阿里組織發展專家：一個HR到底該做什麼事情，才能成為一個HRVP或CHO？

如何激活人的潛能與力量？阿里前政委張麗俊結合自身在阿里籌建湖畔學院以及組織部的經歷，詳細拆解了企業招人、用人的方法論。

讓我們先來思考三個問題：

經營一家企業最重要的是什麼？

管理的本質是什麼？

HR真的只是HR的事情嗎？

一般而言，經營一家企業有三個維度，人、財、務，但你一定要知道，人是一切。所有的煩惱都來自於人，各種人讓你不順心，你會焦頭爛額，每一次被折磨的都是因為人的問題。

流動的人心，不變的人性。

也就是說，一個管理者最核心要掌握的能力就是要有讀人心的能力。而管理的本質，我的理解就是通過別人去拿結果。

一個好的HR

到底應該做什麼事情？

每一個見過我的老闆，基本上都會問我，我到哪裡去找一個你這麼好的HR？我覺得找不到沒關係，好的HR多的是，關鍵是你能不能幫他。

一個好的HR到底該做什麼樣的事情，才是一個HRVP或者CHO？我認為有這三件事：

文化傳承

有沒有發現，當員工有100人的時候，你說的那些思想，別人就理解不清楚了？傳遞會有偏漏，信息會層層遞減，你需要用一套好的機制，也就是我們所說的「使命、願景、價值觀」這些文化因素。

這不是一個標語，而是管理者以身作則，下面的人感受到以後，也會這麼做。

跟大家講下我的故事。我剛進阿里的時候，第一任師傅就是關明生，就是那個創造阿里文化的人，我把他當成畢生的導師。

當時，他已經是集團CEO，而我只是做銷售的小員工，但他在國外出差，當地時間凌晨2點還會親自告訴我怎麼解答客戶的疑問。

我人生第一次管團隊的時候，帶了15個小員工，在此之前，我原來是一個老師，什麼都不會，所以我也不知道怎麼干。

結果，我的團隊就很慘，一半月沒出過一單，然後這15個人就寫了一張A4紙，聯名上書要開除我。

但幸運的是，倪亮（張麗俊當時的彙報對象）後來找我談話，是這樣說的：

有人反饋你做得不好，我認為是我的責任，因為我沒有輔導你。

所以，第一，從明天開始，每天早上你拿筆記本過來，寫清楚今天要幹什麼事情，為什麼要做，打算怎麼做，我來輔導你；

第二，每天晚上你要有一個良好的工作習慣，做完的事情打勾，今日事今日畢；

第三，在任何公眾場合，我都會支持你。

我當時很感動，此後的每天早上，我都會去做十分鐘彙報，他給我輔導。然後，在各大場合，他每次都會說，今天她就是你的老闆，如果你們有人反對她，請你離開。

我這樣被培養起來以後，接下來，便用同樣的方法，輔導自己的下屬，最終從主管做到區域經理、大區經理、總經理。

這就是文化的傳幫帶。

戰略落地

一個戰略落到地上，要有業務運營指標，只有活在今天才有明天。當這個業務定完之後，我們就要開始分配人力資源，你需要做好三件事情：

排兵布陣

明年要做業務，要打仗，要先把元帥、將軍、排頭兵選出來。這個事情誰打頭陣，誰做糧食的供給，誰做士氣的號召，要根據你的目標，把人才盤點出來。

操練

要訓練這群人，你要想你的合伙人，你的高級管理者，不同的層級的人，該用什麼不同的方法，去訓練他們。

把公司的基本法則弄出來

哪些是公司底層最重要的政策和制度？與銷售提升相關的指標制度和財務預算制度，包括績效考核、獎勵和處罰等。

如果制定了一個政策，所有人都說好，這個好不好？垃圾。

任何一個政策制度，都應該是得人心的，並且能把好的員工篩出來，差的走人，中間這部分讓他覺得有壓力就對了。

組織發展

你們知道，在HR領域，哪個部門的人是最貴的嗎？

就是組織發展里的老大，因為他要把各層管理者的能力提升起來，往前走，全中國不超過十個人。

怎樣提高一群人的能力？

你需要重點解決這三個問題：

解決員工願不願意乾的問題

當你推行一件事情，首先要想的是，怎麼樣讓他願意干這個事情。

解決員工能不能的問題

你發現這件事情的能力需要123，員工的能力只有1和2，缺個3，這個時候，通過外部的培訓，或是個人輔導，你要把這個3補上去。

需要一群人幹得很開心

如果公司里乾的好不如乾的不好的人，你覺得人家有動力幹嗎？沒有。所以，你要創造公正透明激勵人心的氛圍。

怎樣提升初級、中級、高級管理者的能力？

我在阿里管理幹部學院湖畔學院（湖畔大學的前身）的時候，研究了一件事情——管理者需要怎樣提高他們的能力？

腿部力量——初級管理者

我當時把公司做的最好的20個初級管理者，觀察他一天幹什麼，一周幹什麼，一個月幹什麼，把工作習慣寫下來，慢慢地寫，有一百多條。

在這些事情裡面，我們發現有三件事情是最重要的，就摘出來，開發成了課程：

第一件事，不僅要會招聘，還要會開人；

第二件事，學會做團隊建設；

第三件事，能不能拿到結果？怎麼拿到結果？數據該怎麼做？過程該怎麼做？結果的方法路徑該怎麼做？

重點再強調下「開人」，你們有沒有開過10人以上的？行業內，有一句老話：

開過100個人的，才叫作管理有境界，開過10個人叫作管理入門。

也就是說，如果你沒有開除過那麼多員工，你的管理根本就是還沒入門。

腰部力量——中級管理者

總監和高級總監這層，是一個公司的腰部力量，中流砥柱，這些人需要的能力也包括三個層面：

聞味道

當你出差一個禮拜回到公司，轉兩圈，能直覺感覺到一些東西嗎？我記得以前馬總出差回來的第一件事情就是跑上跑下，跑完後開會，就說誰誰誰有什麼問題，很准。

相由心生，每個人的狀態好不好，都寫在臉上。如果你是一個好的管理者，你回到公司的第一件事情就是觀察，這個員工眼睛裡面有沒有光彩，臉上有沒有笑容。

這個能力必須要訓練，直到你發現你長了一個狗鼻子，越聞越靈敏。

揪頭髮

怎麼才能真正理解老闆的想法？你要學會放高一個格局去想，假如你是老闆，會怎麼處理這個問題？

我下屬來找我吵架的時候我就問他們，如果你是我，你怎麼做，就解決了。這就叫揪頭髮。反過來講，CEO也一定要學會用這個辦法，去理解你的員工。

照鏡子

有一個著名的猴子理論，說的是一棵樹爬滿了猴子，往上看都是屁股，往下看都是笑臉。其實，在職場中，你也是這樣一個爬樹的猴子。

在基層的時候，向上看，全是屁股，所有人都打擊你，這個時候你要告訴自己沒事，我只是在這裡而已。

當你爬到中間的時候，其實是最累的，就跟中年油膩男一樣，上面雖然屁股不多，但屁股太重了，往下看，每個人都在微笑，也幫不了你什麼。

所以，作為這樣高管，你要學會日省三身照鏡子，我做的真的對嗎？

最危險的高管是什麼？我想辦一件事情的時候，考慮的第一件事情是怎麼搞定我老闆。你有這個想法的時候是很危險的，因為沒有人阻攔你，也沒有人說你一定不對，所以，你一定得學會自省。

組織部——高級管理者

到了高級總監以上，你就進入了核心管理層，也即公司組織部，我們單獨開了一個課程，叫ALDP——阿里巴巴領導力。核心能力就三條，戰略能力、培養人的能力以及你的胸懷、格局、以及平行合作的能力。

高管可以實行360度考核，評估這個總經理好不好，要問他的老闆，問他的平級，問他的下屬。為什麼要360度？因為老闆只能看他的能力，平級可以看胸懷，下屬能看人品。這是一個體制化的建設。

在職場經歷這麼多以後，你還能夠回到純粹的你嗎？只有回到那個純粹的狀態，從內心深處長出向善的力量，你才能做得越大。所以，我們對高管的核心要求就是，每個人都應該向內去長力量。

一個真正的好的管理者會特別善於激發你善良的一面，而不好的人就會激發你不好的那面，以至於負面能力越來越大。

公司超過100人，一定要開的三個會議

如果你的公司超過100個人，一定要開三個會：業務戰略會、財務預算會和人才盤點會。這也是阿里年底開集團會的時候，最重要的三件事情，叫人、財、務的戰略會議。

舉個例子，人才盤點會的時候，馬總對直接向他彙報的人是最狠的，他會讓這家公司的HR、VP和總裁一起來，會一直追問到經理這層。

每一個老闆都特慌，因為你必須對你彙報的所有線的管理層都了解，什麼優點什麼缺點，不能講錯。因為，在這之前，組織部已經做了人才盤點了，我們已經形成了所有的報告，並且馬總已經看過，他拿到的資料要比你知道的多。

HR的核心工作

如何招人、選人？

如何招聘合伙人？

招合伙人的關鍵點有三條：

有共同願景

要發自內心的熱愛這個事情，最怕招來一個人，是為了你的錢，或者他說，最近這個業務，投資人特別火爆，所以要做這個事情。

背靠背的信任加包容

信任有兩個層面，第一，我相信你，你先證明給我看，我再相信你；第二我先選擇相信你，你去放心的做。

這兩種，貌似殊途同歸，但真的會嗎？找到志同道合的合伙人以後，你是先選擇不相信他，還是選擇相信他？

相信吧，因為不相信他，最慘的是你，你說什麼東西，當別人覺得你不信任他的時候，他一定會應付，不會跟你是一條心。

先選擇相信不代表你是個傻子，你可以在過程當中去觀察。這就是馬總說的，用人要疑，疑人要用。

互補性

你要做一個好的CEO，至少應該有6個能力，對外是做品牌、整合資源、會融資。對內要會定戰略，會忽悠人，精神領袖。

這六個裡面，如果真的幹不了，你一定得干三個事情，定戰略，整合資源，做大家的精神領袖，其他都可以找合伙人，幫你分掉，比如找一個好的CFO幫你做融資。

怎麼招聘高管？

高管不是一張白紙，也都寫滿了，但他可以認同也可以不認同你的價值觀，很正常。所以你選擇高管的時候，主要有三條：

要有戰略眼光

高管是要帶著部隊打仗的，如果他的戰略眼光不行，執行力越好，反而死的人越多。比如說這是一個坑，他不知道，下面的人都很聽他的話，最後就是全軍覆沒。

要有胸懷格局

每一個高管帶的部門都是平行部門，天然會打架。一個公司再厲害，他的資源、錢總是有限的，所以這個時候，這個人的格局很重要。

超越伯樂，會不會培養下屬

以前阿里有一個不成文的規定，要晉陞，如果沒有後備的管理者，是不可能被晉陞的。

怎麼選擇普通管理層？

高管下面普通的管理層，你對他的要求是三個：

根紅苗正，價值觀要好；

團隊責任感；

業務管理的體系化。

為什麼要特別加一個體系化？因為，你會發現很多人管理業務都是點對點的，沒有體系的力量，但你要記住，管理是一定要有體系的，從KPI到結果怎麼分解，應該是體系化的管理。

你有什麼思考？

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