以廉取勝，阿爾迪如何適應本土化生長？

有消息稱，德國零售企業阿爾迪的中國線下門店將於近期在上海開業，並採用「奧樂齊」中文名稱。

阿爾迪（ALDI）強大的供應鏈把控能力和市場開拓力，讓這家號稱「窮人店」的連鎖超市獲得了極高的客戶認可，甚至將沃爾瑪趕出了德國市場，其商業模式上的競爭優勢十分清晰。

實際上，阿爾迪是南、北商業集團聯盟的簡寫，屬於阿爾布萊希特家族的西奧和卡爾兄弟二人所有，艾爾迪來源於德語單詞「阿爾布雷希特」Albrecht（姓氏）和「迪斯康特」Discount（折扣）頭兩個字母的縮寫，意為由阿爾布萊希特家族經營的廉價折扣商店。最初是他們的母親在1913年創建的一家名為「艾瑪嬸嬸商店」的小食品店。

1948年，阿爾布雷希特兄弟從母親那接手了商店。經過兩兄弟的努力，在1962年，西奧和卡爾已經擁有300家店，並且年營業額9000萬西德馬克。就在阿爾迪前景一片大好的時候，兄弟兩人決定分開經營，並劃分了經營範圍，德國北部市場歸西奧·阿爾布雷希特經營；德國南部市場屬於卡爾·阿爾布雷希特。在國際市場也是做了同樣的劃分，其中北店逐步擴展到丹麥、法國、荷蘭、比利時和盧森堡等國，南店進入了英國、愛爾蘭、奧地利、澳大利亞和美國。

已進入中國市場，是否可以在中國繼續德國的輝煌戰績，阿爾迪除了重新梳理自己的商業邏輯還要看市場的空間和中國人的消費習慣。

就算現在看，也很難用新零售的方法論來解讀阿爾迪，在沃爾瑪用大數據管理這自己的供應鏈體系，在家樂福用更先進的客戶管理體統讓購物變得更加快捷的時候，阿爾迪依然堅守著古老的商業程序，買與賣。但是拋開那些現實的技術，零售的本質從未發生過變化，看阿爾迪看的不是變化的商業手段，而是不變的商業邏輯。

阿爾迪是公認的「硬球企業」，就是集中所有資源發展自己的競爭優勢從而超越對手。硬球手為贏球而生，為市場而戰。而評判一家線下零售商是否經得起市場的考驗，體驗、效率、成本、盈利能力等方面是其重要的衡量標準。

體驗建立粘性

不管富貴與平窮，德國人對阿爾迪有著極高的忠誠度。體驗從來不是互聯網的專享名詞，在新零售趨勢下，體驗越來越側重線下行為。喜歡到阿爾迪購物的一項重要原因就是價格便宜，這是阿爾迪開宗立派之本，其商品價格比普通超市低30%-50%。阿爾迪被譽為「窮人店」不是說它只面向低收入人群，而是說它出售的商品在保證商品品質的情況下擁有更低的價格，使所有人都可以來此消費，包括奢侈品也在內，沒有人喜歡支付超出商品價值的價格，儘管通貨膨脹，阿爾迪有些商品20多年來從未漲價，這給了顧客很好的消費體驗和信任。

是否有這種購物體會，在兩個品牌之間猶豫不決。是的，有時選擇也是一種恐懼。為了強化體驗，也為了提高物流效率，阿爾迪每一品類的產品只提供一個品牌，讓顧客的注意力在選擇品項上而不是品牌，有研究表明僅此一項就有了比沃爾瑪高30倍的購買力。內涵一定的消費心理學。

創始人阿爾迪兄弟

在阿爾迪購物可以無條件退換貨，對於即將過期的食品，也會以極其低廉的價格出售。這些都會給顧客市場帶來驚喜。

效率決定效益

一般情況下，阿爾迪不會在繁華地段開店，選址均為居民區、學校附近或者城市邊緣，一則因為此地的地租便宜，二則是這些地段擁有足夠的客流量，並且這些顧客的重複購買率很高。

在阿爾迪超市，除了少量商品使用貨架，絕大多數商品就裝在紙箱碼在貨架板上，並且看上去數量之多顯得十分擁擠，而採用這樣的方式最主要的原因是於物流效率考慮，而不是視覺效果。

阿爾迪品項只有1000，而沃爾瑪的這個數值是150000，較低的品項讓阿爾迪有了更高的物流效率和資金流動效率。

成本決定一切

零售的一項重要精髓就是控制成本，而阿爾迪則是成本控制高手。阿爾迪以低價包打天下，靠的就是對成本的絕對控制。

供應鏈成本低：阿爾迪的單體供應鏈價值極高，為了實現低成本，其採用全球採購的方式，哪裡的產品性價比高有競爭力就從哪裡進貨，因為只有700多的品項數，就意味著單體商品的採購量巨大，有數據顯示，阿爾迪每年購買的單間商品總價值超過5000萬歐元，而沃爾瑪只有150萬歐元。如此巨大的單體採購量，讓阿爾迪有了較強的價格話語權。

品牌溢價從來不是阿爾迪的菜，超市內高端品牌難覓蹤跡，高端採購品牌就意味著高採購價和相應的高售價，這有悖阿爾迪的經營宗旨。因此阿爾迪在很大範圍內選擇和中小企業合作，這些企業和阿爾迪逐漸形成了依附關係，其產品按阿爾迪的標準生產，後者採購的不僅是商品，更是前者的生產能力。阿爾迪最喜歡和品牌知名度不高，但是產品品質很好的企業合作，甚至很多產品採用阿爾迪的自由品牌。

人力成本低：你很難想像，一家阿爾迪超市只有4至5名員工，人均服務面積超過100平方米，充分挖掘了員工的潛能。每名店員都身兼數職，沒有固定崗位，可謂「多面手」。業務繁忙時，集中銀台結賬，閑時輪流理貨，清理廢棄包裝。不要以為阿爾迪請不到員工，事實上阿爾迪的員工薪水比其他超市的要高出10%-20%，而勞動力總成本卻比普通超市低的多，激發員工更大的工作效能從而收穫更多的勞動回報，讓阿爾迪成為了年輕人就業目標的重要選擇之一。

技術成本低：在阿爾迪不要提數據系統和管理系統，在這裡連最普通的條碼掃描儀都沒有，阿爾迪的店員對幾百種商品的價格倒背如流，結賬效率完全可以滿足需要。而且在這裡也沒POS機，所有的商品只能現金結算，阿爾迪又節省了設備的使用和維修費用。

房租成本地：正如前面所說，阿爾迪不會再繁華地區選址開店，因為那會增加成本。每一家店根本談不上裝修，但是都保證了乾淨整潔。平均看阿爾迪單店面積都在750平米左右，大大降低了房租成本。

營銷成本低：阿爾迪絕非營銷驅動的企業，它甚至連公關廣告部門都沒有，它一年支付的廣告費只佔營業額的0.3%，最重要的廣告就是擺放在店門口的商品折扣信息手冊。

盈利優勢

盈利能力不僅僅體現在利潤的數字上，還反映在合作夥伴的支持程度上。

阿爾迪在全球範圍內的店面總數加起來超過10000家，僅在德國，平均2.5萬人就擁有一家阿爾迪超市。阿爾迪的銷售利潤有時會達到9.3%，遠高於沃爾瑪和家樂福。如此密集消費區域再加上定位消費高頻的食雜領域，阿爾迪的賬面數據十分漂亮，盈利能力不言而喻。

阿爾迪有著良好的現金流，通常在採購商品一周內就會結算，供貨商非常喜歡這樣的合作方龐大的採購量，極高的信用，阿爾迪擁有無數的擁躉和夥伴。

中國市場的機會？

2017年3月，阿爾迪入駐天貓超市，取名「奧樂齊」，正式進軍跨境電商領域。這不是阿爾迪的舒適區，其供應鏈本土化、物流成本控制等考驗著這家曾幹掉沃爾瑪的零售商。其實，早在2014年，美國第二大的零售企業好市多（Costco）就入駐天貓超市，嘗試跨境電商，並且在當月就實現了4000多萬的營業額。

中國市場龐大，遠非一兩家零售商可瓜分殆盡，進入中國市場讓阿爾迪的供貨商們興奮不已，阿爾迪的天貓店同樣是一次試水。雖有好市多探路，可中國市場之巨大，消費環境之複雜，留給外來物種的空間有多大，還很難說，不管怎樣，順勢而為是對阿爾迪的基本要求。

按照新零售的邏輯，打通線上線下就是為了強化供應鏈體系，降低成本和培養消費者的消費習慣，說到底是為了盈利。盈利是檢驗商業模式的標準，而市場則是標準的制定者。

阿爾迪也非一成不變，它會根據市場取悅消費者，不久前阿爾迪就在德國北威州開設了一間新的門店，更加時尚的設計，更大的面積，更高端和個種類豐富的商品，以及更取悅消費者的貼心設計。這一切變化的出發點就是獲得更多的用戶群體和滿足更複雜的消費需求。

讓人好奇的是，阿爾迪線下店是堅持自己的打法來考驗中國的消費者，還是按照新零售的邏輯，採用更數據化的管理方式，更便捷的支付手段，更貼心的服務來贏得市場份額？不管哪種，都未嘗不可，這一切考驗阿爾迪的不只是應變力，更是對中國市場的想像力。

大家如果不想錯過最新資訊

記得添加「星標」哦

這樣就可以第一時間看到我們的文章啦

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！