互聯網告別「草莽」

互聯網的下半場，是企業經營角度的轉換，也是用戶價值的轉換。從流量思維到用戶思維，如何把上半場積累下來的流量優勢、平台優勢，轉變為服務能力，與產業更深度的結合，服務用戶，服務產業，才是互聯網價值的最大體現。

作者 | 方文

本文經授權轉載自一點財經（ID：yidiancaijing）

責編 | 屠敏

移動互聯網快速發展的十年，誕生了無數「草莽英雄」，他們用商業模式的創新，踩著互聯網人口與流量紅利快速崛起。近年來，移動互聯網增長見頂，流量成本數倍提升，長期補貼思維所導致的持續虧損，成為互聯網難以逃離的困局。

早在2016年中，王興曾首次提出了「中國互聯網已經進入下半場」的概念，由此引發了一場有關互聯網未來發展的探討與反思。正如他後來在一封新年郵件中所提到的那樣，到了下半場，紅利、戰略、資源已無法帶動企業發展，「基本功不過關，活下去都很難」。

當移動互聯網行至下半場，和產業、消費者的工作生活結合得越來越緊密，移動互聯網的價值到底是什麼？如何實現企業自身價值，成就用戶價值，這個命題變得越來越重要。

在過去幾年的移動互聯網創業大潮中，網約車曾被看做是模式創新的典範，甚至在一定程度上改變了中國人的出行方式——它也曾是典型的「上半場「行業，依靠補貼與虧損換市場。

到了下半場，這場未完結的戰爭再次打響。網約車行業在這幾年所經受的經營理念和模式轉變，正是下半場價值取向的寫照。

網約車再生變局

2019年3月極光大數據發布的《2019年1月網約車行業研究報告》顯示，滴滴的DAU（日活躍用戶數量）均值為1105.7萬，位列第一，排在第二位的首汽約車DAU均值達到66.5萬，第三位的曹操專車也達到了66.5萬。首汽約車和曹操專車的市場份額超過滴滴的10%，已經構成對後者的挑戰。

4年前滴滴快的合併，網約車沒有結束戰鬥；3年前滴滴和優步中國合併，網約車的戰爭決出了勝負，卻沒走到終局。8年的爭奪，這個行業依然多方角逐，老玩家不斷整合出局，新玩家爭相踴躍進場，挑戰從未停止。

以首汽約車為代表的自營網約車，以曹操專車為代表的車企，已相繼湧入這個戰場。比如，5月15日小鵬汽車旗下的出行平台「有鵬出行」在廣州上線試運營，造車新勢力中的威馬汽車也明確表示過將上線網約車業務。

上汽的享道出行，長安、一汽、東風的T3出行，長城的歐拉出行，吉利汽車支持下的曹操專車……進軍網約車的車企還有一長串名單，它們依仗的是自己車源優勢。

在另一端，互聯網巨頭們攜流量和用戶，正在加速對行業內資源的整合。繼高德、攜程等之後，與滴滴纏鬥已久的美團也將打車業務調整為聚合平台，用戶可以在美團APP內一鍵呼叫神州專車、首汽約車、曹操出行等不同平台的多個車型。

此外，據界面新聞報道，滴滴也正在嘗試聚合平台，和秒走打車等多家服務商合作，並率先在成都上線。

車企與互聯網巨頭的一上（汽車）一下（用戶）切入下，當前的網約車市場呈現諸如車企網約車B2C、美團聚合平台B2B2C、個人司機C2C平台等多方勢力共存的局面。這樣更加多樣的業態，在當前的很多互聯網行業同樣存在，為其提供支撐的是互聯網下半場競爭所必備的基本內核。

爭奪下半場

有關互聯網下半場的討論早已開始，王興2016年首提互聯網下半場，彼時移動互聯網的遷移剛剛完成，所有人都意氣風發地等待又一次高峰。結果顯而易見，高峰並未來臨，相反，互聯網在經過多年的粗放發展後，迎來了一場有關效率與用戶價值的再反思。

此前意氣風發、後來賣身的愛鮮蜂曾經就不得不面臨這樣的反思，其創始人張贏曾提到，早期快速發展時，投資人對其表揚「又快又糙」，而在後期，投資人屢屢批評的卻是「太糙了」。

上半場是快，那下半場就是精。精體現在企業自身經營上，也體現在對用戶的服務上。曾發展十分狂放的網約車，正在經歷這樣的轉變。

「補貼」曾長期與網約車行業形影不離，它在短期內幫助了企業打下市場，獲取流量，但「流毒」甚遠。 Uber於今年5月正式上市，此前其公布的招股書顯示，2018年虧損30億美元；滴滴內部流傳出來的財務數據顯示，2018年其虧損109億元。

當行業內兵戈初止，這些曾以補貼火速發展的網約車不得不面臨盈利拷問，並由此導致一系列問題的出現。比如在合併Uber後，滴滴不斷上調司機抽成，降低補貼，導致打車費用提升，以致於很多用戶在後來選擇計程車，因為網約車的價格比計程車還要貴。

這一系列的連鎖反應，加上安全事件頻發，監管加強，很多司機和車輛或主動退出，或遭到被動清退，整個行業出現運力不足，用戶打車越來越難。最終，這個因補貼而快速崛起的市場，面臨司機收入減少、用戶體驗降低、平台運營難這一「三輸」局面。

要想改變這一局面，唯有從根本上改變網約車的運營與發展思路，不再只是單純的流量比拼，而是關注用戶運營與價值回歸的邏輯，「精細」發展——這也是互聯網進入下半場後，所有行業都在發生的改變。

拿網約車來說，之所以在補貼停止後出現「三輸」的局面，主要是因為在此前幾年的發展中，這個行業的內生動力並沒有被足夠激發出來：多年的快發展讓這個行業部分忽略了用戶服務與體驗的建設，也掩蓋了自身內部建設和管理上的不足。

因此，進入下半場，網約車的爭奪在於如何回歸本質，解決打車難、打車貴以及安全服務等問題。計程車司機李師傅在談到對網約車的看法時對一點財經表示，自己對網約車的出現是支持的，「什麼人都有，太亂了，必須規範起來。不能打價格戰，關鍵在於服務質量要提起來」。

這也是當前網約車眾模式、眾勢力存在的意義所在：首汽約車、曹操專車等的出現，滿足用戶對品質和服務的需求，是對C2C市場規範性不足的補充；美團等聚合模式的出現，基於雙方連接，一邊是更多、更優質的服務提供者，另一邊是更場景化的用戶需求，在解決打車難問題的同時，也有利於用戶體驗的提升。

一場價值革命

在下半場，除了用戶運營層面的價值回歸，互聯網的價值內涵還在被進一步重塑。以網約車為例，多模式、多平台，聚合模式等的存在，正是這種價值重塑的表現之一。

回歸互聯網的最初，其本質在於連接。萬維網的創始人Sir Tim Berners—Lee曾在一次演講中提到，1989年他發明萬維網時，在通用協議下，唯一需要做的是「確保兩個網用線連接起來，再用線把另外一個網連接起來，就變成了互聯網」。

回溯當前全球有名的互聯網巨頭，它們所做的無一不是連接，連接人與人從而誕生社交，連接人與信息從而誕生搜索，連接人與商品從而誕生電商。當然，隨著互聯網的進化，對「連接」的要求也變成最簡便有效。這種進化的另一端，是用戶價值與訴求的最大化實現與滿足。

當互聯網進入下半場，這種連接的進化同用戶價值的回歸一道，成為核心之一。比如在網約車行業，從第一階段的優步、滴滴，到如今行業內新潮的聚合模式，雖然同樣是連接，但後者無疑有著更廣的外延，有著更多的可能性。

拿美團的聚合模式來說，其優勢在於：

1、為用戶提供更多的服務，精細化運營存量用戶，是對自身價值的提高；

2、把流量平台提供給車企網約車的服務方，是流量能力和服務能力的連接；服務方可以藉助平台的流量獲取訂單，不需要高昂的推廣費用。訂單數量的增加，又可以提高運力的利用率，降低企業運營成本。

3、給用戶提供場景化的打車服務，為用戶提供一體化的使用體驗，對用戶服務價值的提升。用戶在高德的出行場景，美團的消費場景中，可以和打車做無縫銜接。

通過這樣的模式，當前網約車存在的諸多問題將得到解決，包括司機收入減少、運力不足、用戶需求得不到滿足等。聚合模式下的網約車，經歷了從流量思維到服務思維的轉變，把流量變成了服務價值，有利於將平台的能力最大化，實現平台方、服務方、用戶三方的共贏。

比如，在聚合模式中，一端是更多用戶，一端是來自更多渠道的更多車輛，通過這樣「兩多」的連接，以車養人，使用戶需求得到滿足；以人養車，提高單一平台的單量，降低整體網約車的運行成本。

提出「互聯網下半場」的王興曾在今年年初的新年郵件中提到：「在互聯網上半場，基本功不太好，還可以靠紅利、靠戰略、靠資源帶動快速發展，但到了下半場，基本功不過關，活下去都很難。」當流量難以再快速增長的時候，如何經營好現有的用戶就格外重要。

所謂的基本功，除了組織內耗的降低，還有從用戶出發所帶來的業務層面的重構與高效，平台開放與連接正是這種思考下的結果之一。它與用戶價值回歸一起，構成了互聯網下半場的價值革命。

結語

互聯網的下半場，是企業經營角度的轉換，也是用戶價值的轉換。從流量思維到用戶思維，如何把上半場積累下來的流量優勢，平台優勢，轉變為服務能力，與產業更深度的結合，服務用戶，服務產業，才是互聯網價值的最大的體現。

網約車的戰爭還在繼續，但是經營思路已經悄然發生變化。而聚合打車對網約車整體效率帶來的改變，或許是互聯網的一場價值革命。

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