黑蟻資本何愚：踏入消費「無人區」，如何發現下一代消費巨頭？

獵雲網註：在近幾年最熱門的新消費賽道中，除了社交電商等新渠道讓我們看到了指數級增長，消費品創業是一個備受創業者關注的領域，新人群結構性的需求變化，多元分級的市場，抗經濟周期，基礎設施的成熟，讓每個消費品類幾乎都值得重做一遍。但放眼中國複雜的消費市場，要成就一家偉大的消費品公司，囿於資金、人才、模式等問題，又顯得極其艱難，成功的經驗總是耐人尋味。而對於要找到理想標的的投資人來說，更像是大海撈針，時常陷入選擇的困境，如若能投中幾個都叫得上名的消費品企業，肯定是有他獨到的判斷。文章來源：野草新消費（ID：yecaoxxf），作者：張曉軍。

一、思考消費品的四個底層視角

之前我在蘭馨亞洲和位元組跳動做了近十年消費和互聯網投資，在2016年與陳峰、張沛元一起創立黑蟻資本，專註消費投資。

相比於其他行業，消費投資更注重看不同緯度的趨勢性因素，然後在裡面找到核心點；同時，消費投資特別接地氣，我們不能只坐在辦公室思考問題，而要真正了解消費者與中國的複雜性；此外，消費是一個非常大且永遠存在的行業，裡面很多東西可以穿越周期，持續積累優勢，這也是我們做黑蟻資本的主要原因。

就過去經驗與現在的關係而言，我們團隊還是出來做了重新探索。過去的經驗可能有幫助，因為消費是連續的，但我們重新建立了一個信息漏斗，通過深度研究去發現消費趨勢，再進行下一步總結，從中我們看到了一些創新性機會，以及如何形成結構性的壁壘。

1、年輕人是消費品創新最好的一塊土壤

消費升級是這幾年大家熱議的話題，那它和過去有什麼不同？

相對來講，消費一直都在變化，變化的要素還很多，比如產品、渠道、傳播方式，以及不同時代背後的推動力都不同，發展程度也會不一樣。

這個消費時代大概是從2010年後逐步開始的，我認為其中最核心的變化是消費者。

為什麼會發生在這波消費者身上呢？因為中國1985年以後出生的人，有幾方面的特點。

1、受教育程度變得很高。

2、進入到了互聯網、信息互通的時代。

他們中一些人出生就沒有物質方面的擔憂，同時教育和信息比較充分，又有足夠的時間、空間去思考自己的世界，這些人是天生的品牌消費者。本質上，他們是有了自己的世界觀和自我認知，這種特徵非常明顯。

所以，這一代消費者是很不一樣的，美國的60、70年代也是如此，但美國成功的公司都是原創的，中國也一定會出現一批原創的消費品公司。

這批消費人群的變化，給消費品行業帶來的機會是多種多樣的：

第一，因為這種意識不可能是統一性的，整個消費會變得更加多元化，由此也會出現圍繞各個細分定位發展的公司。

第二，對於擅長生產精神文化內容，或者是能打造好產品的公司，它們都會擁有機會。

我們會看到，現在很多新品牌都在對準年輕人，創造自己的內容，主動和他們溝通，這是未來的大勢所趨。因為年輕人容易接受新東西，消費習慣、認知，包括買什麼樣的品牌都可以培養。

所以，我認為從這一代的年輕消費者開始，是消費品創新最好的一塊土壤，並且未來的創新機會是持續不斷的。

2、品牌最終是圍繞人性的基本需求來做

消費者年輕，但消費品創業者不一定必須是年輕人，如果我們真正去思考一個出類拔萃的創業者，其實應該脫離年齡階段，更在於他本身接受新事物的能力和學習能力。

而要在這種變局中獲取機會，對於創業者來說，消費者洞察尤為重要，也就是說他能理解消費者潛在需求的點。

是否有這種洞察，我們可以歸為兩點：

第一，他是否真正了解消費者，比如能夠把消費者在情感、文化上的一些共性找出來。

第二，他能圍繞這些共性去建立品牌準則，什麼要做，什麼不要做，現在做什麼，未來做什麼。

那這種人怎麼去尋找呢？我認為，因為消費特別複雜，不同的消費領域創業，對人的要求可能完全不一樣，要建立一個一致的標準很難，所以在具體領域匹配到特定的人，才可能走通。

但需要把握的是，人性底層的東西不太會變，比如說大家希望變得更美、更健康，希望追求更深的精神價值，品牌最終還是在圍繞人性的基本需求來做。

3、好的消費品公司具有極強的穿透性，讓消費者說「Wow」

面對不同的消費品公司，我們也在一直思考它們的共性在哪裡？我認為，一種類型的好公司是這樣的：

第一，你做這件事的核心價值點在哪裡，有沒有把這個點擊穿，這個點是不是你的核心競爭優勢？

擊穿是什麼意思？就是遠遠超過你的對手，遠遠超過過去，遠遠超過消費者的預期。

第二，在後續發展的過程中，它要同時能看到自己的短板，把相對不重要的地方，也都能做好（完善），這可能取決於你的學習能力，管理能力，或者你招募團隊的能力。

但是，一開始沒有抓住一個核心價值點的的消費品公司是很難的。比如，喜茶早期的核心價值是品牌和產品優勢，如果它開始時把最重要的點放在供應鏈，那就錯了，供應鏈做的再強也不能把這個品牌做起來。

4、一個成功消費創業者需要擁有使命感

除了以上這些，一個消費創業者最後要把這件事做成，我認為很重要的還有兩塊：

第一是初心，也就是做這件事情的使命感。如果他是想抱著某種超越個人的目標，尤其是超越物質層面的目標去做這件事情，不僅是讓個人受益，也讓團隊受益、行業受益、社會受益，這會是我們投資時要識別的對象。

同時，因為創業項目總是處在不斷的迭代發展過程中，我會看到他能不能從0到0.1、0.2、0.3，而一些動手能力強，思維直接擊中要害的創業者，能夠從0到1，並進一步走下去，這也是我們比較看好的人。

二、消費品投資，到底在投什麼？

1、面對特立獨行的項目，更需要前瞻性的思考

根據這些對於消費行業、公司以及創業者的思考，黑蟻從2017年開始做第一筆投資，到現在只投了六個項目，包括喜茶、江小白、愛庫存、泡泡瑪特、生鮮傳奇、智蜂巢，其中三、四個項目兩年內收入增長了十倍以上。

如果要說共性，我認為它們做的都是所處領域極大的創新，主要面對的是新人群，並從小眾做到大眾。

回到源頭，其實經過前期大量的研究積累，我們對一部分新興公司已經有所預設，這樣當這些公司出現的時候，我們可以更快的理解他們，另一部分無法做預設的公司，我們也沒有在早期去否定它們，反而覺得真正創新的公司早期就是長這樣子的。

它們早期的時候，可能小眾，或者特立獨行，甚至帶有爭議性。像是泡泡瑪特，這個商業模式之前我們沒有見過，國外也沒有對標，但它能夠在一個新興行業殺出來，佔領最高的市場份額，同時能夠定義行業生態。

這就需要一個投資人的前瞻性思考，推敲這個商業邏輯成不成立，同時能夠對消費者有所洞察，去構想這個潛在的市場。

本質上來講，因為每個品類有不同的特性，我們應該去建立一個對中國消費市場多元化的認知，包括消費者的多級化，品牌的多極化，渠道的多級化等等，進而才能挖掘更大的可能。

2、研究大公司，回到中國本身尋找機會

落到研究和洞察層面，其實我們對全行業和世界很多大公司的發展路徑都認真思考過，但如果只是死板地去研究對標，肯定是投不到好公司的。

因為中國市場是獨一無二的，你沒有辦法把可口可樂或者星巴克直接在中國複製，我們在咖啡里去找另一個星巴克也不太可能。

但是我們投資了喜茶，因為喜茶的本質和星巴克相通。雖然一個是做茶飲，一個是做咖啡，看起來長的很不一樣，但中國人的本性是愛喝茶的，對茶尤其是調飲茶上能夠喝出口味差異，咖啡有口味差異，但消費者對產品的敏感度沒有那麼大。

星巴克至今經歷了5個發展階段：

第一，產品的極大創新。

第二，開始建立品牌認知。

第三，取得身份認同。

第四，做社交空間。

第五，全產業鏈發展。

喜茶和它雖然不是一模一樣的公司，但是有相似的品牌發展邏輯。所以我們就是在這種基礎的研究框架體系上，回到中國本身，去思考真正中國的機會是什麼。

拿喜茶來說，星巴克第一個階段是產品的極大創新，就是用一個點去引爆這個市場。過去的奶茶行業，每次產品的迭代是好一點點，但可能好個10%，20%，都不足以徹底擊穿消費者的預期。

但只有喜茶出現的那一刻，直接把產品拉到了比過去遠遠更高的緯度，因為他的產品配方、原料、形態，都是以往行業從來沒有過的。

這就是產品的跳躍式升級，就像手機直接從功能機變成智能手機那樣，這種跳躍性的變化，不可能每年都發生。

而一旦發生這種事情的時候，如果這家公司在後面踩對了節奏，做好了執行，它就可能從一個傳統的非常分散的行業冒出來，變成一個長周期的大公司，這種公司往往還特別大，特別領先，另外一個例子就是火鍋行業的海底撈。

但這中間有幾個事要湊在一起：

第一，對品類要有認知。比如對茶飲連鎖這個品類的打法，怎麼走到這一步，你有沒有清晰的認知？

第二，對中國年輕消費者有深刻的洞察，因為路徑是一回事，但怎麼去把握品牌定位和品牌做法，也至關重要。

這就需要創始人有天賦和清晰的戰略認知，包括能在產品上做極大的創新，以及能把後面的每一步想清楚。所以說，這個模式能走出來對創始人要求很高。

3、研究新人群，切入行業的無人區

除了以上這種大公司研究，面對更多具有中國特色的品類，我們會在周期下尋找重要的線索。比如說在這個時代下，第一要面對的就是年輕的消費人群，然後我們會看一些精神層面的東西，還有一些其他線索，包括下沉市場，消費的多元化、供應鏈機會等等。

我們把這些線索理出來之後，會在每個線索上尋找真正在創新的公司，以及最適合做這件事的團隊，如果發現這家公司我們很看好，就會去投它。

拿茶飲來說，這麼大一個市場，又具備社交屬性，當然可以出個大公司，酒也是一樣。

尤其是白酒這種傳統行業，因為大品牌很多，市場相對固化，那新興人群就特別重要。面對這種新興人群，像是進入到一個無人區一樣，需要用一套全新的產品邏輯來打這個市場。本質上它是在培養一個新市場。

什麼時候行業會出現無人區？我認為是在供給和需求有明顯割裂的時候，這時候可以洞察消費者明顯沒有被滿足到的地方。

首先，很多人認為，年輕人對白酒沒有實際需求，但從國外來看，年輕人會喝高度酒。江小白就是通過創新的方式，把白酒延伸到年輕消費者中，發現並滿足了這批人的潛在需求。

另外，白酒這件事最核心的是什麼？

第一，酒是一個強精神文化屬性的的品類，老陶（備註：江小白創始人）則是一個對文化、品牌非常擅長的人。

第二，白酒是一個場景消費，老陶核心抓住了白酒的餐飲渠道，在這塊他也有很深的經驗。

有這兩點，我認為這個事情成功概率就有了，做到多大，只是時間問題。

三、投資喜茶、江小白、泡泡瑪特的兩點經驗

1、在早期，用創新的方式打出品牌

這兩年，我們通過投資喜茶、江小白、泡泡瑪特這些消費品項目，其實有非常大的體會。在底層，它們有很多的相通之處，這也是黑蟻做消費品投資的一個重要積累。

第一，它們都是特立獨行的公司，在創業之初就非常不一樣。

第二，這些公司有很大的創新，所做的事情和自己擅長的方向很匹配。

其實，核心價值還是品牌。你會發現，這三個項目，單拎一個出來，都非常強調做年輕人，強調做品牌，它們是擁有品牌資產、文化資產的公司。

而且它們打的並不都是是一個全新的空白市場，因為中國的物質消費市場已經高度發達了，尤其在一二線城市，真正優秀的公司都是通過創新走出來。它們用創新方式打造出一個品牌，讓更多年輕人，從不認知品牌到認知品牌，最後變成品牌的消費者。

最底層的，其實就是要看品牌創業者有沒有真正聚集消費者的心智，知道這個品類怎麼跟消費者建立真正的情感連接。

我們會發現，原創的優秀消費品公司本身具有創造性，引領性，它能發現未來的需求，就跟喜茶、泡泡瑪特一樣。當它做出來之後，消費者會覺得原來這就是我想要的。

所以，它並不是一種完全依據現實的匹配，很多潛在需求也難以通過分析得出，但最牛的創業者能夠提前判斷。

2、在重新定義產品、品牌後，要構建自己的結構性優勢

創業公司早期是重新定義產品和輸出品牌內容，成長期的核心則是要建立自己的結構性優勢，它可以是品牌優勢、產品優勢、渠道優勢、平台優勢，以及供應鏈優勢，但最終是要形成一個結構性優勢，才有可能避免同質競爭，在行業獲取長期領先。

最近兩年大家熱議的海底撈就是如此，海底撈最核心的還是服務，最早它通過服務把這個市場打爆，形成品牌。其實在火鍋裡面，要形成一個美譽度高的品牌是很難的。比如你可以形成一個口味好的品牌，但很快就會被迭代掉。

但海底撈通過拉升服務體驗塑造的品牌，以及它建設的人才培訓、組織結構、激勵這套服務體系，沒有人能模仿出來，這是非常高的門檻。但最終它的結構性優勢又只不在於服務，而是它整個標準化的供應鏈，門店管理流程，培訓體系等等。

所以，最早讓海底撈站在制高點的，是它通過把服務無限地拔高，形成了一個很響亮的品牌，其實沒有當初那個點，它不會變成海底撈。包括喜茶也是這樣，在產品這個點上擊穿，讓當時的消費者品嘗了之後會發出「Wow」的驚嘆。

說到結構性優勢，在我們投資的項目中，泡泡瑪特在建立「IP生態」不斷循環演進的經驗，其實可以給IP行業很多啟示。

首先，你會發現把精神和實物品類的匹配非常重要，它告訴給大家的結論是說，通過IP可以形成產品，通過產品也可以打造IP，但並不是什麼產品裡面都可以打造IP。

從潮流玩具開始做是可以的：第一，它具有豐富的形象（公仔）。第二，它具有佔據用戶時間的特點，從購買決策、體驗陪伴、社交、二手、活動、展會等多重空間和時間緯度，不斷地觸達用戶和陪伴用戶。我們都知道陪伴一定會產生情感，情感會創造IP，這是一種非常神奇的商業模式，而且是原創的。

另外，泡泡瑪特是一個全生態的平台，在產業鏈上是端到端閉環的，從IP創造到用戶會員體系全部都打通了，通過IP跟用戶不斷互動，這樣IP的價值才能流轉和持續放大，泡泡瑪特的結構性壁壘就非常高。

四、圍繞品牌、產品、渠道的多重思考

消費品創業，最後都要歸結到產品、品牌、渠道上的能力，我們所投資的項目，多數在這塊有自己獨到的經驗。並且通過對這幾塊更為底層的認知，一些事情才可能做大。

在消費品牌上，最近大家對網紅品牌或者IP討論的比較多。我認為，網紅是一個大的趨勢，包括世界上很多好的品牌，都是不同時代的網紅。

但你要知道網紅背後的意義是什麼，比如說喜茶我們先嘗一口，會覺得紅得有道理，但有些網紅是不可持續的。

消費品的產品本身，我認為永遠都是基礎或者最為重要的，因為用戶消費的就是你的產品，如果產品不好，肯定起不來。而且在不同領域，產品要突出的點也不一樣。

消費創業還必須具備品類思維，因為用戶往往都是通過品類來定義品牌屬性的。品類思維裡面，包括從什麼品類切入，對品類的認知，擴品類路徑等等。

我們觀察到，擴品類是很多消費品公司的必經之路，但對創業公司而言，在什麼階段擴品類，從什麼品類擴到什麼品類，需要非常的謹慎和深入思考，很多時候在品類擴張這件事情上保持克制也極其重要。

在消費品渠道上，我認為很多渠道的發展已經比較成熟了，最近兩年有一些渠道創新，但都不是全局性影響，它沒有當年線下轉線上那麼大的變化。不過，三四五六線城市的渠道還有完善、提高的機會。

今天渠道最大的變化是內容化和數據化，它們的目的沒有變，但裡面的內容在變，這就需要圍繞新消費人群的內心變化和消費需求，去做一些品牌建設。而這個階段渠道的內容化、數據化，也是在為品牌做賦能。

在渠道的開拓上，很多消費品牌也在做線上線下的融合，我認為有兩個最大的問題：一是用戶密度不一樣，二是成本結構不一樣，很多事情放在線上渠道可以做，但在線下渠道就不一定能行。

很多品牌的渠道屬性甚至是先天決定的，比如開始它線上的用戶密度就很高，有些東西它可能很難下來，有些轉到線下的商業模型，從品類甚至賽道都要改。

此外，渠道和產品創新、品牌塑造，總體來說是一套組合拳，並不是單從渠道層面就可以直接突破。比如江小白很成功的一點，是在200萬家終端做了深度分銷，但它乾的可不只這件事，而是關聯到一整套打法，包括從產品的定義，新興市場的匹配，它們是和渠道創新融合在一起的。

包括它前期經過了好幾年的蜇伏，200萬家在終端是一點點鋪出去的。市場培育本質上不是燒錢，而是需要時間。

五、下沉市場、互聯網人闖入？如何面對消費品的未來

過去這幾年，中國經歷了一波消費品創業熱潮，起伏之後，現在也進入到一個新的階段。

相比於以前那種盲目的熱情，現在的創業者會越來越成熟了，他們對消費的認知在變得更加成熟、深刻。他們開始對行業規律有所敬畏，在思考自己的長板短板，看自己有沒有能力做這件事情，而不是直接上來就干。

相比於平台型創業來講，他們的成功率可能會大一些，因為消費品牌存在多元化，機會更多。但本質上，他要基於創新出來創業，給消費者帶來更多福利，不然不太可能做出大公司來。

除了創業者本身的變化，下沉市場也是大家現在的關切點。

因為二三四線城市發展不均衡，我認為將來的大機會在下沉市場，但它要用創新的方式來解決，在現有的背景下去做提升，不能假設消費者的收入是高增長的。

而且不一定是這些一二線的公司去做下沉，因為按現有方式去改變它的生意模型，會非常難。我認為，更大的可能是在一線長出來的新公司去下沉，或者是在下沉市場直接長出來一些新公司。

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