投後管理，是管理更是藝術
圖片來源@視覺中國
文｜鈦資本研究院
根據2014年數據，中國中小企業的平均壽命是2.7年，而美國中小企業的平均壽命是7.4年，日本是11.7年，歐洲則更長。中小企業的發展是世界性難題，對於中國尤甚。中國的中小企業面臨著成本高、融資難、負擔重三大挑戰。
自2015年中國SaaS元年之後，一批VC投資機構湧入ToB創業領域，用大量資本催生了ToB創業企業。這些ToB創業企業，同樣面臨著中小企業成長的煩惱，又有自己行業的特點。
對於投資機構或投資人來說，當他們完成了對某一個企業的投資後，角色轉化為股東。通過適當的投後管理，加深對該企業、該領域的理解，檢驗投資邏輯和估值，調整投資布局，使得股東價值最大化、資本運作最優，是與投資行為一脈相承的目標。
但投後管理並沒有一定之規，特別是針對中小企業甚至是小微創業企業的成長管理，也沒有相應的理論總結。總體來說，投後管理，是管理更是藝術。
國科嘉和執行董事吳一洲專註於新型IT技術如雲計算、大數據、網路安全、企業服務等應用的投資，在新能源汽車及智能互聯領域也有深入了解及廣泛接觸。
她擁有8年PE投資經驗、上市公司併購以及企業管理經驗，且曾在德勤管理諮詢參與過多家大型企業的戰略規劃、運營優化、合規管理、系統實施項目。
吳一洲先後主導投資了包括易捷思達、長城華冠、柏睿數據、瀚思科技、迅達雲、時代億信、Hashdata、鍊石網路、智課教育、馭勢科技等項目的投資，在投後管理方面有很多實戰的案例，摸索出了一套有自己特色的方法論。
以下是她在鈦資本新一代企業級科技投資人投研社第19期上的分享。
投後管理的目標
完成投資投後，投資人的角色轉化為股東，投後管理的目標就是股東價值的最大化以及資本運作最優。股東價值最大化是沒有時間軸的，但基金通常有時間軸，所以投資人都希望最後在項目退出時達到資本利潤最大化，即獲得退出時間點的最優解。
周期越長的科技類投資，退出的最優解越難找。因此，在某種意義上，資本運作是在投資初期就要開始思考，同時在再融資時持續優化，直到找到比較合適的退出方案及退出的時間點，這也是投資人與企業在投後管理中，既相交又平行的點。
股東價值最大化通常包含幾個方面，較通用的結構包括：收入增長、運營利潤、資產效率、增長期望等方面。除此之外，還要考慮合規管理，因為合規可能就意味著最後資本退出的方式，比如企業上市或併購，都需要合規才能可持續發展。
投後管理的原則
投後管理是檢驗投資邏輯和估值、調整投資布局的一個重要途徑。對於成熟期的企業，投資前的盡調可能持續六個月到一年的時間，但對於中早期風險更高的企業，投資前的盡調周期還會更長。而投後管理在某種意義上是加深對該企業、該領域的理解，檢驗投資邏輯和估值，當發現有問題之處，可以及時調整投資布局。
在這個過程中，有幾個原則需要把握：
第一，多做「錦上添花」的功夫。除非投資人特別有信心，能力挽狂瀾，否則大概率是不會「雪中送炭」的。當然這也與投資規模、被投企業所處周期有關係。
第二，時間配比有效。一般投資額大、佔比高的明星項目要多管理。當投資管理規模擴大，周期長的時侯，難免會有不理想或者波動的情況，這時就有時間配比的問題。
第三，以終為始，多思考退出。任何項目的退出渠道都要重點關注，尤其投資額大或佔比高的，當有潛在退出可能性時，不管是在併購還是IPO，都需要花更多的精力來保駕護航。
第四，幫忙不添亂。多觀察，多聆聽，多交流，加深互動，對接資源，彌補信息的不對稱，但不能輕易下結論並干涉。因為很多時候，投資人並不是一線最接近炮火的人。
第五，被動監控指標，主動溝通調控。外部信息尤為重要，因為「自己家孩子怎麼都好看」，看自己投資的企業也經常越看越喜歡，但指標永遠不說謊，也就是說要把指標當基準，在市場上進行有效對標，找到問題，增強溝通，主動調控。
投後管理的範圍
投後管理的範圍可以劃分為三類：監控類、諮詢顧問類以及業務支持類。
第一類是監控類：在法律方面，政策的影響、訴訟、專利、股權、董事會重要事項，都是重點監控的內容；在財務方面，因為主要投資企業服務類企業，合同、收入、資金、工資、AR、AP、費用、抵押等是長期需要關注的；
在業務方面有個比較好的判斷成熟企業的方式，叫做有利潤的收入和有現金的利潤。這些核心指標能反饋出企業業務在未來是否真的具有可持續的盈利能力；
在人才方面，創始團隊的身體情況、關係、氛圍都非常重要，因為當前創業的時間在不停加長，對於創始團隊心態的考驗是指數級增加的。心態的考驗會體現在團隊的氛圍上，也會涉及到管理和格局的問題。
第二類是諮詢顧問類：諮詢及顧問類要慎重。首先，被投企業要真的有需求且主動要求，而不是投資方主動為被投企業提供服務。投資方畢竟不是「在最前線聽到炮火聲的人」。另外，企業要明白自己真正需要的，如果不明白而強制企業明白，其實也未必會真明白。
在業務方面，市場定位、業務模式等的商榷要非常慎重。很多事情諮詢顧問往往不是做主導，而是為別人提供信息不對稱下的信息補充，要相信創始人是最希望自己的企業變好的人，因為這是他們利益最大化的一個表現。
在融資方面，需要對下一輪融資的時點、估值、引入投資者策略等進行規劃和商榷。每一次再融資的過程，融的其實不是錢，而是成功的資源要素，所以要與企業生命周期相匹配。
公司戰略或治理合規方面，更多的是企業架構及組織結構、經營目標及預算、業務到財務的合規、管控流程及績效考核等方面的建議和探討，可以通過董事會或要求提供上報資料來逐步引導。對於人數超過了六七十人的ToB創業公司，預算加上績效考核是管理的好抓手。管理目標落地時要做到閉環，能把戰略轉化成數字或具體描述。
第三類是對接跟撮合類：基本是法務、財務、業務、融資退出、公司戰略治理合規、人才、PR等幾部分。法律方面，為日常運營、拆VIE、股權激勵、上市等重要時點方面，推薦有能力的律師或律所；
財務方面，針對拆VIE、股權激勵、上市重組等重要事項，推薦有相關能力的會計師事務所、稅所、CFO、財務總監；業務方面，對接業務資源、產業生態資源等；融資及退出方面，引入融資渠道、退出渠道；
人才方面，重要業務人才的引入；PR方面，可以幫助被投企業對接一切有效的出場機會、引入優質媒體進行推廣。
投後管理實踐總結
吳一洲通過企業級基礎軟體公司投資實踐，對投後管理的過程中有幾個感觸：
第一，ToB公司受外部影響很大，比如當出現一些業務延後或業績達不到預期，股東心理就會產生不確定性，創始團隊也會開始自我懷疑，這時信念就很重要，包括對戰略的堅定以及對市場的堅定，花很多時間去思考戰略問題是很重要的。
第二，如果是比較重點的項目，除了與管理層溝通之外，至少要跟公司重要的核心人員都溝通，保證與核心人員建立良好的關係，因為往往企業的真實情況是從他們身上而不是從創始人身上反饋出來的。
第三，溝通要注意方式。有時投資人想給創始團隊一些業務處理上的建議時，盡量以增量的方式去溝通，而不是指責原來做法不對，因為讓人承認自己的錯誤很困難，但當嘗到甜頭時就會自然跟著走。
可以有策略性的溝通或者推動企業在一些業務領域做新的嘗試，讓他們看到新視角。比如有一個成熟公司在某些地方做的更早且做得更好，那就讓成熟公司的專家去指點，這樣的溝通比投資人自己去說教更有效。
第四、注重建立管理機制。國科嘉和比較重視董事會機制。董事會是一個管理層會議，與戰略層面、經營管理層面息息相關。一般董事會彙報的要求會設計的比較全面，包括：行業整體情況；公司的技術路線、行業細分、本年度經營情況回顧；產品、客戶、銷售人員的情況；未來三年的戰略是否有調整、客戶是誰、傳遞的市場信息；下一年的精細化安排，資源及建設、重要決策、重大事項……
更重要的是，投資人要從中知道企業希望在市場上扮演什麼樣的角色，客戶是誰，如何盈利，如何實現銷售等，以及在人財物方面需要哪些支持，這其實就是創始人對一個公司的思考。
【鈦媒體作者介紹：「鈦資本」，是專註於企業級科技的投資銀行和管理諮詢服務平台。微信公號：tmtcapital】
TAG:鈦媒體APP |