瑞幸咖啡，新物種的快與慢
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瑞幸快到令人難以置信。
從公司成立到敲鐘上市，瑞幸(NASDAQ:LK)歷經18個月。這項紀錄超過赴美IPO明星拼多多和趣頭條，更遠超21年上市的星巴克，25年上市的麥當勞。
上市首日瑞幸股價飆升，開盤報價25美元，較17美元發行價上漲近50%，市值逼近60億美元，雖然後續股價發生了一定程度的下跌，但在目前大環境下取得如此成績，實為不易。
其實，相較於股價的起起落落，更值得我們關注的，是公司本身的價值。而在更早披露的招股書中，指數級增長更為驚人。今年一季度瑞幸凈營收為人民幣4.785億元，同比增長3593.92%。全國門店2370家，平均每天開5.6家，星巴克進入中國市場20年也不過3000多家。2018全年瑞幸端出9000萬杯咖啡，在中國市場份額保持第二。
瑞幸創始人及CEO，也是神州租車創始團隊成員的錢治亞在敲鐘前念出六點宣言，總結了瑞幸模式的精髓：
好的咖啡，其實不貴；
你喝的是咖啡，而不是咖啡館；
好咖啡的味道喝久了就會知道；
喝咖啡不僅健康，而且還有利於延長壽命；
中國是全球咖啡增長最快的時候，越來越多的年輕人喜歡咖啡，喜歡瑞幸；
中國咖啡不比美國差，差在自信。
然而從成立第一天起，瑞幸的質疑便紛至沓來。不過，18個月後瑞幸順利上市，頂級資本的彙集，證明了瑞幸模式的有效性。
一眾投資方中有知名的貝萊德(又稱黑岩)集團。這是美國規模最大的上市投資管理公司，伴隨一系列鮮明的投資或併購案例——蘋果、麥當勞、殼牌等跨國巨頭貝萊德都是最大的單一股東之一。更神奇的是，它也是星巴克的第二大股東。
高速的瑞幸成為罕見奇觀，但其實，瑞幸又是慢的——招股書中顯示，瑞幸並沒有打算快速收割用戶價值：
我們打算進一步提高品牌知名度，擴大我們的客戶群和商店網路，期望可以繼續投入大量資金，提供折扣，促成交易。
圍繞於瑞幸的終極命題是，為什麼是瑞幸？以及如此面貌的瑞幸模式能否健康存續？
平民瑞幸，和第三代互聯網企業
百度、騰訊和阿里三大巨頭之後，新的中國公司正在崛起。《紐約時報》一篇文章稱，這些新公司籌集資金和消耗資本的速度「令矽谷自愧弗如」——共享單車一夜爆發，千萬輛五彩繽紛的自行車淹沒街頭；在線餐飲和物流蓬勃發展，佩戴藍色和黃色頭盔的外賣騎手已經是城市中的一員。
如果說他們是中國互聯網第二代公司，那麼瑞幸則是第三代的典型代表。
隨著經濟環境下行，新一代科技公司資金枯竭，自給不足。許多公司縮減規模，大幅裁員，甚至全面崩盤。
瑞幸展現了新的模式，並且希望打破「燒錢無以為繼」的增長魔咒。
首先是潛力巨大的咖啡市場。歐睿信息諮詢（Euromonitor International）的數據顯示，2018年中國咖啡市場總量達到48億美元，4年前這一數字為27億美元。並且市場份額分散，星巴克之後，第二名的麥當勞只有5%的市場。
中國消費者尚未形成咖啡消費，瑞幸打造了一個全新的形象，咖啡不是輕奢和小資的標籤，而是日常生活的常備飲品，經濟、親切且容易獲得。
這與星巴克形成了不小的定位差。上個世紀90年代，作為舶來品的星巴克進入中國，美國街頭大街小巷的國民飲料在中國反而變成高價商品。星巴克的門店開在CBD、開在核心商圈，利潤率有17%以上，始終缺少價格優勢。
瑞幸沒有高端化的包袱，生來平民。瑞幸的門店中超過90%是自提店，沒有座位和複雜裝飾，只有咖啡。這樣的小型店鋪滲入寫字樓、居民區，咖啡再次回到了它最為本質的精神，回歸到人人皆可享用的平民飲品。
規模經濟下，瑞幸是一個科技物種
平民化的定位，給瑞幸模式跑起來提供了基礎。簡單來總結的話，瑞幸模式的核心是規模效應：
一方面，咖啡是眾多飲品中最容易標準化的品類，適合快速複製，這樣瑞幸可以最大限度地鋪開門店數量。
另一方面，要想在保持售價儘可能不變的情況下增加邊際收益，就要爭取更低的原料價格，以及更多的用戶數量。
這就是補貼用戶的合理之處，打折、優惠券甚至幾乎白送，用戶首先聚集到這裡並接納平民化的咖啡理念。
共享汽車、共享單車起初都在這個階段瘋狂補貼，之後提升價格。瑞幸悄然改變的是，它並沒有直接提高單品價格，而是增加利潤率更高的產品品類。打開瑞幸App，你會看到茶飲、餐食，一位顧客買一杯咖啡外加一份輕食，單客消費即刻翻倍，而消費者本身並沒有感受到漲價惡意。
瑞幸首席財務官Reinout Schakel在CNN採訪時說，瑞幸希望「幫助人們省錢」。「在中國咖啡現在更多地被看作奢侈品，而瑞幸希望將咖啡變成人們日常生活的一部分」。
這種低價主張似於沃爾瑪模式，沃爾瑪會對部分商品直接按成本標價，然後為從其他更高利潤率的商品上平衡營收。
也可以類比軟體業的商業模式。軟體業前期的啟動資金和研發投入巨大，而隨著用戶快速擴張，付費軟體邊際收益不斷提升，免費軟體也有廣告等等其他收入。最終用戶留了下來，源源不斷產生低成本下的收入。
而其中關鍵的一環在於，用戶從哪裡來。這點上瑞幸常常被人忽視的一點是，它是一家技術公司，一家新零售企業。
瑞幸咖啡App在蘋果App Store排行榜上達到33名，遠遠超過星巴克是的第243位。從運營之處瑞幸就建設自營的配送體系，星巴克直到去年才反應過來放下執念，開始和餓了么合作外賣業務。
通過App，瑞幸收集到用戶的偏好數據，就可以知道有哪些顧客分別在哪些地點喜歡在什麼時段時間訂購哪種咖啡，一方面這提高了回頭客的消費頻率，另一方面也為供應鏈提供了寶貴的信息，提高了運轉的效率。
截止到今年一季度，瑞幸咖啡的總用戶數為1687萬，獲取新客的成本從去年同期的103.5元降低到16.9元。
數據來源：瑞幸招股書
只有新物種才會擁有這樣的思路。
瑞幸的「戰略虧損」
按照瑞幸的計劃，還會持續補貼三到五年。回到最初的問題，瑞幸模式足以長期存續嗎？
事實上虧損從來不是評價一個公司長久前景的關鍵問題。
亞馬遜、京東和淘寶在業務之初都沒有盈利，當定位清晰明確，商業模式運轉方向正確，盈利僅僅是時間先後的問題。
從2018到2019，瑞幸的營收指數級增長而虧損收窄。隨著更多產品加入瑞幸的菜單，它最終可能會變成一家以咖啡為核心的一站式輕食餐飲品牌。
保持快速增長，順利融資，業務升級，再到順利上市，成為一種現象的瑞幸，是快和慢的一對矛盾體，但不可否認的是，這已經是一家教科書級的成功企業。
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