CEO的第一使命就是聽壞消息

圖片來源@視覺中國

文｜IMS李檬

有人問我：「平時考慮最多的，是什麼事情？」

我說：「我每天都在想，逆風來了，我該怎麼翻盤？」

我記得比爾·蓋茨也說過：「CEO的第一使命就是聽壞消息。」

喬治·索羅斯甚至說：「我每天都在防範那1%可能性的最壞情況出現。」

人這一生，要經歷很多風浪，大多你不知道壞消息何時會到來、衝擊會有多大。如果你有過創業經歷，危機感會成為你的本能，成為你的「肌肉記憶」。

中國CEO的平均睡眠時間，大概每天只有5-6個小時，要始終保持狀態，公司不可能一直不出事。

外界往往只看到一些偉大公司的盈利能力，我更看重一個公司的抗衰退能力。只有立於不敗之地，才容易取勝，而且在遇到挫折時，才更有機會翻盤。

01盤點你的「技能樹」

前段時間，河北高速公路的收費站被ETC系統取代，收銀員大量被裁員。其中有人哀嘆：「我今年36歲了，沒人願意用我這麼大歲數的，我的青春都交給收費站了，我現在啥也不會，也學不了什麼東西了。以後該怎麼辦？」

那麼，他們的生存危機是怎麼開始的？這裡，先盤點一下他們的技能樹：

一階技能：收銀溝通，按照流程完成收費記賬

二階技能：高效完成公路收費

三階技能：親和力，保持八顆牙微笑

這個技能樹是否有助於你形成一種「轉型能力」，哪怕轉換工作場景，也能輕鬆適用？

這個技能樹是否具有充分的「升級空間」，你能通過不斷升級迭代，實現不可取代？

公路收銀員的技能樹，因為單調、淺顯，換了任何一個人，培訓三天即可填滿所有技術空白。

他們唯一的生存機會，就是體制保護，這是最脆弱的。

所以，盤點你的「技能樹」，如果沒有足夠的「轉型能力」和「升級空間」，逆風和生存危機隨時會來。

相對而言，我認為「升級空間」要比「轉型能力」更加重要。

有很多聰明人總能先人一步，抓住創業風口，但每次賺一點錢，就不得不撤離戰場。

有一個叫陳一舟的風險投資人，以前是創業者。當初Facebook、Twitter崛起之時，陳一舟第一時間創辦了最早的校園社交工具——人人網，拿到不少投資，火得一塌糊塗。不久，騰訊QQ來了，陳一舟感覺對手太強大，立刻轉型做視頻網站，又獲得很多投資，做得風生水起。很快，優酷、騰訊視頻、愛奇藝這些大平台開始崛起，陳一舟被淹沒其中，無聲無息。

有一種創業者，特別會搶風口——「轉型能力」很強，很會融資，但是站上任何一處高點，他待不久。每次剛剛觸及行業高點，逆風就來了，還沒信心翻盤——把握不住「升級空間」。

其實，這樣的特質更適合做風險投資人。

02如何升級你的「技能樹」

很多創業公司實現了逆風崛起，因為他們始終有能力升級技能樹，這是克制危機感的根本。

如何升級你的技能樹，我會瞄準兩個方向：一是建立備胎，二是夯實底層能力。

1）建立「關鍵節點的備胎」

任何公司，不論大小，都要注意「關鍵節點的備胎」。

就像人的身體，如果沒有備胎機制，一隻蚊子、一隻蟑螂就可以要了你的命。

你是否想過一個問題：如果你不小心，被蟑螂、蚊蟲咬傷手指，流血了，血小板就會聚集到這根血管的傷口上，這個血管就被堵塞了。

可是，為什麼你的手指頭沒有因為缺血而壞死？

因為心血管系統有備胎機制——當你的這根血管被堵塞後，附近別的血管可以替代供血。

在你我的身體中，絕大多數的組織、器官都有兩套，甚至兩套以上的供血系統。這些重複的、不精簡的、不經濟的組織架構，是為了滿足人體的生存需要。

備胎也許不是最好的，但只要「做好整體最優的設計」，備胎的價值也是不可估量的。

華為的研發梯隊中，專門有一批工程師，負責「用普通零部件 容差設計做出最好的產品」。所謂「容差設計」，就是在追求整體最優的情況下，可以允許部分部件不是最優的。

比如，德國機床、日本家電產品的設計就是「容差設計」，並不是每個元器件都最優，但整體卻是最優的。

過去10年當中，任正非每年都會講「按照極端情況進行備戰，建立備胎」，「這個世界上最大的備胎就是原子彈，什麼時候打過核戰爭？一次也沒打過。」在堅持主流版本、主流應用的同時，也做好替代版本。

有備無患，生存真的不是一件簡單的事。始終有儲備、有準備，未謀勝，先慮敗，才是穩妥的生存法則。

2）夯實底層能力

近年以來，瑞幸咖啡迅速崛起，對手星巴克在中國耕耘20年也才3500多家門店，瑞幸一年就搞了2000多間，計划到2019年末開到4500間，到2021年達到1萬間。

那麼，瑞幸是哪來的自信？

外界往往看重兩點：一是市場有空白——中國人均咖啡飲用量確實差美國、日本、韓國幾十倍；二是瑞幸有技術——瑞幸咖啡有智能系統支持，他們沒有店長，強調「訓練系統而不是訓練人」，若非如此，瑞幸咖啡不可能一下子找幾千個稱職的店長？因為數字化選址、數字化運營、不需要店長、員工簡單培訓即可上崗，瑞幸咖啡由此可以發展很快。

可是，在瑞幸咖啡的投資人看來，瑞幸咖啡的真正價值在於創業團隊的底層能力。瑞幸咖啡的創業團隊源於神州租車，他們做過「世界上運營難度最高的生意」。

神州租車車隊保有量在10萬量級，每年要購入大約價值60億的新車並淘汰服役期滿30個月的「舊車」。

神州租車要做的，就是讓車輛在30個月內盡量多創造收入、盡量少產生成本。這太難了。

10萬輛車在幾百個城市裡跑，汽車要「吃喝拉撒」，要調度、要維修、要上保險、要救援、違章要處理、要年審……不僅如此，他們的訂單全部源於線上，這種「大規模的線上線下協同運作能力」，投資人認為「用望遠鏡都找不到對手」。

其實，瑞幸咖啡的迅速崛起只是那種強大運營能力的「溢出」。

03戰勝危機有兩次，第一次在內心

戰勝逆風和生存危機，關鍵在內心強大。

克勞塞維茨有一句名言：世界上最好的戰將往往是一個矛盾體——他比任何人都懂得畏懼，精神上卻比任何人更加堅韌強硬。

岳飛的老師宗澤有一句詩文，「眼中形勢心中策，緩步徐行靜不嘩」，注釋了什麼叫將帥風範。內心強大，才能駕馭戰場形勢。

創業如同行軍打仗，經常會有生死考驗。

記得2012年、2013年，整個資本環境不是太好，融資非常艱難。我們IMS當時服務的客戶是中糧集團、王老吉、海爾這類大品牌。大客戶確實營銷預算高，也能帶來品牌背書，但他們的賬期很長。我們自己又要對技術研發進行大量投入，一度出現了收不抵支的情況。於是，我和團隊決定，從主要服務品牌企業轉向服務中小企業，然而這樣的商業模式一度受到投資人的質疑。

公司在B輪融資的時候面臨現金流緊張，甚至付不起當月工資，由於品牌客戶回款周期長，現金流難以為繼的情況持續接近10個月的時間，幾乎臨近懸崖。同時，我始終堅信數量眾多的中小企業具有最廣大的需求，向他們提供高性價比的社會化營銷服務、讓他們能夠賺錢活下去，是十分有意義的。只要投資人願意接受我們的構想，願意投入資金，我們就可以度過一時的資金鏈斷流危機，也能進一步拓寬事業新疆域。

當時，幾乎沒有投資人相信自媒體和網紅可以成為品牌傳播的載體（可以成為被投放的廣告媒體）。

可是，我能放棄嗎？

將更多中國公司的營銷系統，與社交網路和新媒體連接起來，這對我來說是一種使命，雖然我並不完全清楚未來會有哪些障礙、或者瓶頸，但我不可能有任何退縮。為了構建持久永續、不斷優化的服務能力，我們還要找到經得起考驗的商業邏輯，有持續的商業回報。

說服投資人，要靠使命感、意志力，否則你承受不了太多挫折，更要靠有說服力的商業化能力，也就是持續盈利。

在見了接近100個投資人之後終於拿到救命錢，在新的基金的領投下原有投資人也跟投了。

這樣，我們在公司的第一個3年活下來了，獲得1000萬美金融資，IMS也隨之迎來了爆發增長期。

戰勝危機有兩次，第一次在內心中。要是心理上、精神上輸了，那就真的輸了。

凡是成就大事的人，精神上都有普通人難以理解的堅硬強韌。

你看馬化騰，看起來文質彬彬的，騰訊已經市值上萬億了，但馬化騰至今還有一個習慣——每天凌晨一兩點鐘，給員工發微信、發郵件，說你那個產品字體有問題，你那個郵箱功能要迭代，你那個遊戲體驗不好等等。這個強大意志力，堪稱恐怖。

任正非在70歲左右的時候，別人這年紀早就退休了，他呢，阿富汗戰亂時，任正非去看望過員工，利比亞開戰前兩天，他還在利比亞。任正非說，「我若貪生怕死，何來讓你去英勇奮鬥？」

任正非可以不是滿腹經綸，甚至不太懂技術，但他內心強大，精神上雄視天下。

2000年世紀之交，央視記者訪問一位美國作家：「二十世紀，中國最值得記憶的歷史事件是什麼？」

那位美國作家卻說：「最近500年，中國最值得記憶的歷史事件也只有一個，那就是長征。」「如同猶太人出埃及、漢尼拔翻越阿爾卑斯山和美國人征服西部，只有長征，才給現代中國人找到了靈魂。」

那支衣衫襤褸、面帶飢色的中國軍隊，從中國南方出發時有八萬多人，到陝北時只剩下不到六千人。

而正是這支軍隊，那種史詩般的頑強和執著，締造了今日中國。

世界是文明的，也是野蠻的。因為「不講道理」，世界才有趣。

偉大的國家要經歷苦難輝煌，偉大的公司也是。

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