揭秘Amazon Prime：史上最具破壞性的會員計劃發展啟示錄（中篇）

2004年底，距離Prime計劃推出還有一個多月的時間，亞馬遜的大樓里，經常徹夜亮燈，在項目的高峰期，一些員工每周工作110到120個小時，甚至只睡四五個小時;而企業的高管們，也常常聚集在會議室，對項目爭論不休；一些部門的首席工程師，也在秘密消失，只留下一件前後分別印著「Futurama」（Prime的內部代號）、「在6周或更短的時間內發貨，保證」的白色T恤。

（Prime項目T恤，Futurama是Prime的內部代號/圖源自vox）

一切看似非常緊迫而神秘，然而只有這一個地方是特殊的：

在亞馬遜的倉庫里，現任亞馬遜消費者業務首席執行官傑夫威爾克（Jeff Wilke），從2001年開始就著手運輸系統的改造，使得為期兩天的運輸承諾成為可能。所以，當傑夫貝索斯在2004年底的一次重要會議上對Prime項目進行綠化時，威爾克甚至不需要進入房間：因為大部分的努力工作已經完成。

而後，在十年的時間跨度里，憑藉著這個基礎，Prime計劃的雪球越滾越大，從消費者到賣家，從產品到服務，形成巨大的飛輪效應。

賣家加入，「養肥」Prime計劃

在貝索斯看來，Prime計劃就像是一個無限量自助餐，只要支付79美元，就可以讓你在一年內購買的所有東西免費送貨兩天。

但正如很多自助餐店都會擔憂被吃垮，企業也在擔心Prime的成本要大於收益。2006年，當前亞馬遜全球運營高級副總裁Marc Onetto把運輸的這筆帳拿給貝索斯看時，他只冷冷地回了一句：「你沒有正確思考。」

他認為Prime是營銷費用，因為當你提供熱情款待時，人們會回來更多。所以當其他公司可能因昂貴的成本而把它扼殺掉時，貝索斯則看到了Prime的戰略優勢，看到了客戶的價值，他決定花更多的代價「養肥」它。

他們的下一步，就是考慮怎麼讓這個招待顧客的盤子變得更大。

很快，在Prime推出的第二年，亞馬遜公布了Fulfillment，也就是今天在電子商務行業中熟知的FBA。該服務採取收費的方式，允許商家將他們銷售的商品存放在亞馬遜倉庫內，由亞馬遜統一發貨、管理，解決了賣家的倉儲管理、運輸和客服問題，同時也讓更多商家的商品符合Prime兩天的運費，並幫助亞馬遜大大擴展Prime會員可用的商品目錄。

「我只記得以為這是eBay的結束。他們無法對此做出回應。他們沒有組織經驗來建立履行中心，並在亞馬遜的水平上運營這些運營。」這是前亞馬遜Prime副總裁Robbie Schwietzer最大的感受。

FBA的推出不僅滿足了prime會員不斷增長的需求，也把一部分運營成本分攤到賣家手中，而隨著prime會員購買得更多，亞馬遜的平台變得更大，也就吸引更多賣家加入，從而形成一個加速發展的閉環。

至此，亞馬遜成為這個領域第一個吃螃蟹的人，其增長也是非常驚人的。根據數據，2017年亞馬遜有超過50億件商品出貨，第三方市場賣家佔據一半，而且其中約一半的賣家使用亞馬遜的FBA計劃。不僅如此，最近一份關於亞馬遜市場賣家的Feedvisor調查報告發現，使用FBA履行60％到100％訂單的亞馬遜市場賣家的利潤率為30％。

把Prime計劃與賣家捆綁起來，為亞馬遜建立起巨大的競爭優勢，FBA也成為了亞馬遜銷售增長的主要推動力，第一個飛輪效應由此產生。

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