王歡：彎下腰來，做一個能觸動心靈的校長

王歡的笑，開朗真誠，穿透寒冬。靜謐無人的校園一下子生動起來。

師生直呼王歡為「歡校」，她是發自內心的歡喜：「教育者，就應該給生命帶去歡笑啊。」

在他人看來，王歡可謂京城教育界的傳奇人物，10年之內調任4所學校校長，每到一處，都給學校留下一份傲人的業績。執掌史家小學，僅在2018年就受到4次高級別的嘉獎：一舉拿下兩項基礎教育國家級教學成果獎；入選教育部中小學德育工作典型經驗；教育部辦公廳下發公函，向全國中小學推廣史家防控近視、肥胖的經驗……成績斐然，她卻保持著一貫的謙遜和低調。

王歡的真性情也小有「名氣」。電視台請她錄製節目，看到家長教育孩子時的頑固、冷漠，她氣得不顧儀態，「蹭」地站起來與家長大聲爭辯。說起自己曾經的失敗和挫折，她也坦坦蕩蕩，毫不掩飾。從不給自己個人臉上「貼金」；在優雅的外表下，是對教育的執著、對原則底線的堅守——王歡讓我們看到了一個頗有人格魅力的校長。

不能一任校長一個主張，斷了學校的血脈

記者：很多校長都希望能提煉出獨屬於自己的育人或辦學理念。但您到史家小學任校長後，沒有另起爐灶，而是把前任校長的「和諧教育」思想加以繼承和創新。您是怎麼考慮的？

王歡：我認為，新到一所學校，首先要尊重、繼承、保護好學校原有的文化和歷史，然後才是提升與發展。新官上任三把火，有時可能會是破壞性的。我有一個原則，接任校長之後，學校原有的規章制度、習慣做法，甚至學校的一磚一瓦，能不動就不動。如果有需要改動的地方，我一定徵求教師的意見，否則寧可不做。

我要求自己，剛到學校，要彎下腰來，讓大家看見。對大家認為是榮耀點的地方，新校長要有一種認認真真的尊重。一所有品質的學校，大多有延續幾十年甚至上百年的傳統，它們是學校的血脈。不能來一個新校長就提一個自己的主張，斷了學校的血脈，影響基本品質的延續。我到史家的時候，卓立校長在史家工作了48年，他提出的「和諧教育」已經近20年，不僅全體教師高度認同，而且也取得了很大的成績。

我來的第二年，正好是卓立校長從教50周年，「和諧教育」提出20周年，我們就開了一個大型的慶祝會。之前，我們花了一年多時間，組織所有教師，把20年間他們對於和諧教育的思考、實踐、經驗、努力總結出來，編輯成冊，出了一套「和諧教育叢書」。慶典上，我們當成作業交給了卓立校長。梳理、挖掘和諧教育理念，我自己也受益，讓大家看到我不是個人想得到什麼，而是全心全意撲在史家的發展上，所以我一來，就與大家相處得很好。

到史家半年左右，有人問我：王歡，是不是基本都捋順了？我真心誠意地說：「順了，不過不是捋順了，而是從第一天就依順了。」是史家的精神、文化讓我依順了。一位老教師問自己在史家工作的兒子：「卓立校長走的時候，你們哭成這樣，王歡幹嗎？」他說：「王歡哭得比我們還厲害！」新校長是不是對學校真情融入，教師們是能體會得到的，他們看重的是新校長處理事情的方式和原則，以及通過這些體現出來的人品和智慧。

一個好的教育工作者團隊，應該對基本問題有研究和討論

記者：時代變遷、經濟社會的發展，對教育的要求也在變化。和諧教育理念在當下有什麼新發展？對學校起到了什麼推動作用？

王歡：卓立校長提出，和諧教育是要實現人與知識、人與自身、人與人、人與社會、人與自然五方面的和諧，我們把卓立校長提出的五個和諧稱作五大和諧支柱。基於此，我們從2010年起又開始挖掘五大基本意識和五大基礎能力。五大基本意識是創造、生命、責任、規則、尊重，五大基礎能力是表達、自主、交往、自律、實踐。五大和諧支柱、五大基本意識、五大基礎能力，共同構成史家的和諧思想體系。

和諧思想體系落地，關鍵在課程。學校形成了兩級三層的課程體系，一級是基礎性課程，一級是拓展性課程。基礎性課程有兩層，第一層是四大核心課程，包括「表達無邊界」「思維無邊界」「文化無邊界」「健康無邊界」；第二層是四大綜合課程，包括「博物+」「藝術+」「創意+」「服務+」。拓展性課程包括史家書院、博物館、「X」實驗室、金帆藝術團、海外遊學營、創意生活社區、青蘋果俱樂部、社會實踐營等8門課程。

我們將學校課程統稱為「無邊界課程」，希望課程能夠突破時間、空間、人際、專業領域等各種教育要素的邊界，形成新的能力單元，為學生成長創造無限的可能。像「表達無邊界課程」由語文部負責，包含整合後的國家課程，佔80%，還有10%的學科課程和10%的綜合課程。

記者：我們發現，史家課程有鮮明的綜合特色。你們是出於什麼考慮？

王歡：四五年前，北京市中小學開始了一項課程改革，讓10%的綜合課程進入課表，以撬動其他課程改革。什麼是綜合課程，當時我們也不明白，但我們的教師有志向，要讓中國教育走到世界前沿。近幾年，部分教育者有一種傾向，盲目奔跑，今天學芬蘭，明天學美國。但是從來沒有想過，誰跟中國學什麼呢？以我自己近40年的教育經歷，我真的覺得中國教育已經發生了翻天覆地的變化，包括教育理念、教育行為，一大批公辦品牌學校已經在世界上有了積極的影響力。

所以，在做綜合課程的設計時，我們老師不是只立足於一門課程，而是抱著一個很遠大的志向，能不能去做一個改革，第一有民族性，第二有體系性，第三有綜合性，第四有開放性？

通過全校調研，最後聚焦在國博文物上：讓學生從文物出發，了解中華文化，促進人類文明發展。從文物到文化到文明，在這個過程中學習是一種開闊的狀態。我們說它是「博悟課程」。「博」是無邊界，指向學習內容和方式的豐富與廣泛。「悟」是什麼？是讓學生體驗、參與，最後有了感悟、思考和觸動，學生的學習是活生生的。我們認為，這是一種真正的學習狀態。

課程里有一個主題叫「心有靈犀」。老師提出問題：心有靈犀的「犀」是犀牛嗎？如果是的話，中國境內現在是沒有野生犀牛的，那我們老祖宗造字的時候，要是沒有見過犀牛的話，怎麼會出現這個詞呢？

於是學生開始討論、琢磨，用各種方式進行學習。最後他們知道這個犀就是犀牛，靈犀是什麼呢？是犀牛角。他們還查到，有一片甲骨文，上面寫著一個王帶著族人去獵殺犀牛，一次獵殺了70多頭。《詩經》中說「稱彼兕觥，萬壽無疆」，兕觥就是犀牛角，拿它能喝酒、入葯。但到後來，由於多種原因，中國野生犀牛滅絕了。咱們國家出土的石犀牛、鐵犀牛多著呢，後來都當成神物了。最後，孩子們聯想到現在一些人為了獲取犀牛角、象牙而獵殺動物的行為，感情完全迸發出來了。

2018年基礎教育國家級教學成果獎評審，「博悟之旅」獲得一等獎，給予我們很大鼓勵。我們學校有很多國際友好校，每次到學校來考察，我們都給他們上一節博悟課。

還有過一次誤會。一位國際友好學校的教師聽完課後，對我說：「我們上了有史以來最奢華的一節課。」我很驚訝，就是一點石膏、小竹籤，都是網上購買的特別便宜的東西，怎麼叫奢華？

他進一步解釋：「這節課讓我們感受到了五千年的中華文化，它是一場文化的盛宴。這太奢華了！」

在那節課上，學生用兩根小棍、一堆線、一次性飯碗，模擬司母戊大方鼎的製作。學生學著怎麼捆起來更結實，兩個人怎麼配合更協調，想像著水是滾燙的鋼水，做模、做范。現在成語說「一模一樣」，其實原來的意思是一個模子一個樣。這個技術，現在咱們國家的航天技術還在使用。我們的課好玩著呢，開闊了學生的視野、思維、眼界，給了他們一種認識事物的方式，是連貫、歷史性地看待事物、思考問題的方式方法。

這次校本課程的成功嘗試，讓教師受到很大觸動。大家都在思考，到底應該教學生什麼，又該讓學生如何學習？我們必須改變，如果再簡單地用「我講你聽、你記」的方式，根本不行，學生肯定會與時代、潮流脫節。

這種理念促進了學校其他綜合性課程的開發。像「服務+」課程，每年學生完成近1000個項目，都是孩子們在社會中發現問題，然後自己設計解決方案。「放下手機讓我們在一起」，倡導家庭的融洽；「影為愛」關注留守兒童……孩子們不僅深入研究身邊的事，而且他們的家國志向、社會責任感、對別人的關愛都培養出來了。

還有「創意+」課程。學校每年舉辦「商業挑戰賽」。孩子們成立公司，研究一個科技小產品。上百家公司，進三十強、十強、一強，都是學生投票。剛開始，家長還總參與，還有賄選的問題。我說，孩子的事讓他們自己解決。請我代言的公司不是在第一輪就被篩掉了嗎？我覺得挺好，是培養孩子公正、努力，靠實力去做事的過程。而且，在這個過程中大部分孩子都經歷了多次失敗，這也是一種學習，讓孩子學會如何面對失敗，但挫而不敗。

記者：其實就是一種課程育人。

王歡：對，所有的課程最終都要落腳在立德樹人。這是我們全校上下達成的共識。我們還對教育的本源進行過討論，最後集中在兩個字上：「成」「長」。「長」是孩子的特點，這個階段孩子的身體、心理都在長，這是他們的自然特點。我們得尊重，不能揠苗助長，或者說給孩子憋在那兒不讓他們長。怎麼能順勢利導讓孩子「長」呢？要通過教育的正干預，讓他們真正成長、成才、成人。

黨的十八大後，大家討論得最多的就是立什麼德、樹什麼人，怎樣立德、怎樣樹人。一個好的教育工作者團隊，應該對這些基本問題有基本研究和討論。教育本身複雜深刻、內涵豐富，如果大家對教育的理解不同，方向、目標也就千差萬別。對一所學校來說肯定不行，學校必須有共同的方向和目標。沒有共識的話，就不可能共謀，沒有共謀就不可能共為，沒有共為怎麼能共享？

個性化的管理風格之下，是對制度的高度尊重

記者：現在的史家小學已成為一校六址的教育集團。集團化讓學校發展置身於教育大時代的浪潮中。它給學校的管理帶來了什麼挑戰？您是如何應對的？

王歡：史家教育集團有一個品牌中心，專門研究三級品牌，包括集團品牌、校區品牌、學科品牌。我們要求每個成員校都有自己的品牌。我對成員校說，史家是你們的肩膀，有需要你就踩著，史家所有資源，包括人員、財力、物力，需要就說話，但是我們不給人家添亂，不指責。史家教育集團成立以後，有一個原則一直堅持，即20%的共同基因，剩下的80%都是校區自主。

集團化中史家的任務是什麼？是出經驗、出標準、出品牌。我曾經說過自己最大的壓力來自哪裡，來自史家作為品牌得到了各方認同後，當史家的戰略性發展、方向、目標由我來確立的時候，我是不是能帶著史家這個團隊朝前奔跑。集團化後，我們也從其他校區收穫了發展的動力，不是故步自封。

七條小學是一所成員校。剛開始，由於各種原因，學校缺少精氣神。我們與七條小學執行校長和教師一道，挖掘學校近50年來的傳統或項目。發現七條小學有一個堅持了20多年的項目，就是孩子們義務為自行車打氣。現在，自行車越來越少，這個活動堅持不下去了。那對於學校唯一一個幾十年堅持下來的東西，是放棄還是怎麼辦？我們認真做了一次討論，大家認為多年的傳統要珍愛，但是堅持做下去確實沒有意義，怎麼解決？通過討論，大家從這件小事中挖掘出七條小學的精神，叫「再小的堅持也是力量」，不再只是紅領巾義務崗的堅守，更多是精神的堅守，是為人民服務、為社會服務的一種服務意識的堅守。這種精神隨之在七條小學的各項工作中滲透，學校發生了很大變化。

去年，史家教育集團舉辦「六一」國際兒童節慶祝活動，每個校區都會參加其他校區的活動。當時，七條小學執行校長看了史家小學的表演，就跟他的同伴說，瞧著，明天咱們把史家震了！第二天，果不其然，七條小學震了我們，孩子們的表現太好了。我走過去跟他說：「我不僅心服口服，還特別高興，希望你們在更多的項目上能把史家拿下。」

記者：集團化後，規模的擴大其實對管理方式、組織架構都提出了更高的要求，都必須做相應的改變。您在這方面是如何設計的？

王歡：集團化後，我們做了組織架構調整，把原來的教育教學部門合併成學生髮展中心，又成立了教師發展中心、品牌發展中心。這三個核心中心，由學校書記挂帥。我分管戰略發展中心、行政服務中心和督學中心，就管運轉和「大後腰」。學校所有的大型工作，出頭出臉、跟師生打交道的事兒，核心命脈的事都是書記拍板。可以說，學校每年的人事安排是最難的，但我從來不管，都是書記負責。這是我們學校最好的地兒，黨政和諧。我與書記配合得非常好，我從心裡頭認定，黨建引領改革、黨建促進發展。

現在我們學校，要是我出去開會，沒人搭理我，他們自己運轉得好著呢。集團資產上億元，沒有一分錢是從我手裡出去的，就是按流程、章程、程序走，大家共同參與、共同決策，這已經成為習慣。學校的文化建設、方針政策制定，也是這樣。要是哪天我拍腦子想出來一件事兒，沒人搭理我。

記者：確實是高超的管理藝術，也體現了您的管理風格。

王歡：我認為，校長在學校做得最多的，就是不斷地溝通、交流。到後來，做事情大家很有默契，看一眼大家心裡都知道。這是我追求的一種管理境界，也是經歷很長時間才摸索出來的。

跟你們說說我當校長的經歷。第一次當校長是在分司廳小學，那時不會當校長，30多歲，覺得厲害才是校長，得「刀子嘴刀子心」，要有校長的威嚴。那時候有一個老工人說我，「看你這個小丫頭厲害的，眉毛都是立著的」。我心裡那個欣喜，心想你知道我厲害了吧。其實，那是我當校長最受傷的時候。就像物理學上力的作用力與反作用力一樣，你厲害，然後所有反作用力都會回到你身上。後來，我到府學衚衕小學當校長，府學是一個體制改革校，當時的問題比較複雜，環境也不允許我再厲害了。但當很多事情必須改變的時候，還是覺得需要稍微嚴厲一點，事情才能夠快速推進和改變，大家最後給我的評價，說她是一個「刀子嘴豆腐心」的人。

但史家確實改變了我，讓我心甘情願成為「豆腐嘴豆腐心」的人。既然你有豆腐心，幹嗎有那麼討厭的嘴？看到老師的認真努力，我呵護愛惜，不忍心去干擾、指責他們。他們都視史家的榮耀和發展為自己的臉面，他們對史家有強烈的熱愛、忠誠，我根本張不開嘴對他們的工作進行指責，只能給更多的支持、更多的托舉、更多的尊重。我跟教師說，因為有了心靈的溝通和信任，有時候我就不去打擾你們，不去給你們添亂，可能就是對你們最大的尊重和支持了。否則的話，我到哪兒，張嘴隨便講話。我講完以後，你尊重、聽從我吧，我可能是片面的，是不周全的，因為現在集團的事情很多，我可能有不深入的時候。教師不聽我的呢，兩個人的情緒狀態就會出問題。

所以我就希望，大家隨時隨地跟我進行電話溝通或者見面溝通，不繞彎子。到史家這麼多年，我們只有一個不一樣的觀點，到現在我也沒說服史家老師，反過來倒被他們深深影響了。我剛來不久，聽見一個幹部給教師開會，說話挺嚴厲，其中一句是「無功就是過」。做到這個份兒上太難了！但我對這位幹部的工作態度和積極性，是很感動的。後來，我跟他們溝通。我說，大家可以有錯，可以有過，只要是積極、認真、努力、全心全意去做了，只要不觸碰教育的底線，出了問題，大家齊心協力，相互幫襯、共同克服，不要害怕出問題。

我還有一個觀點，對那些報喜不報憂的教師、幹部挺尊重。那些喜怎麼來的？都是拼搏出來的。不報憂就瞞了嗎？現在能瞞得了嗎？瞞不了，都是自己化解掉的。一個部門、一個幹部不給你上交憂，其實就是擔當責任。有的教師可能一年、兩年甚至多年都沒與我說過話，但是我內心對他非常尊重，因為他一定兢兢業業、認認真真、任勞任怨、嚴嚴謹謹，工作中沒出任何差錯。這樣的教師比優秀教師也不差。一所學校需要極少數的教師做標杆、做旗幟，但不是常態和大多數，支撐起學校的是這些看似普通的教師，他們一樣應受到尊重。

喚醒教師的發展力

記者：有人說，在每一所學校里，都有一群可以成為領袖教師的「沉睡的巨人」。如果喚醒他們，學校將得到發展的最強動力。建設教師隊伍、喚醒他們的力量，是校長最主要使命之一。您認為，現在的教師隊伍建設面臨哪些新的挑戰？您是如何應對的？

王歡：史家在教師隊伍建設上有一個理念，就是積極構建教師領導型的治理結構。現在6個校區500多位教師，層級式管理確實不行了，而且哪一個教師不思進步、不思努力？但是職稱指標、幹部指標都有嚴格規定，不能突破。所以我們為教師開啟「第三條成長之路」，即發展他們的專業影響力與學術領導力。最初評出64名教師，包括市級學科帶頭人、金牌項目、集團項目獲獎的教師，成為「領袖教師」，為他們開教育教學研討會，成立工作室，誰願意跟著「領袖教師」學習，就進入他們的工作室。教師之間這種互相學習，我們叫「互為領袖、相互追隨」，您的教育主張我同意，我是您的學員；但我有主張，您也可以跟我共同研究。

原來是野蠻生長，誰有想法誰就干。現在學校組織大家，形成了積極向上有序的一種成長，自然而然地成立了「史家學院」。它是一個虛擬的學院，是讓每位教師進行職後繼續教育的學院。

教師要不斷地學習，我們希望史家小學同樣也是史家學院，讓教師每一天都在真實的場域中進行教學研究、專業發展。我們讓教師把自己在日常工作中的思考和經驗總結、提煉出來，每個學期至少20個人，給大家講課。我們開始做史家學院的菜單課程時，內容特別豐富，幾百名教師的教育教學思想、教育教學成果都呈現出來了。

記者：是教師教教師？

王歡：對，教師自我教育。所以後面又有了64個研究室，任何一個「領袖教師」都可以是研究室主任，都是虛擬的。通過這些方式，讓教師的職業價值、自我價值、社會價值和精神狀態都有提升，也有效推動了「行政權力與學術權力的相對分離」：一是教師有專業發展空間。學校為教師創設會議、刊物、著作等各種平台，不斷擴大他們的專業影響力。二是教師有專業自主權。教師有自主安排研修計劃、自主組建研修團隊、自主決定研修內容、自主進行成果展示的權利。三是教師有專業決策權。有關教師發展、課程建設、學業評價等方面的專業事務，由教師進行專業決策、自主管理，避免行政權力包辦。

通過這些舉措，引導教師不斷地自我要求、自我發展、自我進步，解決了教師的職業倦怠問題。

記者：您最喜愛的一句教育格言是什麼？

王歡：不管在哪裡，我都特別自豪地說，我是一名小學教師。在分司廳小學當校長的時候，校長室不都得掛一幅字嗎？我認真地找，找到了贊可夫的一句話：「當教師必不可少的，甚至幾乎是最主要的品質，就是要熱愛兒童。」到現在，我也很喜歡這句話。

我獲得過很多獎，辦公室牆上貼的唯一獎狀「零米粒獎」是孩子給我頒發的。在我看來，孩子們對我的肯定是分量最重的獎項。

一次，我在一年級部吃飯。一個孩子端著一個餐盤，上邊有半塊麵包，過來就要扔。我無意中一抬頭，看到了。孩子緊張得不行。作為教師，我應該教育他不能浪費糧食，可孩子扔麵包應該是有原因的。我就對他說：「我剛吃了早點，覺得少半塊麵包，你能把盤子里的麵包給我吃嗎？」孩子特別高興，把麵包給我，一溜煙跑了。

我想，這樣既教育了孩子不要浪費糧食，又讓他的緊張、害怕、自責消失了，他還有很愉快的一天。結果讓我沒想到，6年里，只要這個孩子看見我，就過來摟我一下，叫我一聲就跑。給他頒發畢業證書的時候，他使勁兒抱著我。所以我覺得，做好教育的本分，做好教育的本職，才能夠做一個好校長。教育的品質體現在哪裡？就體現在這些可以觸動心靈最柔軟之處的地方。

記者：校長很忙，有時間學習嗎？

王歡：每個人的學習能力、學習方式都不一樣。對我而言，開會、研討、讀書都是很好的學習，能夠學到不同的思維角度、思維觀點、表達方式、邏輯方式。我還特願意聽書，聽《曾國藩家訓》和王陽明的《傳習錄》，特別受益，到別的學校去學習，我也愛聽別人講，學習是無處不在的。

《人民教育》雜誌2019年第8期

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