科技時代的大企業創新

嘉賓：

將門聯合創始人及CEO高欣欣

金風科技戰略投資總監、G7創新孵化中心總經理 謝江波

瑪氏數字化創新技術選型負責人 於龍

泰雷茲中國中國區創新總監洪 洪希仁

高欣欣：今天是創新者的大會，創新已經成為我們這個時代絕對的主題了，今天因為智能科技的發展，使得各個行業，我們可以為我們的用戶提供越來越個性化、垂直化、細分化需求的滿足，創造著令人激動的增量市場。

創新過程中除了有非常熟悉的創業者們，每一個行業大企業是另外一個維度的創新的源泉，每一家大企業都非常了解他的行業，擁有非常的資源，但是也有著獨特的創新之難，大企業的創新不管對創業者來說，還是對創新來說都具有絕對的意義，今天我們有幸請到三個行業，交通、零售、能源行業的三個行業的龍頭企業，創新的負責人，一起來談談大企業創新的落地實踐。

泰雷茲創新總監洪希仁，泰雷茲是一家超大型跨國集團，在中國也有特別多的創新，包括在交通上，地面交通、航空，很多安全方面都跟中國有著非常緊密的合作。而泰雷茲其實已經超過100年了，特別令人敬佩的一點，這麼多年以來，每一年都會把收入5%以上用於創新，用於全新的開發和投入。先問洪總第一個問題，作為這麼一個大的大企業創新，中國的創新負責人，您如何基於整個大集團戰略目標去制定非常個性化的中國的創新落地的戰略呢？

洪希仁：謝謝高總的介紹。我是洪希仁，來自泰雷茲集團，主要做創新工作。

高總說的，我們主要的業務就是6個業務板塊：航天航空、軌道交通、國防安全等等這些板塊上面有26條業務線，其中有10條是在全世界排名前3之內的，有4條是世界排名第一，比如聲納技術、空中交通管理、通信衛星的承載，航天系統飛機的起飛導航、降落飛控這些系統。為了保持我們在行業的位置，所以這100年來，我們是比較重視研發投入，現在每年大概有8億歐元的投入，過去2016年到現在為止做數字化轉型投入60億歐元，有40多個R&D（Research and Development）中心，有8萬名員工，有3萬名工程師，數字工作人員有1萬個。但是我們發現一個問題，在40個研發中心，研發R&D都在做D90%，全世界研發都是做開發的部分，所以真正的投入R就只有10%，這40多個研發中心從事各種各樣的研發和創新的工作的。所以我們又投入了5個R&T（Research and technologyh），D不見了，就是真正做技術和研發，這5個都在我們國家專門做技術，很多科學家做一些工作，其中也有2名諾貝爾物理學得主。

這又發現了一個問題，我們並不能在研發和創新上簡單划上一個等號，創新就等於研發嗎？舉一個例子，比較淺顯，也講過多次，一個公司假設要做干手機，發現3.5秒把手吹乾，他就可以佔據一半的市場，研發團隊，把現在6秒7秒變成3.5秒，但是誰去發現3.5秒的干手機可以佔據一半的市場這件事情呢？沒有人。所以我們這時候就把我們組織又改了，是R&T&D，沒有做不到的，只有想不到的，怎麼樣才能讓我們想得到，我們在全世界開拓20個創新中心，這個創新中心，是用來來解決研發只是做HOW TO DO，怎麼從6秒變3秒的問題。

這些創新中心是怎麼做到去想到想不到的事情，其實最重要的我們創新中心不叫實驗室，或者是中心，我們叫樞紐，去做連接，連接我們的客戶、用戶，連接生態系統，連接我們業務線，這些才是中心，我們長信做的是一個樞紐，所以在這樣之下，20多個創新中心加上5個很大的研究中心，40個研發中心，構成我們體系，這20多個創新中心各有不同，中國的生態系統蓬勃發展，都可以找到很好的創業公司跟我們對接合作，在新加坡也有創新中心，有一個很大的優點很能產生想法，新加坡國際機場有很多創新，我們提了很多idea，所以他有idea他做不了，創新不同國家會互相支持，互相取長補短，把中國很好的創新公司輸送到新加坡去，然後現在很多新加坡是我們結合當地的創新系統所做的創新工作。我們在香港的創新中心，專註做港鐵，思維打不開，我們聯合了很好的公司幫香港這邊，除了把地鐵讓它更智能化之外，乘客出行更智能化，把業務擴展到智能機場去。這是我們在研發體系上所做的事情。

現在有了創新中心之後呢，我們怎麼激勵這些創新活動呢？我們有很多鼓勵創新的活動，我們有一個POC（Proof of Concept），就是一個概念驗證，一個小的項目，我們讓62個國家的工程師結合創新中心來提出idea，一個月可以收到420個，大家喜歡創新，因為可以得到經濟的支持。集團也選出了50個，中國被選了3個，每一個至少給4萬歐元，一年投在做這種小項目，概念驗證項目就有2千多萬。我們相信創新如果來自於內部，想改善我們產品，這種創新是不太容易落地的，只有從外面看裡面，只有去了解客戶的痛苦，這種創新才比較容易落地，改變公司原有的文化。50個被選上了POC給資金資助的，通常大部分都是跟生態系統合作的POC，如果我們自己做，就得不到這個錢。所以這樣來促進我們跟當地公司的合作，有助於改變我們工程師文化，我們大的企業存在一種工程師文化，有好的一面，會做產品，不好的一面，包含我們害怕失敗，飛機飛上去我們害怕掉下來，或者說發生什麼問題，我們軌道交通，地鐵就是靠我們的自主駕駛、自動駕駛在運行，我們也是很怕失敗。通過跟這些公司的創新合作，我們就會來改善我們工程文化害怕失敗的。

最後一個，生態系統公司這麼多，我們是怎麼做到的？透過跟當地的不管是孵化器還是創新諮詢公司，我們在法國是提供一些資助讓小公司運營，但是 我們不直接運營他們，讓他們把新的idea帶到客戶那邊。在中國這樣的孵化中心，或者說創新的中心來合作效果非常好，現在集團CTO也跟高總那邊還有我們集團的CEO都面對面有過很深入的交流，簽訂了合作的戰略的協定，我們的成果這一次我們集團那邊雖然不能幫我們每天在中國開一個研發中心，幾千人，但是這次我們把中國創新工作展開，跟生態系統的合作，給我們集團帶來很多的啟示，可以在我們集團內部，在國外，各個國家我們的一個領導者，做下一步怎麼擴大創新的工作。

高欣欣：謝謝洪總，越大的公司反倒越開放，今天的創新者、創業者特別適合跟大公司合作，大公司帶來了真正的行業，更多的客戶，港鐵、機場變成了你的客戶，很多創業者是拿著技術找場景的過程中，在這個時候，雙方強強聯手，其實把真正的創新給激活了。謝謝您。

接下來請問瑪氏數字化創新技術選型負責人於龍，馬上到六一，瑪氏是最大的糖果公司了。在大企業做創新，很多人跟大的企業做合作，其實大企業裡面創新負責人是特別難的，因為所有的創新都是在布局著未來，可是在我們每一個人豈止是大企業，甚至在今天的創業企業里也關注著今天、每天的KPI，如何在關注在今天的KPI和資源的投入以及投資未來中做取捨，創新的負責人起著至關重要的作用。於龍總，這對創業公司都有指示意義，您在瑪氏怎麼推動創新的投入呢？

於龍：感謝高總，我是來自瑪氏中國數字化創新中心的於龍。瑪氏是全球最大的糖果公司，德芙、士力架等等。也是最大的寵物類公司，寶路這樣的貓糧寵物食品。在大企業內部推進創新的創新者來說，每一家企業都有自己非常獨特的特性，瑪氏是全球最大的私有公司，我們並沒有上市，規模700億美金營收規模。

作為一個私有公司，有很多很獨特的特點，我們有很高的自主性，按照我們想要的投資的周期去布置投資，並不需要對股民或者是投資人負責，我們更看重的是未來長遠戰略上的投資收益，這是非常獨特的特點，同時我們組織結構是非常扁平化的。這個環境非常適合創新。當然瑪氏作為這麼大一個規模的企業來講，一定會在創新上有比較難推進的地方，這個事情可以從三方面來推進：上下結合、內外結合、快慢結合的方式來做的。

上下結合，是講即使一個企業的領導者，董事會、CEO有決心去推進創新，推進數字化，會創立一個團隊，比如說具體來負責這個事情，管戰略這個人心目當中，並不一定知道，具體怎麼去推進，還是希望有團隊幫他來做。同時團隊就要負責能夠幫助企業的最高層的領導，形成一個正確的數字化認識和最後形成一個正確的數字化的戰略。這個事情非常重要。有可能在進行數字化創新這件事情是外部環境的原因，也有可能是企業的一個內驅，但最重要的就是我們要作為創新推動者，我們要帶著我們的企業的高層走出去，能看到這個行業的趨勢，看到這個行業正確的實踐。把這個經驗帶回到企業內部，然後結合我們企業自己的情況來制定最正確的創新戰略。這是上面的部分。下面的部分是我要在整個的企業內部推動一種數字化的文化，創新文化，需要通過大量的培訓，甚至利用比較先進，現在談論比較多的玩法，直播，技術類的直播，讓企業都能認識到創新是特別重要的事情，同時也接受創新。

說到內外結合的，企業一定有自己的創新基因，瑪氏在60、70年代的時候創立自己的技術創新中心，是全球注重技術創新的瑪氏的同事每年都會定期聚集在一起，來看整個世界上的最先進的創新趨勢，比如說傳統是更聚焦在食品科技和寵物類相關的科技上面。最新的像AI、數字化的技術，並沒有關注到。這不是我傳統的基因，傳統是食品公司，寵物類的公司，這個時候就要把眼睛放到外面去，這個時候，要和外部的機構，創業公司一塊合作，來把更新的創新的基因加到瑪氏自己傳統的創新基因裡面去，一起推動整個企業的創新，這個是內外結合。

最後快慢的結合，高總提到，我有一個長遠創新的目標，甚至5年、10年，最終要實現的願景是什麼樣的。在每年過程當中，一定會有階段性的成果的，我需要把所謂的比較容易做的創新，先能做出來，把它能夠做成像一些比較閃亮的案例，讓創新的案例激勵瑪氏集團，告訴大家創新是有前途的，讓大家形成一個創新的信心，最終形成一個創新的文化。

通過以上這三個方向，能夠推動創新在整個瑪氏的落地。數字化在中國也是瑪氏未來創新的主旋律。

高欣欣：兩個特別重要的信息，第一個是今天的創新，數字化是基礎和最重要的推動力，一切都是圍繞它而行的。第二個，創新今天絕對不是一把就創新了，創新是一個常態化的過程，而增加信心推動創新的過程，其實要讓創新可驗證，驗證的結果不管成功、失敗，都是好結果，因為你證明了他到底是不是可落地的創新，一會再聽您給我們好好展開一下，怎麼講創新的驗證這個過程。

接下來請問金風科技戰略投資總監謝江波先生，金風科技是中國排名第一風電企業，而且是新疆地區的龍頭企業，金風科技在19年啟動了創新孵化中心，把企業跟創新者落地的事做到了極致的承載的體現。剛才講了戰略，講了文化，今天有很多創業者，大企業到底是怎麼在扶植創業者的，怎麼是如何利用產業的生態資源幫助您在孵化的創業者的的呢？

謝江波：兩位講完之後，我講一下，這個孵化中心，金風科技與新疆自治區政府共同打造的離岸型的創新中心，孵化方向有人工智慧、新能源，綠色環保，建這個中心的目的，新疆是人才比較匱乏的地區，又是有獨特產業資源的地區，為了加快新疆的產業轉型和技術升級，新疆自治區政府找到了金風科技，希望我們牽頭做這個離岸孵化中心，作為新疆的企業，我們也有義務幫助新疆的企業走出去，幫他們提高自身的技術水平，金風是做風電的，從來沒有做過孵化的業務，論證過程中，持續了6個月的論證時間，我們去參觀了國內外知名的孵化器，去向他們取經和學習，同時我們結合自己的產業資源的優勢，我們發現有兩個模式是值得我們借鑒的，第一個是海協會，利用海爾的資源在產業鏈上進行孵化，還有PNP，發源於美國矽谷的。我們最後定位服務於企業開放式創新的孵化平台，是結合這兩種模式的優勢，第一金風有自己的產業生態的優勢，產業生態在資源方面，我們集聚了全球包括中國、國外400多家優秀的企業在上下游，這些企業都是為金風整個創新去做服務的，風電並不是一個依靠自主創新就能實現的，是需要產業鏈去協同創新的。因為金風不產任何的發電機等，我們只做集成，唯一做的就是電控，其他的產品都是供應鏈上的提供商提供的，他們的創新和進步代表了我們金風整體的進步，我們特別注重協同的創新，我們希望藉助這個創新的平台，幫助他們加快創新的速度。

另外，新疆的區域的資源，大家都知道，新疆在安防，石油、煤炭、化工，甚至紡織領域，都是優勢的產業。但是這些產業再去參觀會看到，數字化、信息化相對是比較落後的，未來要打造智能製造的方式去推進，還有很多路要走。圍繞這些方面，我們不斷去發現，發現我們自己的產業鏈上的需求。另外，新疆地區的需求，把這些地區放在我們這個孵化平台上來，為入孵的創新企業，其他兄弟企業的孵化企業，幫助他們尋找市場。創新企業技術團隊是內生的，市場是外生的，所有都希望快速找到市場，快速的變現，快速的發展，我們能夠通過手段把這個需求很好的對接。我們金風也有自己的金風大學，金風實驗室數字化的平台，都能給創新的入孵的企業提供支持在我們平台上享受金風集團化的創新的資源優勢在技術方面。

像人工智慧，金風在這方面的儲備也是不夠的，我們也加入了微軟的創新會，把微軟亞洲研究院的資源也嫁接進來，幫助我們在人工智慧方面快速的發展，我們也跟斯坦福，美國其他的麻省理工，國內的清華大學進行合作，共建產學研的平台，內部的資源輸入到這個平台上來，幫助這些入孵的企業快速的成長。我們自己也有自己的一支創新孵化基金，每年有幾千萬的額度，也能支持十幾家企業資本的需求。這些都是金風做孵化器平台內外部資源的輸入。

高欣欣：謝謝。追問一下於龍總說的商業驗證這件事情，商業驗證是創新落地，甚至最重要的一環了，從想法到驗證，最後到到底能不能落地推廣的一個核心關鍵點。所以您可不可以跟我們分享一個瑪氏在驗證POC的案例呢？

於龍：從我自己的理解來講，一個創新能夠在企業落地，我覺得最少要有三點能夠滿足，首先創新本身是有生命里的，如果是技術創新，技術一定要有獨特性，最終能夠解決實際的業務問題。第二點，提供創新不管是內部創新也好，提供創新的團隊，或者是外部創新也好，提供創新的一家供應商，能夠提供一個穩定的能力輸出。第三，也是很重要的，即使是好的創新，如果水土不服，不能在這家企業紮根下去，也很難實現業務價值。企業內部自己配合這個創新的人，配合這個創新的資源，最終能不能在業務的流程當中，真正的紮根下來，這個是比較重要的。

舉例子來說，驗證的過程，3年前AI相關的東西，機器人在企業當中的應用，最開始的設想這個能不能用在和終端用戶的溝通當中，舉個例子，假設有一個消費者買了一袋狗糧，我們想和他在未來某個時間點溝通，不以人的形式，以機器人來做。想法是好的想法，我們也請了企業做測試，把我們的資產整理出來，效果是不好的。我們發現它不足以支撐到和終端消費者直接的互動或者是溝通，沒有辦法實現業務目的。但是我們其實是把整個驗證的過程做一個資產儲存下來了，讓我們搞明白了，如果把這個用好，變成一個比較智能的，最少要有這麼幾樣東西，你有自己的知識，相當知識圖譜的整理，你要有和過去歷史的聊天的記錄，去做訓練，讓產品變得比較智能化。後來我們發現另外一個使用場景，就是我們的人事招聘過程當中，會和我們候選人進行溝通，溝通的過程是比較定向的過程，在既定知識領域裡面做溝通，因為我們自己招聘的公眾號，這個公眾號裡面，積累了1—2年時間的歷史聊天記錄，我們有自己的一套和候選人溝通的邏輯，相當於把它整理出來就是我們的知識。有了相關的幾個方面的積累之後，我們就把它成功訓練成為一個對終端消費者或者是終端用戶體驗很好的產品，它就是一個成功的驗證。

整個的過程當中，你會發現即使是失敗的驗證，仍然要把為什麼失敗，技術是否能夠儲備下來，比如說為未來某一個場景去激活，你要變化一個資產，然後再未來某一個場景再去驗證，我一開始說的三條能不能成立，如果成立你會得到一個成功的驗證。

高欣欣：說得特別好，接下來請洪總和謝總兩位，各位都是有非常多和創業者合作，大企業裡面做協同的經驗，兩位能不能各用幾句話給我們，或者是創業裡面創新負責人、創業者一些建議，如何去在這個領域裡面來跟大企業做創新，或者跟創業者合作呢？

謝江波：首先大企業的領導者要有空杯心態，允許外部的創新者進入，如果固步自封之後，企業內部的創新人員是有一定的惰性的，不希望外部的創新人員過多干擾他，希望企業領導者有智慧的轉變。同時在內部最好有這樣的組織的設立，我們金風內部有創新管理部，把很多內部、外部的創新嫁接進來。對於創新者來說，你要調整姿態，你的創新不是顛覆式創新，你跟大企業合作一定是協同創新，一定要掌握好這個度。謝謝大家！

洪希仁：就這個問題分享一下從大企業角度，跟創業公司生態系統裡面的分享一下心得。

第一，合作起來有各種不同，思維角度、公司企業文化，各種不同，其實是相當困難的。比如說兩個場景，一個是說在我們這邊給我們找十個公司，國外也是這樣，來我們公司找。第二個場景已經有想法，請孵化器找到對接的公司來做，比如第一個場景，十個公司進來，這個idea很好，回去做，結果什麼事情沒有發生。再來講，哪邊遇到，這個主意很好，我已經第三次跟你們公司談了，每次都不同人，每次都從頭開始。從這個角度來看，我們現在結合一些其他國家跟我們差不多工作的正在推動一個計劃，我們叫初創企業的工具，工具裡面我們有資料庫，你來講過一次，就已經在資料庫裡面可以查到資料，所有的演講都是視頻，可以播放。再來，法務這邊，這個很好，但是我們要做盡職調查，需要半年，半年之後這個公司在不在我們不知道，他們要面對很多的挑戰，所以我們在這個裡面會把不同的角色，比如說工程人員，他害怕什麼，害怕工作沒有了，創新把工作創沒了，把我的價值取代了，法務人員怕什麼，IP怕什麼，我們把問題都全部列出來，把不同的角色定義出來，我們找不同的解決方案，現在已經總部成立了小組幫助我們，看看IP不光是能夠保護好背景、前景的IP，而且能夠保護到演算法，也能夠保護到初創企業這邊。我們這邊會做一些工作，但是初創企業也可以知道挑戰到底是什麼，剛才提到有一些產權問題，有一些數據問題，數據安全，每次我們都在做創新的時候，數據就是生態系統最大的養分，提供給初創企業成長的最大的養分，往往我們不知道，國外對隱私保護的條款，對數據有沒有一些方法，很多工具是不是可以做到，是不是可以幫助把大企業的數據倉儲不太適合創新，非常結構化、大量的數據變成在生態系統裡面，我們會有數據湖泊，這跟數據倉儲不一樣，這些數據不來自大企業本身，而是來自初創企業跟我們構建的湖泊。 最後一點的建議，不光大企業要跳出這個思維，比如在美國一講到人工智慧就是自動駕駛，在中國講到人工智慧就是視覺相關的，可是並不一定是這樣，可能是從Google、百度、騰訊這些角度，人工智慧戰略，你沒有了解大企業的需求是什麼，只是需要這個人工智慧，能夠預測你的行為，飛機飛上去以後，我們需要的人工智慧是一種可解釋的AI，並不是深度學習所能代表的AI，我們現在做的深度學習的反面，是簡約的學習，少量的學習，一種可以認證的人工智慧，或者說你能夠了解一些企業不同的技術戰略，更深入了解我們的創新的穩定性，能夠更長久。

高欣欣：意猶未盡，但是時間有限，今天只能先聊到這兒，在技術世界有開源，在商業世界充滿開放，希望在接下來的時間有更多的大企業更多的創業者工作在一起，我們創新的本質是為用戶提供更好的體驗，期待我們落地的創新，謝謝各位來賓，謝謝大家！

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