家樂福中國賣身蘇寧，大賣場鼻祖如何在華節節敗退
題圖來自：視覺中國
多次傳出賣身消息的家樂福中國，終於迎來了它的接盤者。
今日，蘇寧易發布公告稱，公司全資子公司蘇寧國際將以48億元收購家樂福中國80%股份。本次交易完成後，蘇寧易購將成為家樂福中國控股股東，家樂福集團持股比例降至20%。
上個月，彭博社就曾援引知情人士稱，家樂福正在考慮包括出售中國業務在內的多個方案，或將追隨其他幾家近年來退出中國市場的跨國零售公司的步伐。據報道，此前的家樂福一直在觀望麥德龍中國業務的出售結果，以評估買家興趣。
事實上，這已經不是家樂福第一次傳出出售消息，早在 2013 年，《華爾街日報》就報道稱，全球第二大零售業者家樂福考慮出售中國大陸和台灣的業務，包括可能在香港進行首次公開上市 (IPO) 或將這些資產的一部分與另一家企業整合。
2017年 12 月，法國媒體 Capital 又報道稱，家樂福已聘請三家投行研究出售中國、阿根廷和波蘭業務的方案。
去年年初，家樂福選擇站隊騰訊永輝，與二者簽署了股權投資意向書，關於具體的投資金額和持股比例當時並未公布，但在這次投資後家樂福仍是家樂福中國的最大股東。
此番操作之後，關於家樂福中國賣身的傳言開始變的愈發密集。頻繁的出售傳聞背後，是家樂福在中國市場的步步敗退。
由盛轉衰始於2009年
作為大賣場模式的鼻祖、歐洲第一大零售商，家樂福在1995年就進入中國，並將大賣場這一模式引入國內，在早年曾一度在國內風光無兩。
二十多年過去了，當年那種開到哪紅到哪，開門前消費者會在門口排隊等待入場的盛況早已成為過往。如今，家樂福在中國的市場佔有率已一路下滑至第五名。來自凱度消費者指數的數據，截至2019年一季度，家樂福以2.8%市場份額排在高鑫零售（大潤發 歐尚）、華潤萬家、沃爾瑪、永輝之後。
圖片來自凱度消費者指數
步步下跌的市場份額對應著一路下滑的單店平均銷售額。在2009年，家樂福中國區的單店業績為2.35億元，到2018年，這個數字已跌至1.4億元，同比市場份額排名第一的高鑫零售，2018年，高鑫零售的單店平均銷售額為2.17億元。
而更大的危機則來自於整體消費環境的變化。就在2009年，全球金融危機影響到中國經濟的方方面面，全國居民消費價格出現了自2003年以來的首次下滑，這對線下零售實體產生了不小的影響。
同時電商對於傳統商超的衝擊開始越來越大，雖然網購在當年的社會零售總額中的比重還不到2%，但是在網上購買通訊數碼、電腦及家電產品的消費者已經佔到了整個網購群體的近1/4，從這一年開始，線下零售開始逐漸走向下坡路。
中國連鎖經營協會發布的數據顯示，2018年，以經營大型超市為主的百強企業，銷售額平均增長2.5%，門店數平均增長3.6%，均顯著低於百強平均增速。同時，大型超市營運成本繼續上漲，員工薪酬總額上漲13.0%，房租上漲10.6%，成本占銷售比重在各業態中居於較高水平。
在2018年，家樂福在中國的銷售額為474.64億元，同比下滑4.7%，門店數也呈連續下降趨勢，2018年較2017年減少19家至302家。
大賣場鼻祖為何在華節節敗退？
黑天鵝事件、行業環境，這些只是家樂福在華失利的一小部分原因，事實上，家樂福在大賣場競爭格局中逐漸掉隊的原因，更多源於自身。
跨國企業的「反應遲鈍」也出現在家樂福身上，從家樂福在電商上的反應速度上就能窺得一二，直到2015 年底，家樂福中國才姍姍來遲的開始做電商，這個時間比他在全球的最大對手沃爾瑪要晚了4年，而這個時候，O2O早已成為各家零售商的標配。
總部遠在法國，層層流程下來難免讓家樂福在中國的決策速度變慢，而中國又偏偏是一個瞬息萬變的市場，當謹慎的法國人還在評估電商的投入產出比，市場上已不再有它的位置。
此外，供應鏈能力之於零售的價值是不言而喻的，但家樂福偏偏在華沒有打好這方面的基礎。早年，為了在國內快速擴張，家樂福給到各區域負責人極大的決策權，他們可以決定商品選品、定價，甚至門店的選址。
此外，家樂福也沒有自建配送中心和物流網路，也就是說，門店很多的商品都是由當地的員工自行採買，然後由供貨商將貨品直接送到門店。
這種模式確實在早年為家樂福快速佔領中國市場帶來了不小助益，但也為家樂福在華的潰敗埋下伏筆。
一來沒有成規模的採買，很難在上游拿到足夠低的價格，形成很好的毛利；二來這種採買模式也在商品品質把控上存在一些缺陷，而且容易滋生內部腐敗問題。
事實上，過去很多傳統商超都是在用這種二房東的模式去做零售。進場費、促銷費、新品費，這些名目繁多的「苛捐雜稅」在零售圈早已是公開的秘密。
過去二十幾年裡，商超市場基本是幾家頭部企業的天下，面對著這些掌握著渠道話語權的人，品牌是相對處於弱勢地位的，交了進場費的才能入場，交不起的只能被擠出去。
但隨著銷售渠道越來越多元化，品牌開始掌握更多的主動權，商超與品牌的地位開始調轉過來，越來越多的品牌把新品首發從線下搬到了線上，對於一些相對稀缺的商品，品牌會在鋪貨上的渠道上有所挑選。
同時，缺乏數字化的門店猶如一個個黑匣子，相對於電商，線下門店對於消費者的了解太少。在貨和人兩頭都缺少把控力，這讓包括家樂福在內的很多傳統商超在大環境增長放緩之下逐漸暴露出問題。
直到 2015 年，家樂福才開始集中採購權，同時開始自建配送中心。學習老對手沃爾瑪在中國的做法，家樂福將全國的24個城市商品採購中心重組為6個大區採購中心（City Commercial Merchandise Unit），各城市門店的採購和運營被分離，同時，為6大採購中心配上六大配送中心。
不過這一切顯然來有些太晚，這時候的家樂福已是積重難返。同時，這一系列改革也同步伴隨著一些績效考核的調整，致使家樂福內部一度出現過店長的離職潮，而這些人才資源恰恰是線下門店最寶貴的資源。所以，人才的流失也是家樂福走向沒落的一大原因。
但是再怎麼沒落，家樂福二十多年經營下來的品牌和線下運營經驗，以及分布在一二線城市核心位置的大量優質且稀缺的網點資源，依然是有很大價值的，這些都成為蘇寧選擇將其收入囊中的原因。
公開資料顯示，目前在家樂福在國內開設有210家大型綜合超市以及24家便利店，覆蓋22個省份及51個大中型城市，同時擁有約3000萬會員。
此外，家樂福的人才資源應該也是蘇寧看中的一塊，畢竟家樂福曾有著「零售界的黃埔軍校」的美譽。
對於此次收購家樂福，蘇寧方面表示，收購家樂福主要看中的是其快消品運營經驗以及供應鏈能力，這可以幫助蘇寧完善在大快消品類的O2O布局，從而降低採購和物流成本，提升市場競爭力與盈利能力。
據蘇寧方面透露，在收購家樂福之後，蘇寧將把6000家蘇寧小店與家樂福門店聯合，完善最後一公里配送網路。同時，蘇寧旗下的蘇寧家電家居、蘇寧紅孩子、蘇寧極物、蘇寧金融、蘇鮮生生鮮超市、蘇寧小店等業務，也將與家樂福的商超業態進行模塊化對接。（本文首發鈦媒體，作者/謝康玉）
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