王曉初詳解混改：要尋求最大公約數，重在引「制」＋引「智」

C114訊 6月13日消息（林想）6月12日，國資委黨委、教育部聯合開展的「領導幹部上講台」——國企公開課100講、國企骨幹擔任校外輔導員活動走進北京郵電大學。中國聯通與北京郵電大學一對一「結對子」，並舉辦了首場報告會。中國聯通黨組書記、董事長王曉初作了題為《守初心 擔使命 奮力建設中國特色社會主義新央企》的報告。

王曉初表示，國有資本與非國有資本的特性、訴求不同，不能停留在「混」的表象，要尋求最大公約數，形成完整的產業鏈條，把國有資本和民營資本統一聚合到解放和發展社會生產力上來，充分整合、疊加國有和民營企業的各自優勢，混出最大化學反應，改出最大生機活力。

踐行混改，探索實現「國民共進」

「國有資本和民營資本不是你進我退、此消彼長的零和遊戲，而是按照「兩個毫不動搖」的重要要求，探索實現「國民共進」的有效途徑。」——王曉初

1948年12月，毛主席為籌備創刊中的《人民郵電》報題寫了報頭，自那一刻起，「人民郵電為人民」便成為了郵電行業的服務宗旨。通信能力逐步從瓶頸走向賦能，助力改革開放各項事業發展、改善人民生活水平。

王曉初表示，電信網路是我國網路安全和信息化的關鍵基礎設施，是推動供給體系質量變革的「助推器」、促進經濟運行效率變革的「倍增器」、驅動經濟增長動力變革的「轉化器」。

黨的十八大以來，以習近平同志為核心的黨中央高度重視國有企業和網信事業發展，引領國企發展新征程，縱深推進國企改革進入了深水區。

「建設中國特色現代國有企業制度，恰恰是我們厚植制度優勢的有效途徑，是把國有企業黨組織政治優勢與現代企業制度的體制機制優勢相結合的優勢組合。」王曉初表示，混合所有制改革是國企改革的突破口，具有帶動效應。

通過引入民企靈活的市場應對機制和管理體制創新，激發國企的活力和競爭力，放大國有資本功能，能夠提高國有資本配置和運行效率，實現各種所有制資本取長補短、相互促進、共同發展。同時，王曉初強調，國有資本和民營資本不是你進我退、此消彼長的零和遊戲，而是按照「兩個毫不動搖」的重要要求，探索實現「國民共進」的有效途徑。

自2016年下半年至今，國家發改委已公布三批混改試點單位，數量達到50家，涵蓋電力、石油、天然氣、鐵路、民航、電信、軍工等七大領域。作為其中唯一的集團混改項目，聯通集團從混改方案的制定到實施，成為了諸多混改試點單位中的明星，不少業內人士甚至喊出了「國企混改看聯通」的口號。

誠如王曉初所言，「建設中國特色現代國有企業制度既是理論的，也是實踐的。中國聯通拉開了混改大幕，就是貫徹落實中央改革部署的實踐歷程。」王曉初表示，「中國聯通一直努力推進公司治理體系和治理能力現代化，成功打響了央企整體混改「第一槍」。

王曉初指出，中國聯通探索建立中國特色現代國有企業制度之路就彷彿是一次「試駕」，堅持黨的領導就是我們的「方向盤」，混改16字方針就是我們的「導航儀」，將黨的領導融入公司治理的方式就是我們的「新引擎」。

顯然，聯通混改的成果是正面而積極的，並且效果顯而易見，盈利持續「V」型反彈。數據顯示，2018年聯通全年實現服務收入人民幣2637億元，同比增長5.9%，領先於行業平均3.0%的增幅；EBITDA達到849億元，同比增長4.3%；稅前利潤達到131億元，公司權益持有者應占盈利達到人民幣102億元，同比增長458%，盈利持續「V」型反彈。

中國聯通堅持「兩個一以貫之」，建立中國特色現代國有企業制度；堅持「兩個毫不動搖」，推動各類所有制資本共同發展；堅持以「供給側結構性改革」為主線，加快高質量發展步伐；堅持「以人民為中心」的發展思想，激發微觀主體市場活力；堅持讓市場在資源配置中發揮決定性作用，提高效益效率。

引「制」 引「智」，混改要尋求最大公約數

混改不僅是融資，更重要的是引「制」 引「智」。——王曉初

在演講中，王曉初提到，國有資本與非國有資本的特性、訴求不同，不能停留在「混」的表象，要尋求最大公約數，形成完整的產業鏈條，把國有資本和民營資本統一聚合到解放和發展社會生產力上來，充分整合、疊加國有和民營企業的各自優勢，混出最大化學反應，改出最大生機活力。

業內評價，中國聯通的混改的架構設計很有膽識和魄力。中國聯通號稱是集團整體層面的混改，但是聯通設計的引進投資人平台主體卻不是聯通的母公司聯通集團公司，而是聯通的上市公司中國聯通，通過定向增發的模式吸引非國有資本參與。

混改後，聯通集團持股比例由62.7%下降至36.7%，10家戰略投資者合計持股比例約35.2%，員工持股2.7%，公眾股東持股25.4%，形成了多元化的股權結構，這完全符合「一股領先 高度分散 激勵股份」的最優混改股權模式。

改革的四大目標是，做強市場規模和收入份額、做優效益、做好服務、做好機制。其中在做好機制上，王曉初重點提到了人才機制的改革目標，那就是增強員工的獲得感，員工的薪酬達到行業領先標準，提升資本的價值，滿足合作方的維護回報的需求，實現聯通以及合作方以及員工的三方共贏。

資料顯示，2018年前三季度，中國聯通在全國範圍內，有14.4萬員工進入2.4萬個劃小承包單元，選拔產生1.7萬名 「小CEO」，實行增量收益分享，打破平均主義「大鍋飯」，一線員工薪酬同比增幅超過20%，高於各級機關和後台部門。

在演講中，王曉初提到，「推進劃小承包改革是解決大企業病、從大公司回歸到創業公司的良藥，是激發基層員工積極性的良方。」

聯通公布的2018年全年開支數據也印證了這一趨勢，通過加大僱員薪酬及福利開支不僅提升了員工幸福感，更加激發了一線員工的工作熱情。2018年聯通的僱員薪酬及福利開支胃481.4億元，同比增長13.4%，所佔營業收入的比重由上年的15.45%變化至16.55%。

王曉初強調，中國聯通把「混」的目標定位於推動實現信息通信供給側結構性改革上，把「混」的載體從企業微觀主體延伸到聚合民族自主產業鏈、構建具有全球競爭力的產業新生態上，在全球電信發展史上首創了「基礎通信 互聯網」的資本運營合作模式。

在落地方面，中國聯通的2I2C差異化成功之路一直讓人津津樂道。除深挖大流量用戶需求之外，中國聯通一直加大與互聯網企業的融合。與騰訊、阿里、京東、百度等開展線上觸點合作，中國聯通首創電信企業與互聯網企業低成本獲取用戶的融合營銷新模式。

此外，中國聯通與多家民營企業根據市場及戰略投資者優勢，在許多領域開展業務深度合作，探索完善」創新 資本」的模式，加快構建開放、共享、共融、共贏的生態系統。

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