激蕩奢侈品後市場，包大師「河道」制勝

包大師創始人納蘭正秀

在日漸興盛的奢侈品消費中，包作為一個單品似乎更得到消費者青睞，從包的養護切入，進而擴充到奢侈品消費後市場，納蘭正秀將其定義為「河道」，正所謂水大魚大，如何制勝還要看自身的耐力和速度。

消費有著一條完整的產業鏈，前端的銷售必定會有後端的產品維護，在納蘭正秀看來，包大師涉足中國奢侈品服務領域從養護切入，也為消費者提供優質的二手交易服務，是一條完整的奢後服務閉環。

縱觀包大師的商業邏輯，其採用了O2O模式，由顧客線上下單，包大師的後台會根據地域以及品牌類別的不同，智能分發給不同的養護工坊，在最終交付給用戶前，物品還必須通過包大師中轉中心的二次質檢。奢侈品後市場最主要的一個痛點和矛盾，就是現在的產能供給和用戶需求之間不匹配。包大師通過多年的行業整合，將整個非標的服務「標準化」，除了給優秀的工坊賦能外，也極大地提高了行業的服務效率。

納蘭正秀看來，正是中國消費升級後，人們對於產品消費趨於完善，這也是奢侈品後市場出現的根本原因。移動互聯網的出現，讓需求與供給更加融通，不僅體現在優質資源配置上，也體現在更加精準的信息和服務上。

按照納蘭正秀的演算法，奢侈品後市場未來有著7千億的規模，這是一個非常大的「河道」。

練好自身功夫才能避免死亡區域直至獲勝，她希望通過「包」這個單品的深度服務以及奢侈品外延的進一步擴大。其邏輯的考量就是重構與用戶關係，儘可能多地搭建與用戶的接觸點，例如重構服務和會員體系。

「河道」制勝

納蘭正秀關注奢侈品養護市場，也是看到了其在中國發展剛剛起步，在養護費用、用戶體驗、信息匹配等方面存在大量的痛點，一方面利用互聯網的方式實現鏈接，另一方面工藝和渠道完成最關鍵的一跳。

在品途舉辦的「未來之秩?2018 NBI Awards年度影響力評選暨頒獎盛典」上，納蘭正秀曾介紹說，包大師成立三年至今累計養護了20萬件奢侈品，總價值加起來應該是在60億以上。但60億大概只能占奢侈品後市場總額的1%。

根據麥肯錫發布的《2017中國奢侈品報告》，中國消費者每年的奢侈品消費額超過5000億元，貢獻了全球三分之一的市場，並預計，至2025年，全球奢侈品市值將增加1萬億元人民幣，達到2.7萬億元人民幣。中國消費者將繼續擔當主力軍，估計至2025年將「買下」44%的全球市場。

在她看來，中國奢侈品消費前景無限，她也曾研究過日本奢侈品消費市場，日本每年新增的奢侈品消費是1400億人民幣，其後市場行業統計數據是140億人民幣。那中國的奢後服務市場的價值是不是按照同樣的方法去推論呢？

在納蘭正秀看來，中國和日本國情有極大的不同，日本後市場的二手交易體系已經建了20多年，而中國人已經買了十幾年奢侈品產品，十幾年的累積是一個巨大的存量市場，這個存量因為沒有特別好的服務平台，現在就是爆發的前夕。中國奢侈品後市場是七千億規模，這也是一個非常大的河道。

市場的潛力不代表給了每家企業均等的機會，建立自己的核心競爭力，才能「游」的更快。

納蘭正秀曾總結包大師的特點：

第一，在產能上跟別人採用不同的方式。不同於自營工坊模式，包大師嚴選了行業內幾十家優秀的服務工坊用數據和平台資源進行整合，減少中間運營成本，更高效能地為消費者服務。

第二，解決獲客。從養護切入，目前的下單成本遠遠低於行業的標準，包大師在小程序、App和第三方平台的累計註冊用戶超過100萬。實際上，包大師找到了行業的流量窪地。

第三，盈利能力。包大師主要的利潤來源是兩大塊，除了保養服務費，另外一個是用戶會從養護到交易有一個自然流量的二次轉化。「我們在打造一個全產業鏈，構築奢侈品後市場的產業鏈。」納蘭正秀說。

時代在變，企業如何適應市場的需求，「試錯」顯然是最合適的方式。起初，包大師採用自建工坊的形式，甚至和國際知名奢侈品養護企業合作，但是重加了人力成本並且難以規模化

匠藝的特點也決定著其難以流水化以及服務流程標準化，因此，在2017年3月份，包大師再次升級後，解散自建工坊並升級為中央服務中心，強調偏重於服務體驗。

顯然，這次轉型，讓包大師的平台作用進一步提升，其品牌效應和聚合效應也逐步增強。

老兵創業

包大師切中了已經到來的奢侈品後剛需市場，從包大師快速成長曆程，「身為創業者，保持著時刻應戰的狀態。」納蘭正秀認為，「創業永遠都不可能是一件舒適的事情，想要有所成就，你就必須放棄原來的舒適區，嘗試新觀念，學習新事物，接受無數自己找上門的新挑戰，同時還要目標堅定，方能一戰到底。」

納蘭正秀自詡是一位創業老兵，創辦包大師之前，作為國內知名的拍賣師，曾經帶領團隊創造過年10億的交易額度。是國信興業拍賣行的總經理和銀座國際珠寶尚品部負責人，親手操盤過許多類似勞斯萊斯幻影百年限量版的業務。

至於為什麼創辦包大師，在納蘭正秀看來，還在拍賣行工作時，就看到很多奢侈品品牌在國內都沒有維修中心，還是街頭的奢護門店在國內提供養護服務，大多以加盟和夫妻店的形式存在，缺乏系統和正規的作業流程。並且對於一些複雜的修復和養護工藝不夠專業。客戶還需要支付租賃和人力成本，維修價格高昂。

其次，納蘭正秀是喜歡挑戰、勇於改變和嘗試的人。

2016年，包大師每個環節都進行了測試，為了保證服務質量，包大師做了自營的工坊，但產能受限嚴重，工坊服務承接不住前端的營銷推廣單量。所以說在那個時候的困惑就是又陷入了傳統行業的困局。「我們面臨一個抉擇，是繼續做一個賺錢的小生意，還是完全推翻自己？」

對於創業者來說，最狠的一刀往往砍向自己。

2017年，包大師改成平台的方式去運營，包大師是做一個大而全的平台還是做垂直的一個服務品類？納蘭正秀選擇了後者。據她說，當時做了這個決定，意味著把過去一年所有的東西全推翻，在垂直領域深耕細作，關於垂直，她的理解是：

其一，自身產品的垂直，做奢侈品一定要找准切入點，奢侈品養護是一個非標的服務，為了便於用戶認知，包大師將原來幾十個不同的SKU全精簡到了現在的13個，雖減小了業務外延，但是加強了服務縱深。

其二，用戶，包大師時刻在考慮要通過什麼來鏈接用戶。現實中驗證了所提供的有價值的服務，也確實給我們的消費者更精準的，更保證質量的服務體驗，更有助於我們的加速發展。

激蕩後市場

中國消費結構性調整後的巨大潛力以及奢侈品後市場的無限前景，不僅讓包大師經歷了快速的增長期，也讓資本看到了另一片空間，或者說資本加速了包大師的進化過程。

2017年，包大師完成1000萬元Pre-A輪融資，該輪由海煦資本領投，創客100和國葉科技跟投。

2018年10月，完成3000萬元A輪融資，青松基金和不惑創投投資。本次融資後，包大師主要繼續優化供應鏈、產品體驗和品牌傳遞重新升級。

青松基金創始合伙人蘇蔚認為：「對於奢侈品後市場，養護的頻次遠遠大於交易，無論存量還是增量客戶，都能被牢牢的黏住，因此養護平台具有極強的業務延展性。」

除了深耕國內奢侈品後期服務市場，包大師的業務範圍還延伸至法國、日本、美國等多個海外國家，全心全意服務全球奢侈品用戶。

在跑通「包養護」這個賽道後，對於後市場的延展，納蘭正秀也將目光放到了奢侈品二手交易等領域，包大師還採用源自日本、台灣的鑒定技術和養護積累的大數據為基礎開發出遠程鑒定估值體系，形成了完整的信用系統，使自身具備了成為奢侈品二手電筒商的必要條件，強大的市場需求推動著包大師從單一的奢侈品養護走向了更完善的「奢侈品生態鏈」體系。

她認為奢侈品市場前端以品牌方的渠道為王，市場後端則以會員和未來C端用戶的心智為王。

納蘭正秀說：「我們有信心地說，在包大師消費過的用戶，不僅可以跟我們下一次單兩次單的聯繫，而是跟我們五年、十年，甚至整個消費的生命周期可以伴隨我們成長的用戶。所以這裡面我們要不斷的去灌輸，維繫用戶的忠誠度。我們服務的群體不再是塔尖，而是往下放，放到相對比較大的市場。這也是我們的願景，我們希望，包大師能夠為中國消費者帶來高品質的服務體驗。」

顯然，納蘭正秀通過包大師的商業模式拉近了與消費者的距離，或者說提前完成了商業目標的鎖定，而提前入水。如何取勝，還要取決於其在後市場將採取什麼樣的姿勢完成衝刺動作。

剛創業的時候，包大師只有6個人，租住在中關村的一個小辦公室里。納蘭正秀認為，最大的挑戰是在於管理方式的改變。因為包大師的平台是依託互聯網，是具有互聯網基因的，且隨著團隊的發展，原來工作中積累的經驗和管理方式明顯不適用現在的團隊。管理問題的不斷凸顯很快讓我警醒，我需要摒棄舊有的觀念和管理方式，同時當今的互聯網潮流，學習新的管理方式和理念。

如今，包大師國內外合作工坊的專業團隊已經超過1000多人。其服務覆蓋區域已經逐漸全球化。

一個是對於市場的判斷，一個是對於企業管理，納蘭正秀正在拓寬包大師的「河道」。

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