人人都在談的數字化談轉型，巨頭微軟是如何做到的？
趙質忠：微軟大中華區人工智慧暨數位轉型負責人
林奕威：DDI大中華區學習發展諮詢總經理
這是微軟大中華區人工智慧暨數位轉型負責人趙質忠和 DDI大中華區學習發展諮詢總經理林奕威@一刻talks的對談視頻。趙志忠表示即便是現在走在科技前沿的微軟，也面臨著數字轉型。如何轉型？從高新技術到公司文化管理到領導能力提升，微軟一直在反思中成長，摸索出一套獨到的轉型方法。林奕威回應到，這也與DDI鍥而不捨倡導領導力的原因不謀而合，領導者需要幫助員工看到未來，釋放潛力，賦能於人共創輝煌。
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今天面對數字轉型的所有企業都渴望知道，員工超過10萬、業務遍布190個國家的微軟，近年來是如何在CEO薩提亞·納德拉的帶領下，重整旗鼓、開啟新篇章，成功邁上數字化轉型之路的？
看巨人微軟如何再次起舞，並從其經驗與做法中提取其普世價值，以啟發所有面對數字化轉型的企業與個人。
啟示1
與其別人來革你的命，不如自己革自己的命
趙質忠：2000年到2014年左右，微軟的股票是低迷的，不是說不賺錢，而是大家認為微軟已經喪失了整個領導的地位，對未來市場的領導地位已經不見了。所以在CEO薩提亞·納德拉上任後，我們開始了一連串的數字化轉型。很多人其實在某種程度上會擔心，轉型的話，之前的東西怎麼辦？但是我認為關鍵是，與其等到人家來革你的命，不如你自己開始。
而無論怎麼轉型，還是要回到初衷。微軟當初的使命是讓每一個桌面都有一台PC。薩提亞·納德拉上任後，就說要把使命感找回來，微軟現在的使命是賦能於每個個人與每個企業，幫他們成就不凡。其實所有技術都來自於人性，都要以使用者的場景作為出發點，技術再怎麼快，再怎麼好，沒有人也是沒意思的。所以，其實我們現在的轉型就是圍繞這幾個點在往下走。
林奕威：薩提亞強調要讓員工找回初心，而根據我們DDI 最新的《全球領導力展望》調研報告，一個公司有好的願景跟使命會提升他們的競爭力，因為這樣更容易建立文化，文化使他們在面對挫折的時候有更好的復原力，帶動員工的積極性，並且他們對於這個組織的責任感也會增加很多。當薩提亞提出這件事情的時候，你們內部有沒有產生一連串的火花？
趙質忠：管理大師彼得·德魯克說過一句話，「Culture eats strategy for breakfast」，戰略訂得再好，但是整個企業沒有相關文化的配套，戰略沒辦法落地也是惘然。薩提亞認為CEO的C，代表的就是Culture（文化）。作為CEO，他為了重塑文化，改變部門與部門之間的競爭現狀，提出了同理心的概念，讓大家從對方的角度去想，讓整個微軟真正變成了「一個微軟」。當然，對於領導者而言，儘管要從對方的角度出發，但該罵的還是要罵，該要指導的也還是要指導，以便能夠激勵對方的活力，讓他跟你一起往前走。
啟示2
持續不斷溝通，讓領導力下沉
趙質忠：在薩提亞四年前單刀赴任，進行微軟數字化轉型時，他認為：改變，必須從內部發生。整個轉型中很重要的一點就是通過持續溝通來澄清組織的願景與戰略，同時賦能於一線的領導者，讓他們依照他們碰到的不同情況做決定，改變碰到的困境。最重要的關鍵是，一線的領導者，也要有轉型的共識。因為如果他們沒有共識的話，很多公司轉型，只有老闆在自high要轉型。但過了3個月之後，什麼都沒有發生。
林奕威：轉型時要做溝通這件事，大家都會講，也很常聽到，薩提亞有什麼不一樣的做法嗎？
趙質忠：溝通是要讓人家聽得進去，所以同理心很重要。因為你要讓員工知道，為什麼我要這麼做，對我的好處在哪裡？薩提亞每一個月都一定會挑1到2個小時，跟員工互動。除了澄清微軟的方向以及目前數字化轉型的進度。他會開放讓大家提問，通過直播的方式公開回答員工的問題，讓員工找回初心，找到大家原始工作的意義跟價值。
林奕威：其實，一個好的領導者在做願景領導的時候，除了指出一個前進的方向，告訴大家我們要去哪裡，我們怎麼去之外，更大的一塊是，他要能夠了解，去到那個地方，對於員工的價值是什麼，好處在什麼地方，但是員工在做的過程當中，可能會遇到很多的挑戰，領導者要真的能夠理解，並且感受到員工的挑戰在哪裡，並且讓他們知道我真的了解，後面我還要提供什麼樣的支持，在這方方面面的溝通狀態下，員工才可能會跟著他持續地往前走。
這是一個持續而且重複的溝通，並且我們也看到，薩提亞真的願意從神壇上走下來，接近一線的員工跟一線的主管，讓他們的聲音能夠被聽到，然後跟他們做有效的互動。DDI的一項調研發現，現在正是領導力需要下沉的時候。也就是讓一線的領導者真的感受到公司到底要轉型去哪裡，因為他們是前線聽得見炮火聲音的人。
趙質忠：對，其實關鍵不是在於你能夠回答多少問題，關鍵是在於你要有這個機制，讓員工知道，有個渠道可以直接跟CEO對話，關鍵是在這個機制的象徵意義。因為就算我每個月做，我能回答多少個問題？微軟有10萬員工呢，你不可能每一個人都問到。
林奕威：總結而言，微軟的成功轉型，首先就是確立很明顯的願景跟使命，接著設立很完善的機制和交流的渠道，不斷傾聽員工的聲音，了解他們的難點跟痛點在哪裡，並且有耐心地持續溝通，最後就是依靠一線的員工和一線的領導者。因為他們是最靠近客戶的那一群人，透過他們，整個公司的轉型才能更加快速，並且更加順利。
啟示3
技術只是工具，領導力內核不變
林奕威：有了戰略，有了溝通，打造了文化，但組織內的基層員工，在能力上是有差異的。對他們來講，有時會心有餘而力不足，這個問題該怎麼處理呢？
趙質忠：我們現在非常重視提升員工的技能，也配套了相關的學習平台。但首先，要讓學習的觀念發生變化，學習不是為了CEO，而是為了我自己，因為在雲世代，技術千變萬化，你需要投資自己。我們也鼓勵所有的管理者與員工對話，就是Coaching（教練）的概念，一定要能夠激勵下面的員工。因為今時今日，沒有一個人是所有的專家，在雲世代，銷售除了接觸CIO，還要接觸CMO、CHRO、CFO等一大群CXO，與他們討論的東西其實很不一樣，學習如何與他們對話，是我們鼓勵所有員工要做的事。
林奕威：你剛剛講到要提升員工的技能，但DDI發現，許多員工學了很多東西卻無法應用，為什麼呢？過去很長一段時間，許多公司都在推輔導或是教練技術。但這些教練技術，很多都是在講如何進行面對面的有效輔導。然而，在數字時代，我們看到另一種特殊場景，我常問領導者，你一個月見不到員工幾次面，要如何輔導？他們說，用微信、語音、郵件、電話。可見，輔導的目的沒變，依然要協助員工調整心態，提升能力，改變行為，實現績效，但輔導的方式跟以前非常不一樣了，也被叫做碎片化的輔導。場景不同，以前老一套的輔導技巧，在數字時代也就沒那麼適用了。
趙質忠：原則都不變，所謂的科技只是工具，所有的技術都是工具，關鍵是一定要有互動。並且很多時候，時機的重要性大過時間，例如一個管理者帶銷售見客戶，在會議之前和之後的各10分鐘做輔導，效果會更好。
林奕威：我們的確發現，數字時代，領導力的內核本身並沒有改變，但是現在數字化的場景改變了，所以需要作出調整。舉例來說，除了輔導這個能力外，現在新的技術這麼多，他們需要學習。但是知識每半年，甚至3個月就被迭代掉，所以需要超級快速地學習。有些人面對紛繁複雜的新技術，得了知識焦慮症，所以要如何快速地去學習或激勵人心呢？現在有很多項目立項之後兩個月，又打掉重立。員工覺得老闆朝令夕改，但這是數字時代的常態，過去激勵人心的方式現在可能不適用了，但依然需要領導者能夠帶動大家的願景價值。
啟示4
賦能個人，共創未來
趙質忠：在數字化轉型的過程中，微軟學習到的第一點叫做迫切性。一旦決定了，就要劍及履及地往前走，上行下效；第二點是賦能。賦能有很多的含義，現在說的賦能，是如何賦能一線員工，讓他們有足夠的空間去改變；第三點就是如何創造出良好的學習環境。現在微軟內部也在推行，讓所有的員工都要去做一些技術認證。最後，我還要強調一點，數字化轉型是做得到的，微軟做得到，你們也做得到，只要你們的方向是對的，文化有了改變，有相關的工具，去做整個分析和整個行為的量化，這樣就能夠確保成功的幾率會更高。
林奕威：其實我們具有高度的一致性，DDI將使命和願景作為我們的北極星指引大家的方向。接下來，需要有同理心去理解轉型過程中員工的狀況，理解他們，激勵他們。再來就是要透過持續的溝通與配套機制，來打造一個文化，讓這個文化能夠鞏固人的行為。最後，就是要賦能員工和領導者，能夠讓大家共創未來。
最後，對於個人而言，應該怎麼樣去面對數字化轉型或者未來呢？DDI發現其實在數字時代，人才需要具備的是十大能力和六大潛力。能力的部分包括了數字化敏銳度，了解技術，願景領導的能力等。潛力方面則是容許試錯，願意承擔風險，這是在VUCA時代中，必須要有的。有了這樣的對標體系，未來就可以進行自我檢核，如果還有欠缺，應該怎麼前進。不僅是從企業端，DDI也希望從個人端助力大家更好地適應未來的數字化轉型過程。
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