招股書，瑞幸前期品牌投入的錢已初見成效，其用戶數截至2019年Q1已達1687萬，獲客成本也從103.5元降到了16.9元。

即便如此，瑞幸的高速成長依然充滿風險，畢竟上市不是終點，一旦門店飽和、補貼減少，是否會裸泳？瑞幸的發展，還有待觀察。

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