李翔×李豐：2億新增城鎮人口的消費覺醒，誰來「收割」？

獵雲註：李豐是峰瑞資本的創始合伙人，他定期與得到總編輯李翔深聊，復盤中國商業力量。今年，李豐談的是消費領域的商業機會，為什麼中國消費還能不斷增長，與國家大環境有哪些關聯？抓住這波流量機會後，公司應當如何改變，才能長期留住消費者？本文轉載自峰瑞資本（ID: freesvc），作者李翔。

2019 年，每隔一段時間，豐叔會和得到總編輯李翔深聊一次，然後把交流的內容分享給你。歡迎關注得到 APP【李翔知識內參】，並鎖定峰瑞資本微信公號【ID：freesvc】。

今天推送的是他們第二次交流探討的內容，話題聚焦於消費和零售行業的新機會。他們談到了中美消費市場的增長，豐叔說，要不是去年人民幣貶值了，中國 2018 年就已經超越美國成為全球最大的消費市場。

在中美貿易戰再次變得焦灼、貿易受到影響的當下，邀請你一起來看看他們對中國零售和消費行業的拆解：

從淘寶、京東、到唯品會，再到拼多多，我們應該用一個什麼樣的框架來看待消費和零售行業的演變？

當我們一致認為貿易戰是一個長期變數，出口市場初露陰霾，中國消費零售領域有哪些巨大的、確定性的機會？

未來 10 年，面對2 億新增城鎮人口的消費覺醒，誰能抓住這波新的人口紅利？以及，有效的下沉的策略長什麼樣？

希望能對你有所啟發，歡迎與我們交流探討。

李翔專訪李豐：怎麼在消費和零售行業找機會？

文 /李翔，得到總編輯，首發於得到APP《李翔知識內參》

為什麼中國消費市場仍會增長？

李豐是峰瑞資本的創始合伙人。他是一位思考力非常強的投資人。我們此前曾經介紹過他對於 2019 年的宏觀經濟局勢的思考。「時間的朋友」跨年演講也不止一次引用過他的觀點。

投資人這個職業，讓李豐形成了一種思維方式：首先，要能迅速對一個領域形成從歷史到現在的宏觀認識；然後，要做出判斷，要不要投資這個行業中的公司，根據什麼標準來投資。

這種思維方式，如果換成跟我們每個人都相關的表達，其實就是判斷一個行業有沒有前景，以及機會在什麼地方。因此，無論你是想要自己創業，還是想要尋找一份上升期的職業，都能從他的分享中獲益。

這一次李豐想要跟我們分享的，是他對消費和零售行業的思考。

2018 年，中國的消費品零售總額增長了 9%，高於 GDP 的增速，達到了 38.1 萬億。如果不出意外，這個數字會在 2019 年超過美國。中國到時候會成為全世界最大的消費市場。

儘管在 2017 年和 2018 年，不斷有投資人和互聯網企業家站出來說，消費互聯網領域的機會已經不多，未來更大的機會屬於產業互聯網。但是，從歷史來看，零售和消費，也幾乎可以說是中國機會最多、並且在不斷產生明星公司的領域。從國美、蘇寧、物美到阿里巴巴、京東、拼多多；從海爾、格力、蒙牛到小米、海底撈。

李豐對消費和零售行業一直都很關注。他自己也投資這個行業中的公司，比如堅果零售品牌三隻松鼠。他顯然認為消費零售領域，仍然有不少機會。李豐曾說過，從世界範圍來看，第一次世界大戰之前，英國向全世界輸出了立頓和一些酒類品牌；第二次世界大戰之後，美國輸出了沃爾瑪、肯德基和麥當勞等品牌；上世紀 80 年代日本崛起，貢獻了索尼和松下等品牌。按照現在中國經濟增長的速度，可以想見，未來全球的大消費品類，都會有中國品牌的一席之地。「2017 年」時間的朋友跨年演講，就引用了李豐的這個觀點。

應該用一個什麼樣的框架來看待消費和零售行業的演變？怎麼去尋找在消費和零售行業中的機會？這是李豐這一次要分享的內容。

擁有 38 萬億零售總額，除了美國之外，中國已經是全世界最大的消費市場。即使不再增長，這個龐大市場內部的微小調整，也會創造出巨大的機會。更何況，它還在以高於 GDP 增長的速度在增長。

李豐說，有三個因素決定了，中國的消費市場必然會增長。這三個因素是：

第一，中國的繼續城鎮化帶來的城鎮人口的增加。按照國家統計局的數據，到2018 年年底時，中國常住人口城鎮化率是 59.58%，城鎮常住人口超過 8.3 億（83137 萬）。根據國務院發布的《國家人口發展規劃（2016—2030 年）》，到 2030 年，中國人口會增加到 14.5 億人，常住人口城鎮化率要達到 70%，也就是 10.15 億人。也就是說，未來十年，中國會增加接近兩億的城鎮人口。這相當於增加了接近兩億的城鎮消費者。

第二個因素是中國人均可支配收入的增加。參照中國經濟增長速度和過往的政府經濟規劃，每隔十年，中國的人均可支配收入都會增加一倍。2020年中國的人均可支配收入，要比 2010 年時翻一番；2010 年比 2000 年翻一番。可以預計，這個速度會繼續保持。而且，已經有投行給出了這樣的數字預期。摩根斯坦利在 2017 年的一份報告就預計，到 2030 年，中國二線城市居民的人均可支配收入將增加一倍。

第三個因素是中國居民金融結構的調整。政府明確了房子是用來住的，不是用來炒的之後，房地產的投資屬性被抑制。它帶來的結果就是，在居民的負債結構中，用於購買房地產所增加的負債，不會再上升了。這相當於在居民個人的金融結構中，騰出了空間，轉移給其他消費。

這三個因素加起來，簡單來說就是，更多人會有更多錢用來消費。這是一個不斷在增長的巨大的市場。這是宏觀層面的考量。

淘寶、拼多多與中國的房地產

然後，我們可以看一下中國消費零售行業最近十多年的發展。從早年的淘寶，後來的京東、唯品會、拼多多，再到今天線上線下結合的新零售。

過去十多年消費零售行業的發展，可以這樣描述：城鎮化和居民收入的增長，創造出了新的零售和消費需求；上一波零售和消費行業的玩家，沒有做好準備來承接這種需求，於是創造出了需求和供給之間的缺口；這道缺口，可以由新的玩家藉助新的渠道、新的流量、新的商業模式來滿足；同時，中國製造業本身發展出的供應鏈能力，可以在製造端，去配合新的玩家滿足這種需求缺口。

簡單而言，經濟增長和城鎮化創造出需求，已有的消費零售行業滿足不了這種需求，這時候，就是創新模式出現的機會。同時，中國本土因為對外貿易，發展出了強大的製造能力和供應鏈。這種製造能力和供應鏈，在合適的情況下，可以支持創新模式更快發展。

李豐提供了一個有意思的視角，來觀察供給和需求之間的差是怎麼出現的。那就是，去看地產在不同線別城市裡的推進。

一個有意思的順序是：隨著城鎮化的進行，住宅地產先開始下沉，然後是商業地產。住宅地產的發展，意味著這一線級的城市，收入和消費水平發展到了一定程度，買得起好的房子。然後，商業地產的發展，意味著這一線城市的居民，在住房之後，開始追求好的生活消費，比如零售、娛樂、服務、教育等。

商業的每一步下沉，都是房地產和商業地產先行，從一線城市到二線城市，到三四線，再到縣城。萬達開發萬達廣場就是這樣。從北京萬達開始不斷下沉，到三四線城市去開發萬達廣場。2014 年時，萬達就已經把到三四線城市乃至縣城開萬達廣場，作為目標。當時王健林說：「萬達的商業模式，小城鎮照樣可以做，我們現在已經在一些縣城做。萬達廣場分成 A、B、C、D 四個級別，最終萬達廣場會走入很多縣城。」

房價的上漲也是同樣。從北上廣深的房價漲，再到二線漲，再到三四線漲。每一次這個現象發生，就意味著那個地方的老百姓的生活水平已經到了，有新的消費需求開始出現。

房地產和商業地產在一個城市的繁榮是一個信號，標誌著這個城市的居民收入水平，以及為美好生活買單的消費意願，都已經準備好了。需求側已經到位。

接下來就是供給側的問題。如果商業地產公司足夠強大，當然可以通過招商，把一部分好的供給和品牌帶到低線城市中。但問題是，很多情況下，這些品牌往往並沒有做好準備，下沉到這些城市中。

地產能下去，零售下不去。地產能下去意味著需求存在，零售下不去意味著供給滿足不了需求。

這時候，需求和供給之間的缺口就產生了。這道缺口就是當地的消費水平，同當地消費者能夠得到的服務和商品之間的差。這時候，也是創新型公司的紅利和風口出現之時。

過去二三十年整個中國消費和零售的發展都是如此。地產和商業地產最早在包括北上廣深在內的一線城市得到開發。來為北上廣深一線城市消費者提供商品和服務的，包括很多國際品牌和中國早期的大型零售公司。

然後，住宅和商業地產開發開始下沉到二線和三線城市。但是，很多品牌和零售商沒有隨之下沉。這時候，就會出現新型的商業模式來滿足這種供給和需求之間的差。如果這個階段，在供應鏈這個環節也會有相應的變化，讓擁有製造能力的公司，願意來配合這些新商業模式的消費零售公司，這個機會就會更好。

舉例而言，中國 B2C 電商的繁榮，是在 2008 年之後。包括京東和唯品會在內的公司都崛起於這一時期。這一時期，正好就是中國的商業地產開發開始下沉到二三線城市的時候。這些城市的消費者需求已經出現，但是線下零售比如百貨商店並沒能很好地去承接和滿足這種需求。與此同時，2008 年金融危機，又讓國內擁有強大製造能力的工廠，開始被迫轉向國內市場。供給需求差的出現，國內供應鏈的配合，再加上互聯網電子商務這種新的模式，成就了唯品會和京東這樣的公司。

代表性電子商務公司：

淘寶 2003 年 5 月創立，2008 年天貓前身淘寶商城上線；

2007 年，京東前身京東多媒體網正式更名京東商城；

2008 年 12 月 8 日，唯品會上線。

2010 年，聚美優品成立，化妝品團購。

2015 年，拼多多成立。

最新一個被大家注意到的電商公司拼多多，也是一個例子。拼多多創始人黃崢就曾經表達過類似的意思。他說，在一個四五線城市，大家比之前富裕了很多，開始出現了消費提升的需求，但是當地在商品的豐富程度上，和北京上海這樣的城市差距還非常大。同時，中國有大量為品牌做代工的工廠，製造能力非常強。「一頭需求在那兒，一頭供給也在那兒」。這時候，4G 網路、智能手機、物流網路，讓新的商業模式成為可能。用黃崢的話說，「它有可能會用新的方式，促進生成出不一樣的新時代的品牌出來。」

不過，李豐說，從這個供給需求差看行業的脈絡里，還有兩個值得注意的變化因素。

第一個變化因素是，每一次創造出來的供給和需求之間的缺口，它合上去的速度會越來越快。也就是說，留給新玩家的機會窗口，時間越來越短。因為會有越來越多的玩家，來爭奪同一個機會。

當年淘寶面對的競爭對手，基本上只有線下的零售商。對當年淘寶的很多用戶而言，TA 面對的是線下又貴又不好的產品，當線下零售業滿足不了 TA 的需求時，TA 會迅速轉換到線上。

對於 2008 年前後起來的那一波 B2C 的電商而言，它的競爭對手，既有其他電商公司，又有一小部分線下零售商。這些零售商一方面自己會試著提供更好的線下服務，另一方面也會嘗試去做線上，無論是自己去做電商，還是藉助於天貓這樣的平台。

順著時間線推移，到了 2015 年之後，競爭也更加激烈。如果你是一個新玩家，跟你競爭四五線城市用戶的，包括淘寶、天貓、京東這樣的電商公司，包括線上線下結合的新零售公司，包括純線下的公司，也包括跟你同樣模式的公司。

因此，如果僅僅只是通過流量端的創新，抓住了一個彌補供給需求缺口的機會，那麼，等到越來越多玩家意識到這個機會，紛紛湧入時，你的生存空間就會受到擠壓。

最典型的一個例子，是最早一批淘寶上的大商家。李豐說，如果你去看天貓剛開始做雙十一的前幾年，所有品類的前十名幾乎都是互聯網品牌；到了 2015 年之後，絕大部分品類的排行榜里，都不再是互聯網品牌了，像優衣庫這樣的傳統大品牌開始逆襲。「這中間發生的事情，就是擁有供應鏈和品牌能力的線下零售商，學會了線上的玩法。」

對應到當下，李豐說，憑藉微信帶來的這一波流量紅利起來的新玩家，面對著線上、線下和「線上 線下」的玩家們的競爭，可能這一波紅利的時間窗口，只能持續一兩年。如果從 2018 年開始算，那到 2019 年基本上就沒有了。

這一波紅利最典型的代表就是所謂的社區零售。李豐的觀點是，過去歷史已經驗證過，新出現的流量形態，只會導致非常小比例的成功案例，即使短期看起來非常成功。

這個框架里的第二個變化因素是：每一波玩家面對的供給和需求缺口裡，用戶的人口結構也不同。

最早淘寶吸引過來的用戶，全都是出生在 1985 年前後的年輕人。這個用戶群是最有增長潛力的用戶群體。他們在未來 15 年，都是同時擁有購買力和消費決策力的用戶群。只要淘寶自身的迭代速度，能夠滿足這些用戶不斷出現的需求，淘寶就擁有了一批客戶終身價值最高的用戶群。

再後來，當包括唯品會和聚美優品這樣的電商公司起來，面對三線城市的白領時，會發現，這個用戶群體的增長空間已經沒有那麼大。因為她可能已經是一個年輕的媽媽，消費結構中很大一部分要被圍繞孩子的花費佔去。

再接下來的一波，新的玩家們要面對的用戶，很可能是剛剛接入移動互聯網的、更低線城市的中老年用戶群體。這部分用戶群體的消費增長空間就更小一些。

這兩個變化因素，供給和需求差的時間窗口越來越短，用戶結構不同帶來客戶終身價值的不同，都會影響一家創新公司的價值。

新框架「知道-得到-做到」

在中觀層面，李豐說，其實消費零售行業的發展，都可以被放到一個框架去考量。

這個領域，只要存在供給和需求之間的差，就會有機會存在。具體而言，就是當消費需求已經出現，或者已經被創造出來，但是已有品牌商和零售商的供給卻沒有跟上，這中間就是新的品牌商和新的零售商的機會。就像之前分析的。

消費零售行業的本質，就是用供給來滿足需求。李豐把這個過程，切分為三個環節，並且分別用三個詞來概括，那就是：知道、得到、做到。「知道、得到和做到」就是他構建的，去理解消費零售行業的中觀框架。

知道，涵蓋的是跟消費相關的媒體、內容和信息行業；得到，涵蓋的是渠道和品牌領域，其中涉及到包括物流和履約等問題；做到，指的是生產和製造領域，也涉及到比如庫存等問題。

這個行業所有機會的出現，是從「知道」這個環節開始。這個環節，也是互聯網人經常說的流量端。

在電視是最強大的流量端的時代，中國的消費零售行業，流行著「標王」的說法。標王指的是，在中央電視台黃金時段廣告段位競標中，出價最多的廣告主。拿下標王的，幾乎都是消費品牌。包括一些酒類品牌、牛奶飲品品牌、和家電品牌。

在當時，「知道」這個環節相對簡單。因為入口都是大的傳統媒體，包括電視、廣播和報紙。消費者通過這些傳統的入口，知道品牌的信息，喚醒需求。然後，傳統的渠道去承接這些需求。

在互聯網和移動互聯網出現之後，內容形態以及獲得內容的入口都在變化。「知道」這個環節的變化相當快。這個環節的變化會給消費零售行業創造出了很多機會。回頭去看，每一次大的內容平台變化，都會給「得到」這個環節創造出機會。

比如，微博作為一個大的「知道」平台出現，很多消費者開始從網紅和意見領袖那裡「知道」消費內容。這部分流量和作為渠道的「得到」環節結合，就出現了網紅電商。然後是微信。微信作為一個大的「知道」平台，不僅僅是創造出了基於微信平台上的電商，還帶起了社交電商的潮流。

接下來，是快手和抖音這樣的短視頻平台。

當消費者「知道」卻不能「得到」時，就表明，在需求和供給之間出現了錯配，這時候，就是新的消費零售公司的機會。知道卻得不到的情況，會表現為，已有的消費零售公司，市場下沉速度跟不上。最簡單的例子，四五線城市對美好生活的嚮往，怎麼得到滿足。他們已經從電視和互聯網上知道了好的消費是什麼樣子，而當他們的消費能力也開始上升，但是已有的消費渠道卻滿足不了時，就會產生知道和得到之間的差。

互聯網巨頭之間出於競爭目的互相屏蔽，也會創造出知道卻得不到的情況。比如，大的流量平台也就是「知道」平台，和大的電商平台也就是「得到」平台之間的關係。微信和淘寶之間的互相屏蔽，就創造出了其他「得到」平台的機會。最著名的新的平台就是拼多多。

相應的，作為一個大的「得到」平台，淘寶的策略也很明顯。它在採用各種辦法去購買流量入口，想辦法讓從「知道」到「得到」之間的路徑能夠通暢。阿里巴巴投資了微博、B站和小紅書，也跟短視頻平台抖音建立合作關係。

然後，在「得到」環節，如果公司能夠幫助消費者去更好地獲得商品，也能創造出屬於自己的機會。最典型的例子是早年京東的崛起。京東通過大手筆地投入物流，讓對速度有要求的用戶，可以更好更快地「得到」商品。這個動作成就了一個幾百億美金市值的公司。

早年淘寶也在「得到」環節做了很多努力。比如，通過支付寶去解決履約的問題。同時，淘寶也在通過撬動第三方物流公司的方法，去解決配送問題。

「做到」這個環節的變化也能創造出機會。最典型的例子是電商公司唯品會。當 2008 年金融危機發生，影響到服裝品牌的出口之後，作為供給端的服裝品牌，出現了大量的存貨。這時候，幫助工廠和品牌來打折銷售這些存貨，就成為一個機會。

這個框架中的另一個變數是：消費者的成長。舉個例子，比如前面提到，唯品會和聚美優品這樣的電商公司，他們捕捉到了供給需求差的機會，搭建了一個從知道到得到的平台。用戶在它們平台上的行為，就像很多中國人頭幾次出國後喜歡到奧特萊斯購物一樣，是用盡量便宜的價格，去買大家都知道的品牌。但是，當消費者成長之後，不再追求用最便宜的價格去買所有人的都知道的品牌。他們變成更理性成熟的消費者，會在合理性價比的範圍內，去選擇自己喜歡的產品和品牌。於是，他們會轉移到一個更好的得到平台上。

2018 年最熱門的電商創業公司是拼多多。拼多多成為一個新的「得到」商品的平台，一個很大的原因是，微信和淘寶之間的互相屏蔽。於是，微信這個知道平台培養出的用戶需求，被拼多多滿足。相當於是微信 拼多多，幫助很多消費者完成了從零到一的過程。

接下來的挑戰就是，當這部分用戶，變成成熟用戶以後，他們會追求更好的「得到」。這時候，他們是否會去到更好的「得到」平台，比如淘寶、京東。要想不被用戶拋棄，那就要向更後端的「做到」走，創造出更優質的供給。

也就是說，通過流量端的創新，來獲得用戶，停步在「知道」和「得到」層面，可以捕捉到消費零售行業的機會。但是，當消費者完成了從零到一，變成成熟消費者之後，他們中的很多人會轉向去追求更好的「得到」。這時候，公司就必須繼續向後走，走到「做到」這一層，通過做到更好的供給，來滿足成熟消費者的需求。淘寶一直在講的 C2B，從消費者到工廠，就是想要努力走到「做到」這一層。

消費者成長是推動「知道-得到-做到」這個過程加速的關鍵變數。我們可以以這個框架來看一眼時下的一些熱門話題。

比如，下沉。李豐說，好品牌一定會有一次巨大的機會。原因非常簡單，因為消費者在完成了從零到一的啟蒙之後，一定會追求更好的「得到」。那些在「做到」上有優勢，能夠提供更好的「得到」的品牌，如果能夠成功下沉，就會獲得一次巨大的市場機會。

當然，這裡面也面臨著一連串的問題：比如，要通過什麼樣的方式去下沉，選擇什麼樣的渠道；如何調整產品，同一個品牌在不同線別的城市，要採用同樣的產品形態和定價策略嗎？

比如，社交電商。社交電商非常好地捕捉到了「知道」環節的機會。問題同樣是，在用戶經過了社交電商的教育之後，必然會去追求更好的得到。這時候，社交電商是否能夠滿足用戶成熟後的需求？與此同時，作為對比，在美國，直銷合法，而且社交網路公司 Facebook 非常強大，但是，為什麼美國沒有大規模的社交電商出現。而且，到今天為止，美國也只有幾個知名的直銷品牌。這些問題，都需要回答。

怎麼在消費和零售行業找機會？

最後，這個框架對於我們去發現和挖掘機會，能有什麼啟發？

李豐的答案是：如果供應鏈或者製造能力在中國，品類也屬於可以快速啟動的消費需求類別，同時又能把握住當下的特色流量，那麼，大概率上，你就處在一個很大的生意之中。你要能把握住新的「知道」平台的出現，能夠利用好已經有的「做到」平台，迅速地給消費者提供一個「得到」的渠道。

它可以被描述為一個公式：新機會=供應鏈 爆發品類 新流量。

比如，化妝品。2017 年中國化妝品市場規模大約是 3616 億元，到 2021 年預計市場規模接近 5000 億。其中，化妝品電商銷售的佔比也在逐年上升，2010 年佔比 2.6%，到 2017 年已經達到 23.3%。這是一個很大的市場。如果能充分利用微信公眾號的流量紅利，加上這個品類本身消費者的需求正在被快速啟動，再加上化妝品確實百分之六七十是在中國代工的。如果你從 2017 年到 2018 年在做化妝品生意，那你一定會迅速成長起來。

再比如咖啡。這是一個快速增長的品類，供應鏈可以在中國解決，如果再運用到新流量形態，也可以快速起來。

總之，前台運用到新的流量形態，中台湊巧這個品類的消費者需求在快速起來，後台這個品類的供應鏈中國算世界水平，那麼，這個領域就存在大的機會。

對比之下，雖然便利店在過去的增長也很快，但李豐卻不認為這是一個好做的商業模式。

他分析，當年 7-11 在日本崛起，有一個背景是，7-11 是含著金鑰匙出生的。它是伊藤洋華堂的子公司，這讓它生下來就帶有供應鏈優勢，可以讓 30 多個即食工廠陪著它去研發即食食品，可以在店裡放伊藤洋華堂自己旗下銀行的 ATM 機。而且，當時日本的食品已經高度標準化，再加上日本人吃的大部分都是冷食，所以，可以由後台供應鏈來完成。這些供應鏈因素在中國很難被拷貝。

另一個因素是，日本人口集中化程度很高，80% 左右的人口都集中在三大都市圈。這也讓便利店更容易完成高密度覆蓋。

中國城市的分散，決定了很難由少數大公司去做充分高密度覆蓋。更大的挑戰是，中國的食品標準化程度沒有那麼高。中國食品的後台標準化流程還在發展。對這套後台標準化工業流程提出更大挑戰的是，中國人要吃熱的食品，以及，中國食品的區域化差別很大。比如杭州和成都，消費者對食物的需求差別會很大。這種情況下，「即便是後台工業化了，都很難做到統一的產品供給」。

而且，在便利店發展之前，外賣先在中國發展起來。消費者可以提前點好，等著外賣送餐上門，甚至不需要步行到樓下便利店。

在便利店這個案例中，李豐就認為，供應鏈難題和其他一些中國市場的特別因素，讓它難以成為一個像在日本那樣成功的模式。

總之，供應鏈、新流量、能夠迅速啟動的品類，這三個因素疊加，就能夠形成一個消費和零售行業的風口。不過，李豐也提醒，接下來，這樣的公司會面對兩個問題。這兩個問題都跟消費者完成了從零到一之後，公司接下來如何成長有關。

第一個問題是：定價策略。直白點說，就是作為一家公司，你選擇產品賣貴還是賣便宜。賣貴的好處是，你可以選擇去做精品，並且能夠獲得不錯的利潤。劣勢是，規模會遇到天花板。最終這個生意更像是一個毛利高的小眾品牌。

賣便宜的好處是，你可以用得上中國的人口紅利和製造業優勢，有可能成就一家大公司。但是它的劣勢在於，在建立品牌上的難度更大。你面對的挑戰是：你用高性價比的產品教育了用戶，但是用戶在經過你的教育之後，在消費習慣的成長過程里，用戶不會停留在你的性價比這裡。消費者意識的變化非常快。消費者的成長速度，要遠快於你的迭代速度。

第二個問題是：必須要在供給和需求缺口彌合之前，快速找到第二驅動力。否則，就只能做享受到短時間流量紅利的一個現象型公司。

李豐把供應鏈能力放到一個很重要的位置，也就是要走到更好的「做到」這個環節。一家新的消費零售公司能夠迅速起勢，一定是因為它抓住了新的渠道或流量紅利。只要有流量紅利，就一定有公司能夠起來。但是，單純流量紅利帶來的機會窗口，時間會越來越短。如果沒有建立起自己的供應鏈能力，可能很快你就會發現自己被用戶拋棄，或者至少不再像巔峰時那樣受歡迎。

早年的淘寶大賣家、後來的化妝品電商公司聚美優品，對此都會深有體會。對比之下，像蘇寧這樣早年的線下巨頭，因為擁有很強的供應鏈能力，即使錯過了一波新流量和新渠道的紅利，也頑強地扛到了下一波紅利，對於蘇寧而言，可能就是線上線下結合的這一波。

以上就是投資人李豐對於消費零售行業的認知洞察。

本篇總結

首先，宏觀上來看，未來新增的近兩億城鎮人口、每隔十年就翻倍的人均可支配收入，再加上消費在居民金融結構中的比重上升，決定了中國的消費零售市場，必然是一個大市場。

其次，消費零售行業每一次新的變化，都有一個規律可循。那就是，在城鎮化不斷推進的過程里，對消費的供給和需求之間會出現一個缺口。這個供給需求差，可以由新的玩家藉助新渠道、新流量、新模式來滿足。豐叔用「知道、得到、做到」這個框架來對這個行業做了分解和解釋。

最後，如果能夠滿足三個條件，把握住新的流量、供應鏈在中國、品類本身能快速啟動，那麼你就處在一個大的機會之中。當然，接下來你的挑戰就是，怎麼去面對完成從零到一啟蒙之後的消費者。豐叔的建議是，走到供應鏈的深處，走到「做到」這個環節。

今日思考

消費下沉是最大的機會，當然這裡也面臨著一連串的問題，比如：要通過什麼樣的方式去下沉，選擇什麼樣的渠道；如何調整產品，同一個品牌在不同線別的城市，要採用同樣的產品形態和定價策略嗎？

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