實現用戶增長的4個底層邏輯，如何實現用戶的高效拉新？

最新 06-04

黑馬智庫，創業必讀

對用戶增長的追求是企業運營的核心目標。從投入運營的初期階段到快速成長期，再到穩定的成熟階段，拉新貫穿了產品的整個生命周期。拉新做不好，產品就缺乏用戶；沒有用戶，再精緻完美的產品都毫無意義。

產品和運營的50%法則

如果你打算建立一家企業，這說明你有能力創造一款產品。幾乎所有失敗的公司都有自己的產品。它們所缺少的，是足夠的用戶。

很多企業把全部注意力放在產品上，對其他事情一概不理。其中有些企業也創造了非常棒的產品，卻沒有制定好的運營策略，在發布新產品並試圖吸引更多用戶時，結果卻往往低於企業的預期。

1961年，埃弗雷特·羅傑斯在的精闢的創新擴散理論中，把用戶分成了5種類型分明的人群，他們能夠隨著時間的推移與新型創新建立關係。

創新者：他們渴望嘗試，並且始終以大膽和富有冒險精神的新創意為核心。

早期使用者：有一個迫切要解決的問題，並被這個問題驅動著採取行動；他們願意冒險，為了達成核心價值，能夠忍受由此產生的混亂或無法成功的解決方案。

早期大多數：對解決方案很感興趣，當看到一款產品得到社交圈的普遍認同時就會使用。對於他們來說，如果痛點變得強烈，則會發生轉變。

晚期大多數：抗拒風險，資源受限，等待社會施加壓力才會使用。

落後者：總是向後看，排斥新事物，對新事物並沒有使用的需求。

多年之後，傑弗里·摩爾對羅傑斯的模型進行了通俗化敘述和擴展。摩爾向讀者兜售了一個引人入勝的故事：他是如何將蘋果Ⅱ這種業餘電腦變成主流消費爆款的，也就是說，如何通過從「早期使用者」到「早期大多數」的過渡，實現從跨越「鴻溝」到主流成功的轉變。

很多企業就是把目光聚焦在早期使用者身上，他們根據早期用戶所表達的需求，花時間設計早期用戶想要的產品。然而，擁有早期用戶喜愛的產品或服務，卻沒有一種清晰的提升用戶增長的方法，這是個大問題。為了解決這個問題，你需要在設計產品或服務的同時，檢驗那些獲得用戶的渠道。

為了獲得新用戶，創造別人需要的東西當然很有必要，但還不夠。你很可能陷入4種困境，你可以生產別人想要的產品，卻無法維持企業的活力。

第一，缺乏可持續獲利能力。你可以生產人們需要的東西，但找不出一種可持續的運營模式，資金數量沒有增長。例如人們不及時支付，或者運營活動無法讓你收支相抵。根本就沒有真正的市場。

第二，市場規模太小。你可以生產人們需要的東西，但購買人數不足以使你獲利。往往是市場規模太小，你又找不到清晰的擴大規模的途徑。

如果公司最初的野心不夠大，選擇了一個特別狹小的細分市場，這種情況就會出現。

第三，獲客成本高。你可以生產人們需要的東西，但要讓他們對你的產品有印象，需要高昂的成本。你會發現自己面對的是一個難以開拓的市場。

第四，同質化競爭嚴重。你可以生產人們需要的東西，但很多其他公司也在生產它。在這種情形下，你會發現自己處於高度競爭的市場，想爭取到用戶非常困難。

為了避免這些情況的發生，就需要遵循「50%法則」。用戶增長與產品開發同等重要，應各占你一半的注意力。這就是我們所說的「50%法則」：50%的時間用在產品上，另外50%用來獲得新用戶。

如果你從一開始就遵守50%法則，就有很大希望避開這些陷阱；但如果沒有，那麼你很可能發現自己已經置身於陷阱中，任何努力都無濟於事。從另一個方面來看，如果你從一開始就專註於提高用戶增長，那麼你很快可以看出自己是否正處於正確的軌道上。

當然，在產品和拉新上平均分配時間一定會延緩產品開發的進程。但同時追求產品和新用戶有很多種好處。

首先，它會指引你開發正確的產品，因為你可以從獲取新用戶的努力中了解市場需求。如果你有完善的產品開發流程，而且已經從早期的用戶那裡得到了良好的反饋。但這些用戶往往跟你很親近，所以他們給的意見都是你想聽到的。

通過拉新，你有機會得到穩定的新用戶群。通過這些人，你才能真正了解市場是否接受你的產品，如果沒有，你會找出產品的欠缺在哪裡或者流程的哪些部分出了問題。

同時進行產品開發和拉新的第二個好處是，你可以在發布任何東西以前檢驗不同的拉新渠道。這意味著一旦產品開發完成，公司就可以迅速發展。

用戶增長的3個階段

拉新策略的關注點應該永遠放在逐步實現用戶增長目標上。你需要專註於能給你的增長目標帶來實實在在、顯而易見的影響的運營活動。它一定要有效地實現你吸引用戶的目標，而不是曇花一現。

從獲得用戶增長的角度來看，你可以分三個階段來努力：

? 階段一：製造人們需要的產品或服務。

? 階段二：推廣人們需要的產品或服務。

? 階段三：擴大業務規模。

如果把針對拉新的早期投資看作向一個破桶里倒水。最開始桶會一直漏水。因為你的產品還無法完全滿足用戶的需求，解決他們的問題。換句話說，產品還不具有足夠的勢能，很多用戶還不想嘗試它。因此，你在提升用戶增長上花的錢大部分都從桶中漏出去了。

階段一就是你的桶（產品）破洞最多的時候。實際上它根本無法盛水。看起來似乎努力也沒什麼用，但你仍然需要往桶裡面倒少量水，這樣才可以看到洞在哪裡，並把它們堵住。利用穩定的新用戶流測試勢能渠道，你會看到產品的漏洞是否在一段時間過後被堵住了。如果你制定了完善的產品開發策略，就應該看到好的結果。

完善產品的過程，就是有效地堵住漏洞的過程。當你完成了階段二，你就實現了產品與市場的匹配，消費者們開始聚攏過來。現在你需要在勢能方面做出更大的努力：桶已經不再漏水了。你正在調整公司的定位和運營手段。

在階段三，你已經掌握一種健全的運營模式，並在市場上佔據了重要的位置，同時兼顧進一步佔領市場和獲得利潤兩個目標。

在不同階段，你會發現自己從事不同的運營工作，因為隨著公司的增長，它在不同的階段需要不同的增長目標。階段一的目標是吸引第一批用戶，證明自己的產品有勢能。在階段二，你需要更多的用戶來實現可持續發展。到了階段三，你的關注點應當是增加收益、拓展運營渠道，創造一種真正可持續的運營模式。

用戶增長的「靶心」框架

你可能掌握了十幾種可以使用的拉新渠道，但是找到最合適的那個很難。所以我們建立了一個簡單的框架——「靶心」框架，它可以幫助你找到能給你帶來最大效果的拉新渠道。

外環：有一點可能

「靶心」框架的第一步是進行頭腦風暴，列出所有存在的拉新渠道。如果你要在線下做推廣，那麼最佳的場所應該是哪裡？如果你要做演講，哪個群體是最理想的聽眾？試著想像在每一種拉新渠道中成功是什麼樣子，把它寫在靶心的外環。

每個人最初都有偏見。外環存在的意義是幫助你系統性地應對有關拉新渠道的偏見。在這一步，你不能漏掉任何一種渠道。應該對每種渠道有一個主意。你要從所有渠道中找出看起來還不錯的、有機會給公司目標帶來變化的那一個。

中間環：可能性比較大

「靶心」框架的第二步是針對看起來最有效果的幾種渠道展開低成本測試。看看外環都有什麼內容，把你認為最好的拉新渠道拉到中間環去。針對中間環的每一種拉新渠道設計低成本測試，檢驗它是否真的有效。這些測試必須能夠簡要回答下面三個問題：

1. 通過這種渠道吸引用戶的成本是多少？

2. 通過這種渠道能吸引多少用戶？

3. 通過這種渠道吸引到的用戶是你目前需要的嗎？

內環：真正有效的東西

「靶心」框架的第三步，也是最後一步，是把注意力完全放在能推動公司發展的渠道上：你的核心拉新渠道。如果一切進展順利，你在中間環測試過的一種渠道會產生非凡的效果。在這種情況下，你應該將全部精力和資源投入這個渠道。

在一家公司生命周期的任何階段，會有一種拉新渠道主導著用戶數量。建議一次只關注一種渠道，但前提是你要找到一個看起來真正行之有效的渠道。

這一步的目標非常簡單：壓榨核心渠道的所有勢能。為此，你要不斷進行試驗，找出在這一渠道中優化用戶增長方式的辦法。

「靶心」的設計初衷是提供一種直接的方式，讓你的拉新更有針對性，將成果最大化。最重要的是，它促使你比以前更加認真地審視所有的拉新渠道。

實現拉新目標的3個原則

每個公司都有不同的發展方向。總有一些機會在你面前，或者即將出現。你經常需要完善自己的產品和服務，也總有後台任務來煩擾你。你如何決定該做什麼？

制定增長目標

你永遠要有一個明確的增長目標作為努力的方向。這個目標可以是1000 個願意支付的用戶、每日新增100 名用戶，或者佔有10%的市場份額。

正確的目標需要在很大程度上由你的業務決定。你一定要謹慎地制定目標，讓它與公司的發展戰略一致。你的目標一定要與公司業績精準契合。也許你能獲得更大的利潤，更容易地籌集到資金，或者成為市場領導者。

選擇正確的增長目標的重要性也不應被誇大。你是想實現增長、獲得盈利還是其他？如果你想在幾個月內籌集到資金，你需要什麼樣的勢能來實現它？回答這些問題有助於你制定正確的增長目標。

確定了目標以後，你可以再退一步，制定更清晰的、量化的、分時段的小目標，例如下一季度吸引1000 名用戶，或者實現20%的月增長率。清晰的小目標可以給你責任感。將吸引力活動，包括產品開發和公司其他大事件寫在一張日曆上，你可以確保在這上面投入足夠的時間。

明確關鍵的道路

用最少的步驟實現用戶增長目標的途徑就是「關鍵的道路」。你要在這條路上列出通向最終目標的所有中間步驟（里程碑）。這些里程碑事件不一定與用戶增長直接相關，但對於實現目標來說是絕對必要的。

在你的公司，你設定的里程碑會有所不同，重點在於做決定時要抱著批判的態度，有戰略眼光。也正是因此它才被稱為「關鍵的道路」。例如，你或許認為，要實現自己的增長目標，需要聘用3 名員工，將功能A、B、C融合到產品中，同時開展運營活動X、Y、Z。這些是會帶你走向目的地的里程碑。

你真的需要功能C或運營活動Y嗎？創業者經常在這裡犯錯：他們將有限的資源用在「關鍵的道路」以外的事情上。另一個問題在於你最初設置的里程碑事件通常是錯誤的。比如你以為需要有A、B、C三個特徵才能實現增長目標，但有了A以後，你從市場反饋中發現完全可以跳過B，直接建立C。因此在每個事件完成後展開認真的重新評估非常有必要。確認自己沒有浪費資源的最好辦法是對「關鍵的道路」上的每一步進行重新評估。

換句話說，「關鍵的道路」是一個框架，可以幫助你決定不做什麼。你決定做的每件事都應該放在這條路上驗證一下。每一場活動都應在這個框架中，否則就別做。

克服偏見

「靶心」的設計初衷是幫助你儘快找到最合適的拉新渠道策略。可惜的是，很多創業者沒能好好執行這個框架，因為他們下意識的偏見而忽略了很多有希望發揮作用的拉新渠道。

創業者會忽略有可能帶來利潤的拉新渠道，主要有三個原因：

1. 不在他們的視野和思考範圍內。公司通常不會考慮參與演講之類的渠道，因為這超出了他們最初的願景的範圍。

2. 有些創業者不願意認真考慮他們認為不夠好的渠道，例如推銷或分銷。然而你不喜歡並不意味著你的用戶也這樣想。

3. 對看起來無聊和浪費時間之事的偏見。商務拓展和會展等渠道經常遭到這種偏見。

誠實面對自己：哪一種拉新渠道是你目前支持或反對的？你可以克服這些偏見，在應用「靶心」的時候認真對待每一種渠道，提高成功的概率。

沒有任何產品是完全不需要拉新的。作為合格的運營，如何做到在降低用戶獲取成本的情況下，保持高效的拉新能力？一定要嘗試多樣化的拉新策略。不要只考慮你熟悉的渠道，在一個行業中利用率越低的渠道往往效果越好。

拉新能力是可以不斷增強的。創業公司的唯一目標就是迅速成長。獲得用戶增長意味著你盡最大的努力讓增長曲線向右上方走。