當我們談論好的CEO和公司組織時，我們在談論什麼（上）

科技 06-04

獵雲網註：核心團隊的能力需要在一場場戰役中磨練，沒有誰是天生成功的創業者，經歷越多苦難才能磨練出越大的格局，越強的能力。優秀的創業團隊往往需要有快速的學習能力、開放的心態和持續復盤的機制，三者兼備才能持續進步。核心團隊的能力提升也需要做好招聘，引對了一個高管會上一個台階，引錯了會下一個台階。招聘要招「和而不同」的人，「和」是志同道合，「不同」是能力互補。文章來源：騰訊投資（ID：TencentInvestment）。

面對新的外部環境，很多騰訊投資生態圈CEO們都在疑惑並思考：企業該如何應對？

有CEO甚至告訴我們，面對突如其來的「市場變化」，最近心態有點兒崩。

5月10日，騰訊投資在北京蔚來中心舉辦了第三期Echo Day，邀請到騰訊諮詢——一個在騰訊內部低調但有著超高口碑的部門，基於他們最新的互聯網企業組織能力和領導力調研數據，為大家帶來了一份獨家內功秘籍。此次為大家整理出的是組織能力和領導力的乾貨分享，Enjoy：

01、組織能力打造挑戰加大

騰訊諮詢助理總經理李曉紅Sharon認為，互聯網上半場是消費互聯網，通過資本助力，可以快速扶持一個百億美金的獨角獸，但是到了下半場，用戶紅利消失，需要深入產業底層，做好產業互聯網。單純追求用戶規模和速度已經不夠，需要提供更多用戶價值、更大的創新和突破。在市場紅利逐漸消失的互聯網下半場，組織能力的重要性更為凸顯，當機會來臨時，只有組織能力強的團隊才能抓得住。

如何打造和評估一個企業的組織能力？楊國安教授提出的方程式是：企業成功=戰略×組織能力。經過幾年來對二三百家公司的調研，騰訊諮詢發現，與業績指標正相關的最重要三項組織能力是：用戶導向、創新和敏捷，以此形成OCI指數，來衡量組織能力健康度。截止今年4月騰訊諮詢最新的調研顯示，企業的戰略適合度和接受度、OCI指數和信心指數各下降一個點，而用戶導向、培訓發展、員工思維健康度更是下降超四個點。不難看出，今年企業打造組織能力的挑戰比過去更大了。

02、不同階段企業組織能力的核心抓手

通過調研發現，不同企業在創業期、成長期和成熟期的不同發展階段，戰略和組織能力的核心抓手也不同。

創業期

創業期從0到1，最核心的是打造產品。這一階段戰略和組織能力可做的事情有限，主要差異點是創始人用什麼樣的時間周期來看待創業。優秀創始團隊往往具備更長期的視角，而不是只看短期或上市。亞馬遜的貝佐斯在97年就參加了一個「長壽鍾」計劃，這個計劃將建立一座巨大的機械鐘，運行一萬年，為的是鼓勵長期的思考。優秀的創業者也會在這個階段就開始探索企業的使命和願景，這樣才能從別人為你付出，變為為共同的使命付出。

成長期

成長期要實現1到N的複製，創業公司開始融資，更多資源也意味著更多取捨。

首先，戰略需要重點回答三個問題：

我有沒有給用戶創造獨特價值？

我的業務有沒有足夠強壁壘？

我的業務模式能否長期穩定獲利？

在這一階段，CEO需要開始從日常運營中跳脫出來，眼光向外，順勢而為，對這三個問題才能有好的回答。

其次，核心團隊的能力需要在一場場戰役中磨練，沒有誰是天生成功的創業者，經歷越多苦難才能磨練出越大的格局，越強的能力。優秀的創業團隊往往需要有快速的學習能力、開放的心態和持續復盤的機制，三者兼備才能持續進步。核心團隊的能力提升也需要做好招聘，引對了一個高管會上一個台階，引錯了會下一個台階。招聘要招「和而不同」的人，「和」是志同道合，「不同」是能力互補。

第三，在大規模引進人才之前，一定要有立得住的價值觀，避免文化稀釋。價值觀如何立得住？以身作則不是最好的辦法，而是唯一的辦法。另外，我們發現基業長青的公司有一條價值觀必然和客戶/用戶有關，不管是亞馬遜的「痴迷於客戶」，還是騰訊的「一切以用戶價值為依歸」。

成熟期

成熟期需要快速找到第二條成長曲線，重回成長期，這樣才能基業長青。這一階段關注群體從核心團隊擴大到整個員工隊伍，需要培訓體系、激勵機制及流程系統的加持，但更重要的是價值觀在組織很龐大後還能夠立得住。例如亞馬遜的十四條價值觀，做到了當員工和上級產生分歧時價值觀可以大過老闆，這就體現了創始人不在身邊的時候價值觀的力量。另外一點是組織管理機制要能夠抵抗大公司病。激發組織活力，需要把大團隊拆成由小團隊組成的大團隊，每個小團隊都是創業公司，在大平台上創業。在這個階段，組織問題比戰略問題更加突出，所以任正非說「戰略方向只要大致正確，組織要充滿活力」，而Pony講騰訊第三次變革，核心講的都是組織變革。

總結：小公司成功靠抓住一個機會；中型公司成功靠一支很強的核心團隊；大公司基業長青需要正確的價值觀和有活力的組織。

03、互聯網領導力的7個洞察

騰訊諮詢助理總經理徐潔Jaye分享了關於互聯網領導力的7個洞察。基於騰訊諮詢的獨家數據研究，領導力主要聚焦以下3個問題：

從領導力驅動組織能力，哪些要素最重要？

互聯網企業和其他組織相比，應更關注什麼？

關於領導力，可能的認知盲區是什麼？

1從領導力驅動組織能力，「四驅」作用尤為重要

組織由領導者塑造。哪些領導力要素可以驅動用戶導向、創新和敏捷這些至關重要的組織能力？

通過幾十個指標的相關性和驅動性數據分析，我們發現以下4點尤為突出：

目標

明確目標是互聯網企業最欠缺的。CEO需要在不確定性中尋找相對的確定性，給團隊不同階段的目標，並且讓高層、中層至員工「共同看見」。

信任

要建立信任，需要在每次對話中保持真實，並讓員工不會因暴露真實而感到恐懼。

鬆綁

有的企業在快速成長時拚命補課，建立大量流程和規範，但要注意「過猶不及」。

創新

管理者應在團隊成員間塑造「對創新感到安全」的氛圍，容許犯錯。

2「願景型」「輔導型」結合驅動高效組織績效

領導風格越多元越好，根據不同情況做靈活組合。數據分析發現，「輔導型」和「願景型」結合是最能驅動高績效組織氛圍的領導行為。互聯網企業領導風格排名第一的是「願景型」，比傳統行業領導更加擅長，但「輔導型」卻是被忽略的高價值行為，是互聯網領導者相對不太擅長的領導風格。大部分的領導者會關注戰略、策略、執行、結果這些「事」上，但其實發掘「人」的潛力和優勢、注重團隊長期發展，能夠強力驅動績效。

3認知互補的高管團隊打造「全腦」效應

在學習和認知偏好上，根據騰訊諮詢對300 互聯網中高層的數據分析，傾向提出創意的「發散型」中高管大約佔比6%，善於解決問題的「聚焦型」佔比57%，適應性強的「行動型」佔比19%，而傾向不斷琢磨的「思考型」佔比18%。與傳統企業相比，互聯網中高管的「思考型」佔比上升。CEO需要關注和欣賞團隊中的差異，考慮如何創造機制，打造高管團隊更強大的「全腦」效應，以適應不同業務戰場。

4被低估的情商

高情商並非簡單的「說話好聽、做事妥帖」，它的核心是從自我走向關係，並激發出最佳狀態。情商是領導風格改善的關鍵。互聯網領導者大多擅長成就導向、團隊協作和積極展望，但不太擅長理解自我、同理心和影響他人。數據表明，輔導、激勵和同理心等「看不見」的情商素質最能激發團隊。

5求之不得的影響力

通過情商調研發現，儘管互聯網領導者普遍渴望具有影響力，卻不太擅長發揮影響力。高影響力領導者的特點是，擅長「懂組織、懂自我、求共贏」。「懂組織」是指洞察組織中顯性結構和隱性作用力，能夠幫助高管釋放影響力。在「懂自我」上，競爭越激烈、人生越跌宕，恰是自我意識發育的最佳時機。影響力還需建立在「共贏思維」上，而互聯網領導者往往受制於「同理心」缺乏，導致理解多方需求的能力偏弱。

6潛在機會一：高管領導力打造三要素

開啟認知

高管需要更為坦誠地分享見解、疑惑甚至尖銳的反饋，對於關鍵戰役也要及時復盤。

情商升級

過去高管團隊注重「腦部」，未來也需要關注「心靈」即情商體系升級，可重點關注輔導他人、激勵式領導、同理心這三種素質。

聚焦核心

高管需找到適合自身企業的戰略落地和追蹤方式，並激發小團隊。

7潛在機會二：通過團隊領導力提升「腰力」

從中高層到基層，領導力對組織能力和績效的驅動作用有何不同？

方向驅動

員工渴望了解和認同團隊使命，需要知道目標對組織的支持作用，也知道團隊對自己的工作期望。

成長至上