SAP讓我站在世界500強HRD的肩上

「21世紀最重要的是人才」，是很多企業管理者經常掛在嘴邊的話，但真正將HR當做核心戰略業務的企業並不多。口頭上的戰略部門，實際上的支持部門，是很多HR專業人士面臨的尷尬。

最近，在一家大型多元化集團做了多年HR負責人的於博，發現自己的工作越來越有意思了。從HR總經理到「設計師」，於博正在經歷一場HR的價值重塑，這一切都是因為公司一場自上而下的數字化轉型。

左腦VS右腦，當流程式控制制遇見開放包容

於博是武漢當代集團的人力資源總監，雖是民營企業，但他的擔子不輕。當代集團是湖北省最大的民營企業之一，2018年營業收入超過900億元，在全球擁有3萬多名員工。

與一般生態型企業不同的是，當代集團的多元化業務跨度極大，不是圍繞一條主線的1 N模式，而是多中心分布，集團主業務分為生物醫藥、文化、旅遊/地產、金融四大板塊。

每個板塊都有上市公司：既有佔全國2/3麻醉藥市場份額的人福醫藥、獨攬了西甲在中國區轉播權的當代明誠，也有旅遊行業上市公司三特索道。此外，當代集團在教育、地產等業務板塊也布局多年。

跨區域、多業態、國際化，是當代集團人力資源管理獨有的挑戰。大學老師、醫藥代表、西甲球員經紀人……當代集團匯聚了各行各業人同在一家公司上班。如何用一套統一的人力資源治理方案，高效管理人才？

「對於醫藥企業，有非常嚴格的製程管理。而當代明誠這樣的文化體育業務又有非常酷的足球經濟。所以我們經常左腦在想規範，在想流程，在想控制點。右腦就得去想，要包容、要開放，要給員工創新的空間。」於博表示。

更重要的，由於各個子公司HR部門都有不同的報表和IT系統，導致管理層對整體人力資源基礎數據不能實時掌控。某個子公司的員工學歷佔比是怎樣的？某一類核心人才在各個分公司的分布情況如何？都需要手工搜集整理。

「人力資源部每年要花很長時間做人才盤點。只能通過人工的方式，挨個公司去做數據搜集，這個過程可能就要花兩三個月。等統計報告出來，數據已經不準確了，是三個月之前的數據了。」於博認為，基礎數據的實時性直接決定了人力資源決策的準確性。

不僅如此，當90後、95後逐漸成為職場主力，當代集團也遇到所有企業共同面臨的挑戰：

第一，移動互聯網時代，員工不再接受同質化的信息，企業輸出的信息越來越成為員工知識體系中間的一部分，這也讓企業越來越不了解員工。「組織變得越來越細胞化，組織邊界變得越來越模糊。企業中人和人的交流很難像原來的科層制管理模式下，一層一層地去溝通。」

第二，員工行為變得越來越個性化，員工越來越需要受到尊重。於博表示，「像當代明誠這樣的子公司，可能很多員工他並不能完全接受你的想法，他可能覺得來到你這個企業是因為比較酷。」

於博越來越意識到，當原有的HR管理模式遇到瓶頸，需要藉助外部一個撬動創新的支點，這個支點就是IT技術。於博希望能夠找到一種新的治理模式，打破傳統的HR管理流程，兼顧不同業務板塊的需求。

當HR遇到IT，如何拿來世界500強的領先經驗

作為首批參與當代集團數字化轉型的核心業務，HR部門上線了知名企業級管理解決方案提供商SAP的SuccessFactors（下文簡稱SF）項目。

SF是SAP面向現代人力資源管理的SaaS雲服務，其不僅覆蓋了員工從入職到退休的整個職業生涯周期管理，還內置了源自世界500強企業的大量能力素質模型領先實踐。雖然初期當代集團只上線了「員工體驗中心」一個功能模塊，但由此帶來的改變卻非常顯著。

於博認為，SF帶來的價值首當其衝的就是對人力資源基礎信息的集成和實時管理。「第一，SF對於整個集團的人力資源，是一個數據平台和數據基礎的倉庫，這個非常關鍵。當代集團業務太多元，人員分散比較厲害，因此我們必須選擇一款穩定性、開放性和在全球的標準化很高的產品。」

比如，此前當代集團各個子公司對員工屬性的標準不統一，「大學」、「本科」各種學歷描述參差不齊，SF上線後，對員工欄位屬性進行了規範化梳理，讓各個子公司的數據報表能夠統一化、標準化管理。

「其次，SF是我們所有管理團隊的一個駕駛艙。不管是員工績效考評還是外部合作夥伴對我們的反饋，都不再是憑印象、拍腦袋做決策，一切都有數據驅動。」

根據當代集團業務特點，SAP為其量身定製了人力資源管理的數據維度體系，並在細分領域不斷細化數據屬性。在SF的幫助下，當代集團建立了多達120個員工信息欄位屬性，打通了100 個員工相關的業務數據報表。從此，人才統計告別了人工填報時代，通過數據報表一鍵導入，管理層即可看到各類可視化人才分析圖表，根據實時的人才狀況作出更精準的決策。

「第三，SF是一種溝通和連接的工具。未來將融入到我們所有管理的重要節點中去。」 於博認為，目前針對HR專用的專業SaaS雲服務不多，但SF最打動他的在於兩大核心價值。

一方面，SF一套系統就能支撐不同業態的HR治理模式。既有需要嚴謹管理的金融、醫藥板塊，也適用於高度個性化的文娛、體育板塊。

另一方面，全球500強中有259家企業的總部或分公司、子公司都在使用SF，國內包括中石化、國家電網等大型企業都是SF的用戶。SF不僅是一個HR雲服務平台，還匯聚了豐富的企業最佳實踐經驗，其內置有19500多個HR要素，包括500多個獨特的KPI指標，和大量員工最常使用的應用流程模板，可供企業免費使用，開箱即用。企業把不同領域領先企業的HR管理經驗直接拿來用。

「中國絕大部分企業的人力資源管理，還處在一個『嬰幼兒期』。當代集團的人力資源管理也正在成長中、問題很多，但好處是始終處在不斷學習、不斷改正的狀態。」 於博認為，SF的上線，給了當代集團一個很好的契機，相當於站在世界500強HRD的肩膀上。

SF另一個關鍵價值是跨組織、跨板塊地挖掘人才。當代集團多元化業務融合的趨勢明顯，比如面對當代地產旗下高檔樓盤的客戶，當代教育、當代金融板塊業務可以聯動提供幼兒園、金融服務等配套服務，由此催生了一大批跨界人才合作的需求。

於博表示，「當代集團30多年發展中最看重的是人才，而HR最核心的是對人才的發掘。當代集團並不是一個傳統的家族傳承模式，第一代領軍人物和第二代之間沒有血緣關係。」

於博介紹，當代集團在人才挖掘方面秉承了三個原則：

第一，領軍人物一定來自一線，一定經歷過炮火；

第二，通過設置試錯機制，不限制死方向，給優秀人才空間和平台去大膽嘗試；

第三，通過輪崗和臨時項目小組等形式，在解決實際問題的過程中挖掘人才。

在人才挖掘過程中，SF可以幫助管理者突破傳統人力管理流程，快速在集團內部尋找優秀人才，培養人才梯隊，包括核心板塊的領軍人物。

SF提供了一個反映人才實時狀態的「數字化鏡像」，成為企業人才挖掘的平台。

從HR變身員工體驗設計師

初期，當代集團先上線了SF當中的「員工體驗中心」功能模塊，包括員工檔案自主管理、人事流程自助、請假自助、彙報關係及組織架構查詢、部門工作說明書及崗位說明書查詢等功能。後續，SF項目還將逐步為當代集團接入培訓入口、個人薪酬查詢、考勤管理、企業門戶、自主報銷等眾多HR流程。

SF平台的引入，給了於博和團隊全新的視角，重新審視自己從事了多年的HR職業。

「以往企業總認為HR管理軟體是給HR和管理者使用的，但其實這是一個誤區。SF連接了企業最重要的資產——人力資源，它其實是一個面向所有員工的員工體驗中心。企業每一個員工，包括HR，都可以把自己的想法加進來，成為一個員工體驗設計師。」於博表示。

員工體驗到底是什麼？對於當代集團，這種員工體驗對於組織形態和管理模式的進化有什麼價值？於博思考了很長時間。他認為，員工體驗不是一句空泛的口號，而是企業中絕大部分員工內心都會認可的一個大方向，一種共識。有了這種共識，即使一個企業的業務再多元再分散，員工體驗也是統一的。

「當代集團更多還是偏向實業製造和實業生產、實業銷售，實業服務，在用戶體驗上，我們還要強調一個有序，必須得有方向。否則我們就會變成一個混亂無章，然後有各個多頭方向，最後你無法做到統一。」

於博將員工體驗劃分為三個圈層：

第一個圈層是企業對自身的自我認知，這與企業文化密切相關；

第二個圈層是團隊體驗，這種體驗不是HR或管理者主觀想像的，需要HR和IT部門一起去挖掘、梳理不同團隊的共性；

第三個圈層是組織體驗。「組織是有溫度的，組織有時候也是殘酷的，組織有時候是規則的制定者，有時候也是規則的破壞者。不同的組織、不同的生態夥伴有不同的基因，有自己獨特的屬性，必須尊重它。比如人福醫藥和當代明誠在組織體驗上肯定是截然不同的。」

於博認為，這三個圈層在多元化企業的HR業務邏輯設計中，是環環相扣的。

SF為打造統一的員工體驗提供了抓手。比如團隊體驗方面，新入職的員工最關心的就是自己所在的團隊架構和彙報關係是什麼樣子。登錄SF系統，就能看到一個清爽的彙報關係結構圖。點擊同事的基本信息標籤，不僅可以快速了解他的職業專長，連愛好、星座都一目了然。SF相當於為團隊體驗打造了一個數字化的、可供精準分析的鏡像體系。

對於HR行業未來的趨勢，於博認為科技的助力將徹底改變企業內人與人溝通方式，顛覆企業的管理模式。「可能人力資源未來絕大部分的創新點，都來自於IT對於所有員工行為的一個感知。可以按照不同的員工不同的個人畫像去推送不同的東西。這一切，如果沒有IT是無法想像的。」

結語

數字化轉型不僅是顯露在外的IT技術與業務的融合，更深層次一定表現為企業組織架構的變革。變革的成功與否取決於人力資源管理如何藉助新技術，從支持部門升級為企業人才戰略的「大腦」。

畢竟，企業最核心的競爭力還是人。從「管人才」到「懂人才」，新技術正在推動企業人力資源管理走向「智能 HR」。

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