蔚來，一家汽車業「海底撈」的生死局

來源丨投中網

作者丨薛小麗 蔡逸楓

蔚來汽車，這家話題不斷的「造車新勢力」正遭遇生死考驗。

在蔚來高粘性的用戶眼中，與其說它是一家汽車公司，不如說它更像是一家汽車業的「海底撈」：別具特色的發布會、專門會員打造的「蔚來中心」（NIO House）、以蔚來APP為核心的各種互聯網玩法，種種做法都是為了給車友們提供極致的用戶體驗。

如今，這家汽車業的「海底撈」，正面臨著尷尬的財務問題。

2019Q1季報顯示，公司一季度營收16億元，凈虧損約26億元，過去13個季度虧損近200億元；公司首款車型ES8該季度交付量為3989輛，環比下滑超五成，二季度預計將繼續同比減少約2到3成；公司Q1銷售額大約為15億元，下降超五成，汽車銷售毛利率為-7.2%。

截至2019年4月30日，公司已下線的兩款車情況是：ES8交付量為16461輛, ES6 訂單為12000。根據公司CEO秦力洪近日採訪透露，ES6目前訂單只是小定（可退訂單）。根據「2018年ES8小定到大定（不可退訂單）轉化率為超50%」來推算，ES6訂單的真實情況或是超6000輛。

也不完全只有壞消息。

季報透露，蔚來汽車將在北京註冊設立一家新實體「蔚來中國」，並向後者注入特定業務和資產。亦庄國投將通過特定公司或聯合其他投資方，以現金人民幣100億元戰略入股蔚來中國。值得注意的是：現在這筆融資只是框架協議，並不是最終的交易文件。

不甚理想的財報、尚未明朗的融資前景，伴隨著蔚來汽車陸續爆出的種種軟硬體問題，將蔚來卷進了輿論的風暴之中。一種質疑聲正在發酵：蔚來汽車能不能活過2019年？

「海底撈」和它的信徒

2017年年底那一場堪稱奢華的「NioDay發布會」，讓蔚來真正開始進入大眾視野。首款中高端電動車型ES8在該發布會上被推出，定價為40萬到50萬人民幣之間。

不過，用戶為什麼要用買賓士的錢買一輛「不知名」的電動汽車？

多位ES8車主告訴投中網商業深度， 如果說最初是被硬體吸引，那之後讓他們成為蔚來汽車的粉絲，則是因為公司軟性層面的服務。「當你購買一輛傳統豪車時，你和汽車品牌的關係通常終止於交鑰匙的那一刻。當你購買蔚來汽車，你和它的關係在交鑰匙時卻才剛剛開始。」

這源於蔚來和傳統車企不同的服務模式。

2015年，蔚來創始人李斌和CEO秦力洪曾就公司價值觀和服務一事，在北京五洲皇冠酒店聊到半夜一點，最終確認了公司的核心是服務體系。和傳統將汽車視為交通工具的思路不同，蔚來將汽車視為用戶俱樂部：用戶購買一輛汽車，可視為加入一傢俱樂部。加入後，他們通常會在俱樂部待上六七年。5萬美元的平均新車價格，可視為入會時需要支付的會費。接下來五到七年，每人每年通常還會支付部分保養成本。

在傳統車企模式中，用戶在購買汽車後的五年里，保養成本基本被經銷商、石油、保險、輪胎等公司分食，卻幾乎和車企本身無關。蔚來想做的，是去掉經銷商，讓自己的APP成為用戶的唯一界面，藉此重構產業鏈，提升效率。

傳統4S店模式下，銷售顧問只負責用戶「在店」導購、訂車、付款、交付等環節。用戶離店則不屬於服務範圍，這常常導致售後問題出現後，4S店和廠家等各方踢皮球。為了避免這種情況，蔚來對接客戶的員工分為兩類：一種類似產品顧問，工作內容主要是為客戶講解產品，提供試駕服務等；另一類是用戶專屬的蔚來顧問（Fellow），主要負責訂車、繳費、售後等系列服務。

作為Fellow，王柏告訴投中網商業深度，自己沒有賺取銷售傭金的壓力，「我們的底薪比傳統車企要高3到5倍。因此通常不會勸說用戶購買附加設備或服務。但我們賣一輛車要比傳統車企付出得多。」

這是一套「海底撈式服務」的電動汽車模式，具體體現於公司「會做一些不計成本的服務」。「我們要做的是超越期待的全程體驗。圍繞這件事情，做多少我們都不嫌多。?」秦力洪曾公開表示。

2017年11月，蔚來首家線下門店「蔚來中心」（NIO House）啟動試營業。這是蔚來為其中產用戶們打造的「線下桃花源」，後者可以在其中參加各類文化活動、喝咖啡、看電影、健身……NIO House目前開到第15家，幾乎都位於城市最貴的商圈——北京東方廣場、上海黃浦江邊上、廣州珠江新城等。

有人曾為北京東方廣場的NIO House算過賬：以每日租金105元/平米計算，此地每年的租金大約需要過億元。但李斌認為這個付出是划算的，因為想在上海等大城市一年賣出幾千台車，傳統4S店模式可能需要五六家門店，「成本比NIO House更高」，而後者還可以提供前者無法比擬的服務。

在蔚來中層曾秦看來，蔚來的最大優勢，是創造了一種新的模式、思維和用戶體驗。「比如蘋果公司幾乎沒有發明任何手機技術，但它重新定義了手機的使用體驗：手機不僅可以用來打電話，還是用戶和外界聯繫的窗口，是消磨時間的伴侶。汽車也不僅是把你從A地帶到B的交通工具，它還承載了人的情感。」他如是對投中網商業深度分析。

「我們買的不是車，買得是VIP服務，車是順便送的。」蔚來車主邵元如此評價蔚來的服務。這些服務五花八門，但幾乎都很戳中用戶「痛點」：Fellow為其及孩子準備生日會；汽車交付時，幫忙裝扮新車；免費組織活躍車主到海南觀看F1方程式比賽……甚至還有幫助車主組織求婚。

極致的服務背後，是不菲的花銷和龐大的人員組織：財報顯示，蔚來2018年車輛銷售成本為49.3億元，平均到完成交付的11348輛車，每輛車的銷售成本約為43萬元，而賣出這麼多車的銷售收入只有48.52億元。目前公司全球員工超過9000人，其中銷售和服務終端就有3000多人。

蔚來員工何路向投中網商業深度透露，在2018年年底，內部研究成本時發現，當年花在每位用戶身上的數字可能超過6位數，「雖然大家對這個天文數字已經做好了心理準備，但無疑還是受到了驚嚇。目前公司正努力將這個成本降下來。」

「戰術層面滿目瘡痍」

蔚來高企不下的成本不止體現在用戶服務投入上。復盤蔚來汽車成立的四年半，秦力洪曾坦言，「我們（蔚來）沒有特別關注花錢的事，要的是結果。這中間肯定有很多的浪費。不過，在賽跑的前半程，不管姿勢優不優美，我們都算是跑出來了。」秦力洪認為，公司戰略級的效率很高，但也承認，公司在戰術層面「滿目瘡痍，沒有一件事做得到位」。

2016年，為了短時間內把ES8做出來，蔚來汽車以翻倍年薪等方式從賓士、菲亞特、上海、吉利、通用等傳統車企挖來不少人，據某汽車行業獵頭稱，「大多是一些已經混出了點名堂的人」。這個造車行業中的新人，需要來自傳統整車廠的人才以及他們在生產製造交互、供應商管理以及成本和質量控制方面的經驗。

秦力洪回憶，前幾年為了發展，招聘全是下放的，總監就可以決定招人，所以公司經常是幾十、上百人同時招。「薪資常常是其他車企的兩倍，不管三七二十一先把人招過來再說。」蔚來前員工王柏告訴投中網商業深度。「這些都導致公司內部出現人員冗餘和人浮於事的情況。」

前蔚來員工胡越甚至認為，「蔚來沒有把錢真正燒對地方。它用重金招來了人才，卻沒有把人放到最該放的地方，浪費了很多人力資源。同時，內部存在各種派系鬥爭。某部門經理來了之後，招來很多前同事，能力參差不齊。公司內部有時同時有兩個組在做相同任務，公司相當於白養了一批人。」

對此，管理層應該也有所察覺。2019年3月，李斌在一封內部信中指出，「蔚來出現了一些部門設置重複、工作任務不明確、職責不夠清晰、部分崗位工作量不夠飽滿的情況。」

胡越透露，浪費還來自上層洶湧而至、不切實際的新點子。「李斌不懂技術，常常異想天開，他某次和部門老大說，要把某類軟體功能做到全世界的人工智慧公司都做不出來的級別。部門經理希望在領導那裡邀功，就應了下來。最後我們調研了全球paper，給出不同方案，最後論證了這件事情從當下的時間和技術水平來說，不可能實現。」

在組織架構上，蔚來汽車也經歷了一番摸索。

正如秦力洪此前所言，「移動互聯網改變最多的不是怎麼送外賣，而是組織重構。比如，總裁可以直接找到個人，中間的幹部不會覺得被越級、受了侵犯。」為了運行自己的服務邏輯，蔚來採用是「價值觀和信任」驅動模式。

具體表現在，蔚來沒有傳統機械的kpi，採用新型的360度價值觀考核；用各種持股和信託方案，讓員工利益、用戶利益與公司利益相一致；創始人也投入大量初創資金，和其他創始股東權利義務對等。

蔚來汽車在不同程度上吸收和改善傳統車企的管理文化和效率。從部門設置來說，其內部大致分為四個大部門：研發、供應鏈、生產製造和用戶運營。每個部門又分出小部門，比如研發部門分為外飾、內飾、底盤和三電等。

但在具體的層級設置上，與傳統車企不同，蔚來汽車嘗試用扁平化的組織，去掉傳統車企那套層層彙報、嚴格的官僚等級制度。

蔚來中層曾秦向投中網商業深度透露，在蔚來內部，為了讓溝通更有效率，目前員工層級往往不超過3級——具體來說，位於李斌和秦力洪兩個領導人之下的，是不到10人的VP團隊，VP團隊之下是項目負責人或職能負責人，然後就是普通員工。

大致來說，李斌主要負責公司戰略、投融資和產品研發製造，秦力洪則主要負責公司的日常管理運營，人力資源和服務體系，在蔚來內部稱為「用戶端的一切」。

目前，蔚來的運作模式是「強項目制」，即項目總監或負責人進行強決策。這些項目有大有小，比如大到投資幾億的車型項目，可能需要董事會審批，小到粉絲運營項目。「比如當下某個項目負責人想進行一個建造廠房的項目。他可能會從製造部、研發部或其他部門抽調10個人作為副手，分別負責土建、機器等工作。」曾秦稱。

扁平化結構有助於信息溝通，但並不是越扁平化的架構管理效率就一定越高。除了「多點集中像一個點彙報具有複雜性」，扁平化優勢也會導致執行力可能沒有那麼高。

部分內部員工告訴投中網商業深度，如果純用扁平、高速響應、團隊決策，彙報線只有一到兩個的架構來管理，有時候很難把控車輛的研發流程。「有時候彼此職責分得不是那麼明晰，有些事情你可以做，我也可以做。最終就會變得比較亂。」

「你知道你的愛車每天半夜都會唱歌嗎？」

在用戶服務、組織架構等方面的創新，曾被蔚來在公開場合多次提及，但傳統汽車們最常關心的部分——產品和技術，很多時候似乎被蔚來擺到了更次級的位置。

2018年下半年，投資人陳的ES8半夜「放歌」被物業發現，「當時車庫中的車輛雖然沒有點著，但車輛已經通電，車燈全部點亮，車正在放著U盤裡的歌。」

陳的遭遇不是孤例。同樣在下半年，蔚來車主邵元在自己的ES8車窗上發現一張來自陌生人的紙條：你知道你的愛車每天半夜都會唱歌嗎？

神秘放歌，黑屏、雨刷運動速度異常……從ES8交付以來，在微博、知乎以及各大汽車論壇，對於蔚來汽車軟硬體的吐槽貼就層出不窮。這些小毛病對於如此昂貴的汽車而言似乎顯得有些不應該。但因為其軟體層面的服務，有時也被認為可以忍受，直到部分車主遭遇了安全駕駛方面的問題。

2019年4月，一位名為傑克的用戶在微博上分享了他使用ES8驚心動魄的故事。當月4日下午，他預約了蔚來中心的貼膜服務，完成後他開車返程。據他回憶，自己駕車行駛在婁江快速路上車輛突然制動，情況危急，後方來車喇叭不斷，他立即聯繫蔚來「服務無憂微信群」，而後多次嘗試重啟系統動力恢復正常，懷著忐忑的心情繼續踏上回家路。

但當他行駛到高速時，同樣的情況再次發生，在多次聯繫蔚來顧問無果後，便聽從110指揮中心的指令最終選擇棄車「逃離」等待救援。蔚來官方隨後回應稱，故障原因在於貼膜過程中，工作人員未按照標準規範操作，導致A柱進水從而影響插件工作導致動力系統故障。

「沒人知道我在高速上，坐在車裡真正的恐懼」。氣憤之下，他將整個過程公佈於微博。經此一事後，他的微博賬號有了巨大變化——此前更多分享購車喜悅和用車心得，此後卻成了維權博主。「這樣的車子我再也不敢開了」，他在微博中說道。

蔚來車主溫習稱，2018年11月提車至今，他也遇到過幾次黑屏的情況，經過幾次升級，汽車軟體明顯的bug目前已大部分解決。「但部分承諾過的配置現在確實都還沒未實現，比如自動駕駛、自動泊車功能還未開通，手機開鎖功能暫時只開放給家電人員等。」

在蔚來汽車投資人、真成投資管理合伙人趙興華看來，車和手機不同的地方在於，車的消費決策更重，不僅是價錢問題，還是出行保障。用戶首先需要考慮安全可靠和續航，其次才是品牌，內外舒適性和感知體驗。但同時，車又是一個大眾消費品，每年在中國的消費量在3000萬輛左右。除了本身的質量和交付之外，它的品牌養成需要時間。

過冬

「蔚來到了一個大考時刻。資金鏈，消費者信心、利潤等各方面都在經受考驗。」秦力洪近日坦言。

在他看來，投資人目前對蔚來的擔憂是「公司猝死，血本無歸」。如今，他們主要看三部分：第一，ES6的反響。第二，公司花錢的速度，管理團隊會不會過苦日子。第三，融資進度。

和年初比，蔚來正在縮衣節食「過冬」。比如，2019年的集中試駕場地就比2018年便宜——2018年是中汽協專業賽道，今年是物流公司的場地。最終，2019年ES6用戶集中試駕的成本相比2018年降低了超一半。

此外，2019年，蔚來汽車將主要耕耘兩大戰場：一是ES6的銷售，二是融資。「今年ES6面臨的挑戰和2018年的ES8差不多，最大的天花板在於產能。」秦力洪稱。

他認為，過去三年，蔚來把該投的錢、該堆的人都堆上後，公司已基本完成租辦公室、買電腦、買伺服器、裝修等的全球布局。目前只需要提升銷量，就可以將成本往下降。在下個階段，蔚來接近40%的錢和35%的人將還會投到研發中。

在研發方面，蔚來的第一代平台NIO Platform 1已經基本完成。在營銷服務方面，「如果拿裝修房子打比方，硬裝已經做完了。接下來，只要把軟裝做得好，今年勉強也能過。」

目前，公司在全國44個區域有120多個換電站，直營的和社會化的服務站超過200個，移動充電車超過500台，移動服務車有200多台。公司計劃今年將換電站鋪到300個。

2019年是否要啟動第二代平台的研發，是否會適當增補營銷服務的配置，則要看融資的情況。

在提高企業毛利率方面，2019年的蔚來的關鍵任務，是通過規模經濟分攤工廠等製造基礎設施的成本。蔚來汽車投資人、真成投資管理合伙人趙興華坦承，沒有出現爆款車型前，企業很難產生持續的經營性現金流。「量起不來，成本就降不下去，所以會面臨比較大的資金壓力。」

影響毛利的兩個變數，一是促銷力度。「目前公司沒有動價格的打算，所以這一變數會小一些。」二是分攤製造成本。「建江淮投資了幾十億，2018年只有ES8一款車，每輛車攤銷的成本非常高。如果ES6賣得好，光在成本分攤上，就能擠出很多利潤來。」秦力洪稱。

雖然生存艱難，但他認為值得慶幸的地方在於，「投資人從沒離過場，只不過在順風和逆風時，大家博弈的規則在變。前兩年，他們相對激進。2019年市場冰冷，則用可轉債等更穩健的方式。」蔚來於2019年年初發行了總額為6.5億美元的可轉換優先債券，年利率為4.5%，2024年到期。

對於蔚來汽車當下的危機，蔚來資本管理合伙人張君毅更願意將其看作是創新公司成長過程中的必然陣痛。趙興華則認為，大家對於造車新勢力盈利這件事的時間表預期太過樂觀了。「特斯拉歷史上走了多長的路，才走到這一步。市場說要100億或者200億才能造出來一台車，但目前僅僅完成了汽車生產和交付。後面的路還非常長，需要充足彈藥。對蔚來來說，融資非常必要，手段可以更多樣化，不僅限於在公開市場發可轉債。」

蔚來2018年Q4財報顯示，截至2018年12月31日，公司賬上現金及等價物等共計有約83.5億人民幣。從支出來看，公司2019年或面臨18億元債務到期，以2018年Q4虧損30億元的標準來算，當下的資金能否讓蔚來順利撐過2019年，依然是個問號。

在趙興成看來，除了自身造車的壓力，新造車勢力還要面臨特斯拉的競爭、傳統車廠轉身的挑戰。後者轉身的速度可能比新興車企慢，但勝在基礎設施上的優勢，以及和各級供應商的交情，各項零部件成本下降的可能性。如今，傳統車企和新造車勢力之間有點像戰國時期，相互混戰，但也在相互吸收彼此好的部分。

走到2019年，新能源汽車行業可能會怎麼洗牌？趙興成預測，新能源汽車行業的終局或和如今的傳統廠商差不多：全球會有幾十家，頭部會有BBA等五六家。對蔚來來說，現在最重要的事情是把生產交付做好，將車型設計落地，覆蓋到想覆蓋的人群。通過幾款車型建立矩陣，在服務體系和產品管理中找到一個平衡點。

（應採訪對象要求，文中王柏、胡越、曾秦、邵元、何路、溫習為化名）

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