別動不動就要做平台、整合產業鏈了

圖片來源@視覺中國

文 | 雅格布

我常常會接觸到一些傳統行業的創業項目。

創始人首先會表明自己是項目CEO的身份，通常會是個能說會道的人，而且溝通能力極強，然後就開始blablabla說個不停。

久而久之，有一種句式讓我感受特別深：

「我們是一家互聯網 XX公司，未來將會做一個平台，這個平台可以讓A和B在上面怎樣怎樣，等我們做起來了，將會整合這個行業的上下游，屆時整個產業鏈就在我們手裡，這是一件十分有意義的事。」

在這種句式裡面，有兩個點經常會被提及：

我們要做一個平台

整合行業的產業鏈

以前我會覺得沒啥，不過就是人家為了烘托談話氣氛，營造出來的一些談資而已，但後來我發現，這就是個坑，一個吸走你寶貴時間的創業巨坑。

結合我自己的經驗，今天就來分析一下這些不得不說的創業巨坑：

01?在人的一生里，做平台的機會只有一到兩次

美國著名作家馬克·吐溫曾說：歷史不會重複，但總會押韻。

在人類文明發展早期，我們的祖先通過語言文字圖像交流，這是人類建立聯繫最早的方式，直至到了今天，我們依然是在和別人建立聯繫，當中沒有任何本質的差異。

只是現在建立聯繫的方式更高效更簡潔了，人與人之間的反饋更及時了。每一種新的連接方式都會對應一個平台，平台承載著這種關係，養育著一種生態。

那麼問題就來了，平台這種東西會經常出現嗎？答案是不確定的，但可以肯定的是，只有下面這兩種東西真正發生變化的時候，就會有一個新的平台出現。

關係

技術

對於關係這個很好理解，當人類不滿於現有的關係連接，迫切需要一段新的關係，我們可以用舊的技術，也就是現有的技術去支撐這段關係，這個時候會產生一個平台。

例如地方政府出台新規，允許出生年月日一樣的人相互認識，可以共同享受購房2成首付的優惠，那麼這個時候就衍生出了一種關係：樓友。

根據「樓友」這段關係，我們用現有的技術，把他們找到並建立聯繫，並不是什麼難事。所以基於「樓友」你說想做個平台，這還勉強說得過去。

為什麼是勉強，畢竟這段關係如果相互交互的頻次很高，能產生其餘關係代替不來的溢價，甚至需要有專門的使用場景，那就值得去做。不然就只會淪為，用微信便能輕鬆解決的問題。

對於技術而言，就是利用新興的科學技術，重塑人類現有的各種關係，往往能提升現有關係的連接效率，例如視頻社交與文字社交的對比。

近幾年，互聯網技術幾乎被所有媒體和從業人員捧上了神壇，認為任何事情只要與互聯網相接觸，就能重塑一個平台。

與其說這幾年是科技的快速變革，其實更多是整個社會的介面界面層在變化而已，這種介面層的切換，讓整個世界有了一次快速洗牌的機會，畢竟人與人、人與事物正是通過這些社會介面相互連接、相互反饋。

這當中我們沒有了中間商么？

並不是，這裡面很多長出來的公司，表面上是科技公司，實際上都是廣義的中介公司而已，趁著社會介面界面層的快速洗牌，搶先佔據了利潤的制高點。

完完全全的去中心化，無中介連接，實際上是不可能的，畢竟這些平台需要維護、需要盈利、需要發展。

長遠來看，技術肯定是持續發展、穩步向上的，所以想再次踩對歷史的韻腳，在技術更替的窗口期當一回「中介公司」，創始人需要更多的或許是默默等待的耐性。

儘管如此，我們仍然可以從關係入手，我就是其中一個研究學者，你會發現我對社交類、社區型的產品研究甚多，尤其是人與人之間關係的演變學科。

研究關係，無非就是研究人與社會的相互連接，是心理學和經濟學的一個綜合體現。

所以我自己的經驗是：

如果你要做一個平台，但你卻沒有在關係和技術上有所突破和沉澱，甚至沒有任何提及，無疑我會認為你是在浪費大家的時間，大家不是指我和你，而是指那些跟著你一起攻山頭搶地盤，犧牲一切陪伴家人時間來奮鬥的人。

不是每個人都有機會造就一個平台，這和能力無關，但對於平台的理解，卻是你作為創始人／總經理／CEO所應肩負起的責任。

02 你相信嗎？有些產業鏈就是不應整合

我們現在用的手機、汽車和個人電腦，這些產品的質量在近年都有大幅提高，在使用過程中幾乎不存在任何質量問題了。

但大家可否知道，我們所熟悉的蘋果手機，屏幕是由LG和三星提供的，電池是由LG和比亞迪提供的，硬碟是由希捷提供的，基帶是由高通和intel提供的。

縱使像蘋果這種雄霸天下的霸主企業，也難以把一部手機所涉及的方方面面都覆蓋了。我們當然知道如果所有的外包工作都由蘋果一家獨攬，這樣子手機的質量會更高。

畢竟這當中任何一個生產環節，都會體現在手機的整體使用感覺上，自家員工肯定會比代工的更願意付出，不會馬虎對付，以免搞砸了自己的市場口碑。

但為什麼蘋果沒有這麼做呢？原因有二：

前期投入成本過大，沉沒成本過高；

分工能提供生產效率，分工越細越好；

第一個原因好理解，我一個做手機的還要養著一批屏幕、電池、外殼、基帶和攝像頭的研發製造企業，前期投入成本有多大，可想而知。

第二個原因也好理解，這個概念早在16世紀中葉《國富論》中就提出：人們能集中生產自己所擅長的東西，再進行交換，這樣人們整體獲得的利潤福利就得以提高。

所以蘋果公司只需掌握手機核心的那幾樣技術就夠了，其他的邊緣組件都應該儘可能地以「分工」的形式和別的廠商合作，而自己則苦心鑽研核心技術，實現利潤最大化。

是的，就是這個樣子，你說蘋果公司需要整合整個產業鏈嗎？貌似不需要。

我們再來看看另外一個例子：

我以前在做Saas產品的時候遇到過一個問題，一家上市設計企業，領導感到人力成本很大，想把公司進行拆分，用分工的形式把以前的業務線拆分開來，謀求利潤最大化。

人之常情，這個初心是好的，誰不想通過分工和外包節省成本，尤其是現在的加息周期。

我們梳理了一下這個業務流程，大概是這樣子的：

甲方找到公司

我們去前期調研

回來出立項方案

和政府報批

深化已報批方案

方案施工

方案驗收

招商引資

你會發現，整個流程裡面出現最多的字眼就是方案，方案是流程裡面傳遞的火苗，影響著所有的步驟。

在後期產品做出來之後，大家似乎是實行了分工，但是整個業務流程常常會因為方案而中斷，上下游用戶的內心也起了疑心：

到底這個方案靠不靠譜？

因為以前整個業務流程是在集團裡面進行，所有的方案從頭到尾，都是集團內部的人設計的，也是被內部所審核的，大家都可以默認為這個方案是靠譜的，是好的。

至少心理上是這麼認為。

但是到了現在，業務流程被分割了，所有的環節都被外包出去，在對接的階段，我如何確保對方提供的方案是好的呢？

畢竟在甲方眼裡，能通過政府報批的方案是個好方案，在施工方眼裡能施工沒有技術障礙的方案是好方案，在營銷方眼裡，能最好地發揮區域優勢的方案才是好方案。

但這些都是業務流程後面的環節，在前面環節交付方案的時候，我根本無法預知這個方案是好是壞，因為不確定的東西太多了。

最後，這個理想的分工流程並沒有順利地跑起來的，畢竟當中信息不對稱的東西太多了。

我們回想一下前面蘋果公司的例子，為什麼他們能做到把產業鏈細分切割，分工外包，質量卻還能在可控範圍內？

因為在中間環節中，他們的半成品檢驗成本較低。

而在第二個設計企業的例子裡面，半成品也就是方案的檢驗成本並不低，所以它天然就不支持多次的換手流程，自然就不應進行更細的分工。

相反設計企業應該更多地進行垂直整合，減少過多的中間環節，巴不得這些東西都由一個部門高度完成。

尤其質量檢驗難度大，成本高的產品，更需要行業壟斷性的大企業去整合生產流程，畢竟只有他們才能控制得住產品的次品率。

不妨想一下，這些東西的檢驗成本這麼高，證明他們出錯的概率會很高，如果真的是出了什麼問題，也只有這些大企業才有能力賠付。

這就是業務與業務之間的差異性，並不是所有的產業鏈都適合整合、整合、不斷整合。

所以，當有人再次向你們談起這兩個創業巨坑的時候，你們就可以辯證地去看待這個問題，不要再被滿嘴跑火車的創始人忽悠了。

【鈦媒體作者介紹：雅格布，微信公眾號雅格布（ID：jacoblab）】

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