健身房，如何活下去？

獵雲網註：健身房是一門簡單生意，收入有天花板，健身行業當前競爭激烈，絕大多數健身房已陷入營收瓶頸，80%的健身房都不盈利或利潤很低。在這樣的前提下，想要改善健身房的經營效益，首先要從成本控制出發，實現利潤最大化。文章來源：投資界（ID：pedaily2012），作者：楊繼雲。

浩沙之「死」，揭開了傳統健身房的生存窘境。

不久前，健身品牌浩沙健身在全國多地撤店，相關負責人失聯，導致近千名消費者和健身房工作人員蒙受損失，董事長而已已被被法院列為失信被執行人。浩沙的「跑路」再度掀起了人們對傳統健身房模式的討論與質疑。

國家陸續出台扶持政策，大量VC/PE機構和上市公司積極布局體育產業，市場眼看就要經歷一輪新的爆發，但運營上的陳年詬病似乎阻擋在前。消費升級、推陳出新，健身行業在經歷著劇變。

那麼，健身房如何活下去？

浩沙困局

浩沙的困頓，並非一日之過，在此前也早有徵兆。

去年11月，浩沙健身在南京的四家門店突然全部關閉歇業。在關店前，這些健身房甚至還營造出正常經營的假象，哄騙用戶進行會員充值，然而就在兩個月前，門店已然發不出工資，有內部員工曾向媒體反映，一直以來，南京浩沙健身的4家門店，基本上都處於虧損狀態。

這條新聞似乎未掀起太多水花，直到日前浩沙健身出現大規模的關店潮。

「浩沙出事給全行業提了個醒，因為浩沙一直以來能力是很強的，店面的位置都不錯，整體營收也不錯。為什麼會出現這種情況呢？很多媒體也在分析，基本是說浩沙的現金流斷掉了，這個概念其實就是說，沒有利潤了，所以說營收多少真的不重要，利潤才是關鍵。」

現金流問題只是表象，光豬圈健身創始人王鋒認為，浩沙倒下的根本原因有二：1、模式陳舊；2、運營問題。模式問題是指健身房面積規模、人力管理結構、內容、系統工具等，決定健身房的基本營收模式；運營問題是指健身房的銷售、服務、管理、會員粘性等，影響健身房是否能增加營收至穩定水平。

「模式問題是基礎像修公路，運營問題就是在公路上開車，二者共同決定你是否能夠順利快速到達目的地，既相互獨立又互相產生影響。模式與運營要分別討論解決，不能混淆。」王鋒比喻到。

如今，健身房正面臨著許多難題。

首先，健身房場地成本持續攀高，成本飛漲。國內房價暴漲，以北京為例，2000年，房價5,000元/㎡，如今，房價漲到80,000元/㎡，同理，商鋪租金上漲也不例外，健身房面臨著翻倍的租金上漲。

其次，健身房人力越來越貴，成本翻倍。健身房團隊的管理結構基本是教練團隊，賣健身卡的銷售團隊，解決糾紛和提供服務的客服團隊等，據說，同樣的團隊，人員配置不變，但工資已翻了6倍。前不久BOSS 直聘發布國內首份《體育產業人才觀察》顯示，截至2018 年上半年，體育產業人才需求同比增長31%，增速連續兩年超過30%，體育行業平均招聘薪酬達到8436 元。

第三，健身房數量幾何式增長，市場競爭激烈。健身房剛進入中國市場時，國內也就幾十傢俱樂部。現在，健身房數量已經超過3萬家。如今還在不停增長，甚至場館增長速度不輸健身消費人群增長速度。

最後，健身人群結構改變，消費習慣今非昔比。消費者變化主要體現在兩方面：年齡結構與消費方式。從前，喜歡健身或者說健得起身的人平均年齡為45歲，但現在，集中在25~35歲，平均年齡31歲。消費方式上，同互聯網一起誕生、成長的80、90後們，追隨著高新科技帶來的福利，買東西不出門、出門不帶錢、乘車不用卡……他們對健身房的購買需求也在發生變化，短平快，能用手機一鍵解決的決不四處奔走。

年虧500萬的健身房，要如何「翻身」？

健身房是一門簡單生意，收入有天花板，健身行業當前競爭激烈，絕大多數健身房已陷入營收瓶頸，80%的健身房都不盈利或利潤很低。在這樣的前提下，想要改善健身房的經營效益，首先要從成本控制出發，實現利潤最大化。

基於此，王鋒分享了內地某大型連鎖俱樂部的數據診斷案例。

這傢俱樂部年虧損500餘萬元，通過對該俱樂部14家門店進行全面的數據統計與分析，大數據會在整合俱樂部面積、坪效、人力、人效、會員到店量/率、門店基本成本、人均用水量、單位面積電費、會員人均服務成本、私教平均上課量、私教消課率、各店年毛利潤等十餘項指標後，發現其經營問題。

例如其人均用水量達0.13噸/人次，全年水費就達260萬元，如採取措施控制減半，就能節約130萬元。再如從不正常的私教消課率，反映出私教違規消課情況，以及進而可能滋生的「黑私教」問題。

針對這家健身俱樂部的問題，王鋒進一步提出了5項整改措施：一、單店管理實現扁平化、輕量化，部分崗位職能合併；二、改換系統，增加智能更衣櫃、人臉識別、手環、智能淋浴、智能跑步機和力量設備改造，由此實現人員簡化，並實現運營管理效率提升，以及優化用水用電量控制；三、私教整改，預防黑私教、虛刷課；四、關閉虧損店面、著手整改有望盈利的店面；五、總部架構需要調整至符合新店面運營模式需求。

經改造，該健身俱樂部總人力減少59人，每年節約工資成本177萬元，人效由1.5萬元/月提升至2萬元/月；總水費降低50%，每年節約130萬元；電費控制至5元/平米/月，每年節約24萬元；私教整改，全年增加營收234萬元；關閉和整改6家虧損店面，每年減虧超過480萬；每年節約成本以及減虧合計實現利潤增加1000餘萬元。

傳統健身房，已經到了被拋棄的時代

回看，2000年前後，商業健身俱樂部在中國出現。這一時期，倍力、加州健身、健樂菲利斯、寶力豪等國際知名品牌亦開始進駐中國，浩沙、一兆韋德、青鳥、力美健、英派斯等國內大型俱樂部紛紛成立。

隨後，我國健身市場進入快速發展期，尤其是2004 年以後，健身行業呈現爆髮式增長，大大小小不同品牌的健身俱樂部陸續經營。然而眾多健身房的背後，實質上沿用的同一種模式，即美國加州健身的經營模式——面積大，設備全，年卡預付費。只是在中國「本土化」，加強了銷售，僱傭龐大的團隊向消費者推銷，教育他們進入健身房。

中國健身市場發生了如此劇烈的變化，但令人驚奇地是，健身房的經營模式卻幾乎沒有變化。這麼多健身俱樂部並沒有實質差別，只是有的定位高端、配上泳池，把卡賣得貴一點，有的節約裝修、設備，賣得便宜些；有的俱樂部加強了內部管理系統與品牌建設，但本質上還是「加州健身模式」。

不隨著市場變化而改變的結果是什麼呢？中國60%以上健身房經營困難，面臨虧損甚至倒閉，更有人說健身房的經營不做出改變，遲早會死掉。

全民健身熱潮下，在經歷過投資泡沫的洗禮後，體育產業健康成長的序幕才剛剛拉開。

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