正在醒來的銀行App，成為超級平台，或者沉沒

作者：洪偌馨

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今天，翻到了一篇6年前寫的舊文。彼時，正值移動互聯網紅利爆發的前夜。過去銀行物理網點 電子渠道的模式開始轉為「水泥 滑鼠 拇指」的格局，商業銀行App（包括手機客戶端、手機銀行等）的戰略價值剛剛開始發力。

轉眼，六年過去，App之於銀行的意義早已超越了物理網點的補充，或者電子渠道的一個分支，它真正成為了商業銀行最重要的「門戶」，沒有之一。

尤其，去年以來，隨著「開放銀行」戰略的推進，銀行的存在和展業方式正在被重構，APP的正在成為銀行數字化轉型過程中最重要的競技場，也是決勝未來的關鍵一環。

從財報數據來看，截至2018年底，六大商業銀行的手機銀行在總用戶數方面依然有著絕對優勢。

其中，工行、建行的用戶數突破3億，位居第一梯隊；農行和郵儲銀行分別達到2.57和2.18億戶，緊隨其後；而中國銀行和交通銀行則分別以1.4億和7400萬用戶相對居後。

而從手機端用戶的比重和活躍程度來看，招行應該是業內最強。「招商銀行」與「掌上生活」兩大App的累計用戶數已達到1.48億。其中，而根據招行最新公布的數據，前者的用戶數超過9000萬。

一個可以作為參考的數據是，2018年招商銀行的儲蓄客戶和零售客戶總數分別達到1億和1.25億（含借記卡和信用卡客戶），換言之，招行幾乎將所有零售客戶轉化成為了App用戶。

再來看一下活躍度，Questmobile此前公布的數據顯示，一季度多家銀行的APP月活躍用戶規模同比上一年都出現了大幅上漲。

其中，「農行掌上銀行」、「中國銀行」APP的月活增長超過80%，「招商銀行」、交行「買單吧」、「平安口袋銀行」APP等也有30%以上的漲幅。這個表現放在整個移動互聯網的範疇來看，也是頗為亮眼的。

月活增長在某種程度上反應了各家銀行對於App運營力度的加大，從一季度的業務來看，前述幾家銀行一季度在聚合支付、線上線下消費場景拓展等方面都有著不小的動作。

如果接下來，「開放銀行」的戰略可以快速推進，銀行App的想像空間還將進一步被打開。而站在一個更高的層面來看，銀行App發展的意義不只是銀行業內部的競爭，而是關乎在移動互聯網時代對於流量留存、用戶時間的爭奪。

對於已經成為銀行「門戶」的App來說，它的成敗在某個程度上也關乎著銀行的未來。

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考察App，離不開圈人、留存和變現三個環節。

如果第一、第二步做的好，變現自然水到渠成。按照互聯網的產品邏輯，幾家國有大行和股份行App已然擁有了令不少互聯網公司艷慕的流量基礎。

但與其它絕大多數工具類應用一樣，銀行App一直未能跨越使用頻率低、留存時間短的那座大山。對比社交類應用，後者一旦形成相對固定的圈子和使用習慣便很難輕易脫離。

為了增加用戶的使用頻率和留存時間，工具類應用最常見的一種策略就是疊加更多的功能和產品，希望通過提供更加豐富而全面的服務以增加用戶的打開概率和使用時間。

所以，我們也看到這幾年，銀行App上的功能越來越豐富。除了基礎的金融服務和產品外，銀行App大都還載入和連接大量非金融場景和生活服務類功能，例如電商、繳費、資訊等。

其實，留存之戰不只是橫在銀行App面前的難題。在移動互聯網流量紅利消逝的當下，所有手機應用都在「背水一戰」——新增流量停滯，只能挖掘存量價值。所以，現在也有說法，不是「流」量為王，而是「留」量為王。

eMarketer的數據顯示，2018年，美國成年人每天花在移動設備上的時間約為3.5小時（中國人應該更高）。在12個主要國家中，APP應用程序佔據了所有手機使用時間的80%以上。

但用戶的時間和注意力是有限的。

根據comScore的數據，消費者通常會在手機上安裝平均30個APP，用於不同的目的，包括社交媒體、音樂、娛樂、遊戲、新聞、信息、日曆等。但97%的手機時間都只花在10個常用的APP上。

於是，我們看到一些App變得越來越「大」和「重」，衣食住行無所不包。當然，成為「超級平台」（來自今日資本徐新，通常指擁有1億以上用戶，每個用戶每年使用8-10次以上的平台）的好處是顯而易見的，不僅是那1/30，甚至1/10的稀缺資源，更能承載無限的想像力。

不過，除了少數手機應用有能力成為超級App之外，移動互聯網整體是在變輕。尤其，隨著小程序，還有API模式等的發展，很多手機端的應用將會以更簡單、輕便的方式實現，然後聚合在超級平台中。

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對於那些已經坐擁千萬，甚至上億用戶的銀行來說，成為超級平台是一個自然的選擇。這不僅是觸達用戶、發力零售業務的關鍵一役，更重要的是，擁有一個連接多個消費場景的「生態」也將為銀行的「開放銀行」之戰增加更多砝碼。

招行行長田惠宇就在年報中提到，從銀行卡轉型APP，其實是在重新定義銀行服務邊界，「銀行卡只是一個產品，APP卻是一個平台，承載了整個生態」。從渠道到平台，這對於銀行的認知和定位來說，本身就是一個可喜的轉變。

不過，對於銀行而言，從「工具」到「超級APP」的進化顯然並非易事。

儘管從功能到體驗上，今天的手機銀行已經較以前有了很大的改善。但大家可以回想一下，現在打開銀行App的頻率、停留時間有增多嗎？反正，我沒有。

其實，銀行APP跟隨著移動互聯網發展的腳步，至今也有十多年了。但從早期以存、貸、匯等基礎業務為核心的1.0版本到今天，大部分銀行APP的每一次迭代都是在單純的做「加法」——新功能、新業務、新KPI。

如果對比一下各家銀行的App，你會發現它們幾乎像是同一個生產線造出的商品（事實上，大部分銀行的手機客戶端都來自相同的幾家外包服務商），銀行業務本來就差不多，銀行App更是高度同質化。

這種「銷售思維」主導下的發展思路，很少考慮用戶需要什麼，而是銀行想要銷售什麼，因此在迭代過程中也大多缺乏統一的規劃。一些常用的入口可能藏得很深，而一些銷售導向的banner卻天天掛在首頁。

新的功能疊加如果沒能解決用戶的痛點，對於用戶來說就是負擔。換言之，如果工具型APP連工具的基礎作用都發揮得不順暢，更糟糕的結果就是用戶連「用完即走」都等不及，就徹底告別了APP。

退一步說，即便用戶保留了銀行的APP並且還會定期打開，他就能為銀行帶來價值嗎？

答案同樣是不確定的。這些用戶必須在基礎工具使用的基礎上，產生更多有附加價值的交易，比如產生貸款、購買理財等等，但這些行為的產生並非是自然而然產生的，而是需要技術支撐和精細化的運營。

以購買理財產品為例，螞蟻財富和騰訊理財通在過去幾年裡都在持續加碼的一個戰略就是與基金公司合作，通過線上社區等進行一系列用戶教育、用戶陪伴的活動，推進理財產品的銷售，幾乎徹底顛覆了傳統的基金銷售方式，而這背後是大數據驅動的新型決策方式。

但是對於銀行而言，無論是運營方式的轉變，還是技術的更迭，甚至是組織架構方式，都還與前者有很大的差距。

此外，銀行在不斷擴大生態圈之後，接入高頻的流量入口、面對C端高頻的需求迭代，這些都對於銀行「敏捷開發」提出了更高的要求。銀行始終是要把風險放在第一位的，這種對於效率和風險的平衡也給銀行帶來了更大的挑戰。

概言之，App背負著銀行進化的使命，但目前來看，絕大多數的銀行App，還是功能和產品的疊加，並沒有真正進化成一個新物種。

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