領導力要拿「結果」說話

導 讀

尤里奇等人在書中定義了一個公式：領導力有效性=領導力特性×領導結果。其中領導結果包括四個方面：員工結果（人力資本）、組織結果（學習、創新）、顧客結果（讓目標顧客滿意）、投資者結果（現金流）。

不注重結果的人，通常是缺乏明確目標的，缺乏目標，就難以讓現實發生實質性的改變。作為領導者，如果不以結果為導向，帶來的低效將會被加倍放大。如何成為一名以結果為導向的領導者？現代人力資源管理之父戴維·尤里奇在本文中給出了自己的答案。

大多數領導者收到過無數邀請函，被邀請參加一些由大學、專業機構和商業機構舉辦的領導力發展研討會或討論會。

邀請函內容吸人眼球：會議內容對每位領導者事業的成敗至關重要；由具有專業資質的學者向有影響力的、志趣相投的領導高管傳授會議內容。

這些會議項目有其誘人之處，而且出發點很好，但其結果往往不了了之。其中所講的理論也許趣味十足，並且提出的一些品質和行為規範也令人矚目，但與會者仍然不能提高自己的領導能力。

以下這些建議，各個職位的領導者立即採用，將會幫助他們改進領導方式、提高領導能力，而無須耽誤一個月的工作或者花費大量金錢。採取下述每一條行動的理由，以及關於實施這些行動的想法如下。

1

開始便要全心注重結果

這是第一步也是最重要的一步。

注重結果，領導者便會找到那根阻擋其他原木順流而下、造成河流阻塞的罪魁禍首。為了找到那根原木，自己先來回答這個問題：

我所在的組織想要並且期望我的團隊取得怎樣的結果？

這個問題強調的重點不是：我必須成為一個什麼樣的人？在明確了應該取得的結果之後，一個人的品質才能充分地發揮出來。

在員工結果、組織結果、顧客結果和投資者結果這四大關鍵結果領域實現平衡。當領導者對期望的結果有了清楚的認識之後，其他所有的一切都能相互聯繫起來。

在明確確立了目標結果之後，領導者可以通過自問「我現在取得了什麼樣的結果？」這個問題來識別任何結果之間的差距。

一些非常優秀的以結果為導向的領導者，比如通用電氣的傑克·韋爾奇以及英特爾公司（Intel）的安迪·格魯夫（Andy Grove）都信守這樣一條準則：「實事求是地看世界，而不妄加揣測。」

通過各種收集數據的技巧，並且廣泛地向現在和以前的僱員、行業專家、學者以及客戶、股東、投資銀行家、市場研究人員和技術領先者詢問交流，我們就可以實現對「什麼是」（what is）的客觀、嚴密的檢驗。

要對現有的所有可用考核指標進行細緻的分析，並且把分析結果與本公司一些最強競爭對手的分析情況進行客觀的對比。

但是，要想對本段開頭的那個問題有正確的回答，關鍵要有絕對的誠實。要把一切裹在外面的糖衣，即所有的虛華和排外情緒統統消除。

要實現對所希望和所期望的事情進行對比，領導者必須對組織或團隊面臨的現實有個徹底的了解。只有這樣，一開始才會清楚需要提高什麼或者需要變革什麼。

2

承擔起個人職責，

並對團隊結果擔負全責

領導者可以輕而易舉地將他人對自己工作團隊甚至整個公司欠佳表現的指責轉嫁到其他人身上。他們常常把業績平庸歸咎於他們的前任、經濟形勢、政府管制、外來競爭、本土競爭、資質欠佳的下屬、內部人員蓄意破壞或者乾脆是倒霉的運氣。

對於團隊取得的結果，他們表現得似乎與他們無關，就像是意外遇見一場事故的無辜陌生人。一定要摒棄這種觀念。

這種推諉責任的行為不僅削弱了士氣，還會斷絕變革和改善的可能性。

有效的領導者不會把責任推脫到任何其他人或其他地方上，事情越是糟糕越不會如此。

碰到這樣的情況，優秀的領導者會對任何錶現不足之處以及所犯的所有錯誤擔負全部責任。由於他們願意為團隊的表現擔負全責，因此他們不是那種冷靜的旁觀者。

只有當事情進展得十分順利時，有效的領導者才可從「責任盒子」（responsibility box）中走出。這時，他們應該讚揚他們的下屬，並將團隊的出色表現和取得的優秀結果歸功於他們。

3

清晰明確地向團隊成員

闡述期望和目標下屬經常向領導者抱怨的事情是：他們不知道領導者對自己有什麼期望；而且總是被撂在一邊去猜想要做的事情孰重孰輕。

甚至在對要做的事情已達成共識的情況下，對於先做哪個，上下級間的意見也會迥然不同。當領導者不注重結果時，這樣的分歧便總會存在。注重結果便會使每個人明確應該追求什麼樣的目標。

結果明確之後，先做什麼後做什麼也就自然會有條不紊地進行；團隊成員的創造活力就能充分發揮出來，去尋求實現期望結果的種種思路和方法。

領導者不應該自行判定取得的結果、造成的原因、對象或目標等問題。

領導者常常需要向自己團隊的成員描述未來的發展願景，以讓成員知道「我們將要走向何方」。如果領導者想當然認為必須由自己來制定未來的願景，這對於一個團隊來說是再糟糕不過的事情了。

真正成功的領導者其成功之處在於與他人的合作和激勵。他們非常依賴周圍的人：正是這些人組成了他所領導的團隊。

領導者要保證組織內的每個人都能徹底清楚他們所要執行的策略，即在運行層面，清楚組織要做什麼不能做什麼。當每個人都清楚組織與客戶之間聯繫的機制時，手段和目標之間就會實現高度一致。

4

為改善結果而下決心

付出一些努力

許多活動能夠並且應該授權給他人去做。讓雙方實現雙贏的授權確實不多見。領導者贏得時間去做那些只有他們才能做的事情，下屬獲得新的任務，並因此獲得歷練。

然而，如果組織想獲得巔峰結果，重要的任務應該交給領導者去做。

明確哪些事情只有領導者才能做，並且保證按時做好，正是領導者特別是以結果為導向的領導者的職責所在。

有些領導者期望他人創造出有效的結果，卻沒有認識到自身創造的結果可能是組織全面成功的關鍵。以結果為導向的領導者在做決定上會很堅決。

如果由於領導者的優柔寡斷而使工作拖延或者變得混亂，那麼這位領導者就算是領導失敗，並且阻礙了整個組織體制的發展。即使他最終做出決定，組織也會陷入迎頭追趕的艱難境地，並且也會因為效率低下、時間拖延、缺乏協調而產生高額成本。

5

以結果作為領導力的評判標準

從長遠來看，以結果作為領導力實踐好壞評判的標準將會極大地改善一個人的領導風格。

那種「命令和控制」型的管理實踐也必將被終止，而逐漸偏向於「交流和承諾」，這就要求僱員的高度參與。

任何從結果入手進行變革的領導者都會覺得風格方面的問題容易解決，現有的方式肯定會改變。

任何的管理實踐方式或策略都應通過「它會產出什麼樣的結果？」這個問題來檢驗判斷。領導者絕不能再用諸如「我個人偏愛哪種方式？」或「什麼樣的領導方式讓我覺得最舒服？」之類的問題進行判斷了。

6

抓住機遇，並參與能夠助你

取得更好結果的拓展活動

以結果為導向的思路能夠引導領導者在各種拓展活動中有「我做某事是為了達到某個目的」這樣的想法。

領導者一定要有針對性地參加一些活動，並且保證這些活動能夠使他們在個成長中受益。領導者需要有效地參加拓展活動，要做到這一點，一方面他們要充分利用參加拓展活動所花的時間；另一方面，還要牢記下面這些原則：

1. 選擇一些研究透徹的並被證明在概念上是站得住腳的、實在的、有用的內容。避免參加一些太過學術、純理論或者僅僅是講故事性質的會議。

2. 選擇與工作相關的活動，例如行動學習項目，眾多領導者共同處理實際問題並從中學習。

3. 選擇個性化的、量身定做的領導能力拓展活動。

4. 選擇主動參與而不是被動接受的活動。

5. 選擇連續的或在時間上分次進行的活動，而不是單項活動。

6. 選擇那些能夠現學現用的活動。

7. 選擇結果可被衡量的活動，讓參加者看到學習的效果和運用的結果。

8. 保證每項拓展活動都與明確的結果聯繫在一起。

7

充分發揮團隊成員的能力，

為其提供恰當的發展機會

為了增強團隊的能力，並且保證團隊能力符合組織能力和發展目標，領導者一定要了解團隊每個成員的長處和短處，以便揚長避短。

8

在能力所及的領域進行嘗試和創新，

並不斷尋求新的思路以提高業績

以結果為導向的領導者往往不死守那些曾一時有用但如今不再有效的理論或觀點。

有些領導者對於任何合理的建議本能的反應是：「好，讓我們試一下。」而另外一些領導者面對類似的情況卻不經思考地回答「不行」。

這兩類領導者所營造的團隊文化就截然不同。傾向於頑固守舊、保持傳統和沉湎於過去的組織之所以如此，正是聽任其內部占多數並且總說不行的領導者的結果。

相反，那些適應性強、樂於變革的組織中的領導者往往願意聽取每個人的建議，並且鼓勵員工嘗試任何對他們有意義的事情。

9

用正確的標準衡量，

並不斷提升標準

結果很重要，並且結果一定要得到衡量。以結果為導向的領導者，一定要習慣各種度量方法。

他們必須創造一種獨一無二的評判標準來監控組織的表現。沒有（也不應該有）完全相同的兩套標準。問題的關鍵在於要選擇一些真正有價值的衡量方法，透過它們，領導者以及任何人都可以了解組織的表現情況。

10

不斷採取行動，改善結果

要獲得結果，領導者必須採取行動。這並不是意味著無的放矢或者盲目行事。但是如果說領導即意味著獲得結果，那麼領導者就必須時刻將獲得結果作為領導的最終目的。領導者對工作中的方方面面都有必要採取行動。

領導者一定要善於交流和溝通。對於要取得的最終結果要表現出他們的熱情和積極性。對於最終的目標心知肚明、對實現目標的過程積極熱情、必要時能夠並且願意與更大的組織進行交涉的領導者，更有助於項目的長遠發展。

領導者關注實現結果的機會。通過把注意力集中在員工能做什麼而非不能做什麼方面，領導者在強化結果觀念的同時又能夠避免對時機的無動於衷。

11

加快團隊發展的步伐和節奏

改善團隊結果的成功做法就是加快團隊發展步伐，強調速度，更快地完成任務。組織會慢慢養成一種做事的步伐和節奏，但是這種節奏很容易變得拖沓緩慢。

領導者加快團隊做事步伐的最具挑戰的做法就是將團隊完成任務的時間縮減三分之一或一半。這樣會迫使每個人改變做事的心態。

12

從組織中其他人那裡尋求

可以改善結果的思路反饋

對於領導者及其團隊如何表現得更好以及他們能為整個組織帶來什麼好的結果這個問題上，局外人也會提供一些有價值的看法。

直接找同事聊聊，諮詢一下他們對你的看法，同時提供給他們一份他們團隊優缺點的分析情況。

組織中很多重要的工作並不是在傳統的層級上完成的，而是在鏈接各項職能活動的水平通道中完成的。

要改善結果，領導者一定要清楚這些通道中傳遞的是什麼，也就是說確保傳遞的內容正是所需的；確保時間上的及時和質量上的優質；確保是通過最優的方法產生的。

13

讓下屬和同事認識到你成為領導者的動機

是最終想取得積極結果，

而非出於個人或政治利益

每個組織中都有一大批想當領導者的人，但他們的動機是錯誤的。他們就像撲火的飛蛾一樣，受到光亮的吸引，卻最終被炙熱的火焰燒焦。飛蛾的下場與自己期望得到的結果大相徑庭。

以結果為導向的領導者決不能讓自己的下屬或同事形成一種膚淺、自私或者具有政治動機的品質。

想成為一名領導者的正確動機應該是：希望看見值得做的事情最終能取得好的結果。有這種動機的領導者才有動力去努力獲得積極的結果，並且願意為此承擔個人職責。

優秀領導者的另一重要的動機應該是希望通過團隊高水平的表現，增加他們的結果，因為團隊力量比個人會創造更大的結果。

14

把團隊成員為努力

贏取結果而採取的方法模型化

領導者發揮引領作用，而優秀的領導者值得追隨。確實如此，絕大多數領導者被選中是因為他們最能代表團隊的價值取向。領導者履職之後，他們的行為舉止必須成為組織內每個人的榜樣。

所有領導力發展其實是自我發展，最強大的自我發展會在工作中表現出來。

每位領導者可以憑藉現有的權力採取一些措施，以加快獲取結果的步伐。能夠促使他人改變自己行為的領導者，不僅會對他們為公司做出的貢獻，最終還會對他們的態度和性格產生深遠的影響，這些影響比起灌注新的信息、改變態度或者提升形象來說，是更高效的領導行為。

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