對話侯毅：盒馬還值得學習嗎？

撰文丨房煜? 虎嗅網主筆

頭圖丨虎嗅

最近，侯毅瘦了，盒馬卻「胖」了。

6月24日，侯毅出現在上海盒馬辦公室的會議室里。 對於變瘦這件事，他說是堅持跑步的結果。在2019年，他更加註意自己的健康狀況，因為他說，新零售還要再做上十年，才可以看到終局。而60後的侯毅自己顯然要奉陪到底。「互聯網技術對零售業效率和體驗的提升，肯定未來方向，盒馬定位於新零售探路者，不會半途退卻。阿里巴巴對此信心十足，會加大投入。」

盒馬的吉祥物是一隻胖胖的藍色河馬，不過這隻河馬的胃口卻越來越大，「身體」越來越胖。不久前，盒馬升級為阿里巴巴獨立事業群。在上海，除了盒馬鮮生，你還可以看到盒馬MINI，盒馬菜市等新業態。在整體規模上，如今的盒馬門店數已經達到160家。但是侯毅認為新零售成功的標誌之一，是盒馬在十年內，對於國內百萬人口以上的200個城市，實現全覆蓋。「希望在中國能夠誕生萬億級的消費公司。」他說。

儘管如此，今天的盒馬與2017年新零售剛剛風靡時的盒馬對比，市場的態度已經發生了微妙的變化。現在，盒馬鮮生關店比開店更受人關注，業界對盒馬鮮生的研究文章，也開始出現越來越多的反思聲音。其背後根源，在於零售業從業者對新零售前景的迷茫。

侯毅是業務型領導出身，為什麼不看好前置倉又做前置倉？為什麼要五種店型同時發展？為什麼2019年把去年的捨命狂奔改成保命狂奔？這些問題他一一作答，並不迴避。盒馬一直在變化，侯毅一直在思考。這些思考的結果，確實不僅是盒馬的成果。就像侯毅所說，所謂2019年是填坑之戰，並不是填盒馬自己的坑，而是行業的坑。

要理解新零售的未來， 不可不讀懂侯毅。

盒馬的本質：以大做小

時至今日，新零售已經提了三年。很多人都還是很想搞明白一個問題，究竟什麼是新零售？

在世人眼中，一直有兩種新零售。一種就是盒馬鮮生模式為代表的新零售變革路徑；另外一種，則是零售業特別是商超領域，大量的存量資產業態根據自己對新零售的理解所做的各種探索。在2019年這個時點，他們都遇到了挑戰。對於前者，盒馬鮮生髮展有沒有放緩？這是很多人想問侯毅的；對於後者，盒馬模式究竟有沒有把同行帶到坑裡去？這是很多同行在追問的。

這種反躬自省的態度，侯毅也不例外。他坦誠的自問，以前盒馬講線上線下統一,是不是有問題？盒馬在2018年的捨命狂奔，究竟忽視了什麼？但是這些思考的結果，對於侯毅更多而言是一種迭代，他對於新零售的前景仍舊充滿信心。

對於盒馬模式的未來，侯毅強調，要把生鮮賽道打造成阿里巴巴的核心品類。

這句話仍舊抽象，新零售眾說紛紜。在消費者看來，所謂新零售，是半小時無門檻到家配送，是超市 餐飲和波士頓龍蝦；在物流人看來，是創新的懸掛鏈；在商超經理看來，是一家居然沒有強制動線，允許消費者隨意出入的門店。等等。

這些表象的背後，有沒有背後真正的本質？根據筆者的研究，其實盒馬的本質可以概括一句話：「盒馬是希望用大店的模型，做出小店的效率。」這裡的「大」和「小」，不僅指面積，下面詳解。

縱觀盒馬模式三年的發展，其實是有一些特點是侯毅始終堅持的。首先是以生鮮為核心品類；其次是追求規模效應和覆蓋能力。第三，強調直接連接用戶形成流量閉環的能力。

首先看生鮮。在盒馬模式最初確立時，侯毅強調是以「吃」為核心來構建商品品類結構。吃是個動詞，是個場景，但生鮮是個品類。

從結果看，早期的盒馬門店確實是圍繞吃的各種場景做文章，無論堂食、外賣、廚房、家庭聚會，都囊括其中。但是到了2018年，這個中心似乎有所發散，盒馬的APP上線SOS服務功能，可以深夜為你送計生用品。這個時候的盒馬，似乎也開始走向全品類，從生鮮電商 實體店，走向綜合品類。

但是在這次交流中，侯毅重新強調了生鮮的重要性。他說，做生鮮這是初心，不能走得遠了，就忘記初心。這句話也可以理解為，侯毅認識到，太早的涉及全品類，並不利於盒馬打造核心競爭力與強化用戶認知。而在超市的三大品類類目中，也確實是生鮮最高頻、剛需同時又格局未定。

但是反過來想，為什麼所有做生鮮的商家都曾經有過擴品類的衝動？因為要擴大用戶群的覆蓋，一個方法是擴品類，還有一個方法是多開店。

順著這個邏輯看2018年的捨命狂奔，也很好理解。所以第二個要點，盒馬一直追求做「大」。無論門店規模，還是品類豐富度，包括客群的覆蓋。

2018年初侯毅就說過，盒馬要成為永輝之外第二個真正覆蓋全國市場的生鮮類超市。換句話說，盒馬並不是只要分市場一杯羹，它是追求對新時代新一代人群消費的統治力，這才符合阿里的風格。

第三，直接連接客戶。重要的不僅是只能用盒馬APP支付，連支付寶直接支付都不行。還有盒馬一直在做30分鐘配送到家，表面上看，這是個物流問題。但是，為什麼阿里有餓了么而盒馬堅持自己配送？侯毅對虎嗅表示，因為這是盒馬的核心競爭力。

說白了，侯毅做物流供應鏈出身，太明白快遞公司那種和用戶隔了一個門檻的痛苦，他要的是通過閉環服務來佔領用戶心智。所謂閉環，是指結束、排他。

所以，侯毅的盒馬，從一開始就在追求一個零售業自古的兩難命題。一方面我要規模大，商品有足夠的豐富度；另一方面我還要提供諸如社區小店的服務，又快又近，而且就像必經之路一樣你繞不開，最終佔領你的心智。這才是盒馬的雄心所在，也是新零售的難度所在。至於所謂的互聯網科技手段，筆者看來都是技術解決方案。

正因為這件事特別難，所以盒馬模式從一開始，就從頂層設計入手，希望完成顛覆式的創新。後來流傳的說法：「新零售不是門店加幾張桌子就可以做成。」確實是直指模仿者要害。

但是反過來說，所有的模仿者，都有一顆上進的心。他們沒有那麼財大氣粗，也不可能放棄已有的資產和千萬員工，去做頂層設計，他們該怎麼辦？這個新零售，學還是不學？

所以，《第三隻眼看零售》曾經在一篇文章里指出，後來新零售的進入者為什麼多願意談賦能？所謂賦能，其實是在不能改變整體結構時，繞開模式層面，而從技術工具層面去幫助零售企業革新。

三個否定之否定

其實對於零售業同仁而言，盒馬的探索與思考，更多應視為對回歸零售業本質的追問，所謂以手指月，盒馬模式就是那根手指而已。換句話說，盒馬模式對於現有的商超存量資產，更多的是一場思想啟蒙運動。對於零售業同仁，盒馬最大的參考價值不是波士頓龍蝦和懸掛鏈，而是他們反覆思考、試錯、創新的歷程。

這場思想啟蒙運動的核心，第一是真正理解你的用戶。互聯網公司做電商，天然就有會員思維，天天在琢磨如何用數字化手段洞察會員需求。而傳統零售業，很多還停留在渠道堆貨的階段，只見物無不見人。第二，盒馬的門店和侯毅本人，不斷在迭代反思、改進，再迭代。這種迭代能力，就是反傳統的。

海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏說過一句話，「做企業，應該經常自以為非。」這句話也可以用於盒馬，盒馬如果是個生命體，最厲害的其實是它的迭代與變種能力。這也確實和侯毅本人對創新的追求分不開。

在上海馬當路的第一家盒馬MINI ,我們看到，這裡面積大約500~600平米，分為三個功能區，左手邊為生鮮區，同樣是水族館一樣的水缸陳列，但是主要經營的卻是河鮮而不是海鮮；蔬菜區除了大部分是包裝凈菜，還有少部分是散裝蔬菜。而在2108年初，盒馬還是堅持做包裝凈菜，從後台的角度，包裝凈菜更符合數字化改造的需要，前台的變化更容易被數字系統感知。

但根據侯毅的說法，散裝菜的出現，不是偶然，這個看似很小的變化，其實背後蘊含很大的決策。最初的盒馬，目標是把年輕人不逛超市的人拉回來，因此特別注重場景和體驗的創新，波士頓龍蝦的出現，不僅增加了人氣，同時現吃現做海鮮也增加了客單價，2017年的盒馬，其客單價在100~150元之間。那時大家也認為盒馬的消費人群算中產消費。

但是隨著盒馬門店越開越多，侯毅也在思考：當這些年輕人白天上班的時候，究竟是誰來我的超市？做一下調研就知道，還是上了年紀的人和全職主婦，這些人對價格比較敏感，習慣了挑挑揀揀。「這個時候，線上線下是否要一致？這群人對價格敏感，毛利還要保證嗎？」侯毅自問。

在侯毅看來，這些人群正是過去永輝超市的核心用戶人群，他觀察到，在上海外環，永輝的門店很多，但是環路以內，盒馬鮮生的門店很多。雙方的人群分布甚至和社區樓盤價格也能找到一一對應關係。

如前所述，既然要做「大」，侯毅不可能遺漏這類人群，於是有了盒馬菜市，在上海一家盒馬菜市筆者看到，整個風格與盒馬鮮生非常接近，也保留了餐飲區，但是品類結構更加貼近日常生活。同時，買菜這門生意唯近不破，這也是盒馬MINI存在的理由。

當然，適應不同消費者，不僅是店型的改變。侯毅表示盒馬模式最大的挑戰，就是不同消費者生鮮消費習慣的巨大差異性。盒馬需要通過不斷的嘗試找到最適合本地消費者的模式，核心能力還是商品力的打造。為此，打造更多的自有商品也是盒馬當下的功課。

侯毅的另一大變化，是直接否定了海鮮現做是「超市 餐飲」的組成部分。

在外界看來，一直認為超市 餐飲是盒馬的一大特色，也是同行模仿最多的。後來，很多人也把這視為新零售最大的坑。對此侯毅回應說，第一，很多模仿者不擅長做海鮮；第二，盒馬做海鮮是為了引流而不是為了盈利，這一點很多商家做不到。第三，盒馬不是為了做餐飲，而是海鮮這個品類熱出的方式。他認為，盒馬的模式是個系統工程，單點拷貝很容易失敗。

從這一點也可以看出，侯毅其實修正過自己的看法，在最早的盒馬門店，是有專門的經理負責餐飲業態。

第三個值得注意的重大變化，盒馬侯毅一直不看好前置倉，但又開啟了這個當下最火熱的業態，也就是盒馬小店。

對此侯毅認為，從盈利模式上看，他不認為前置倉模式可以盈利，其缺點包括損耗大等；但是這個模式的優點在於成本低複製快，「我開一家店的錢，如果去開前置倉，幾乎就可以佔領一個城市，為什麼不做呢？」他反問，所以盒馬不會放棄這個賽道。但是他同時強調，這是個過渡性業態，他相信新零售才是終局的勝利者。

在筆者看來，盒馬做前置倉，和永輝和沃爾瑪山姆做前置倉衛星倉邏輯如出一轍。在門店的基礎上做前置倉，不僅可以發揮供應鏈的優勢，還能與大店配合，在布局上形成相互呼應。

盒馬模式啟發了同行，侯毅也在不斷的從傳統零售業同行那裡獲得啟發，重新汲取營養。比如說，他甚至曾經想過，要不要發促銷傳單？這是傳統零售商過去最常用的方式，走家串戶將海報放置到居民住戶門口的投報箱里，這種方式自然也是高大上的互聯網人士看不起的。但是侯毅覺得，針對不同地區的不同特徵的消費者，這些土方法有時還是管用的。

另一件事，侯毅甚至還考慮過開班車的事。無須說，這是顯然是受了大潤發的啟發。處於被盒馬改造地位的大潤發，其成名絕技之一就是可以遍布全城的免費班車。在門店密集的城市區域，大潤發的班車網路就是一個免費的「地上鐵」，有些老人就像上班一樣早上坐班車來，晚上坐班車回去，不過這個想法最終侯毅自己否定了。

可以想像，在2019年，更多的盒馬人，會被要求低下頭去重新審視那些他們認為應該被顛覆的對象，虛心的學習他們過去多年積累的經驗心法。正因此，侯毅也表示，對於新加入盒馬的人，傳統零售過來的人適應要快一點。畢竟現在重心是琢磨透線下業務，這方面，侯毅表現出超強的韌性，「如果我們做得不好，我們就派一個團隊一個品類一個品類的去對（比）。」

不過，侯毅從來不會照搬，即使同樣是做平價商品，做百姓的民生生意，他也會強調差異化。「比如永輝生鮮是三個點的損耗，那我一定要做到三個點嗎？我可以做到五個點，但是我的體驗比你好。」

同時，對線下的研究，也不意味著橋枉過正，侯毅說：「從第一天起，我們從來沒有想過做實體零售，我們做互聯網做社交電商，只不過是用實體店做了，我們是這樣理解的。現在我們發現線下做得很好，線下做好，不等於線上放棄了，我們的空間還很大。」

不談賦能，保命狂奔

如果你長期關注盒馬，翻看一下過去的報道，你會發現，2018年「賦能」還是經常被提到的詞，但是在今天，侯毅幾乎不怎麼提到這件事了。

外界關注三江購物的改造進程。侯毅表示，現在看有幾方面的難題。第一，阿里曾經認為，給一個線上銷售渠道，就能解決問題。但後來發現線上線下零售者的訴求不同，雖然商品一樣。第二，商業體系的改變很難。第三，線下客單價太低上不去。後來經過人事調整，現在情況大為改觀。

這也是一個改變，說明今天的盒馬，更關注如何在體系內進一步完善自己的商業模式。而且隨著盒馬成為獨立為事業群，未來盒馬理應會走向兵團作戰模式，所謂的賦能可能會轉換成另一種實現方式。

盒馬成立獨立事業群後，侯毅的擔子更重了。今年開出200家盒馬門店，只是他今年的KPI之一。這對於侯毅或許不難，另一個更大的挑戰則是，對於業務型領導的他，如何在一家新零售標杆企業打造自己的文化。

這件事一點也不比改造門店本身輕鬆。事實上，侯毅後來也意識到，零售業舊城改造之難，首先是人的觀念和思想意識的轉變很難。盒馬的頂層設計從一開始就結合了移動互聯網的用戶思維、電商的流量思維，包括大中台小前台等數字化思想，這些軟性的知識、觀念、也必然帶來組織文化的不同。

在盒馬，整個的管理組織趨於扁平化，由於和阿里一樣採用釘釘群工作，甚至會有員工直接在釘釘上向侯毅申訴，這也是與傳統層級制的管理不同。現在的盒馬也是採用總部——城市——門店三級管理體系。值得注意的是，盒馬沒有採用傳統零售業的大區制。在侯毅看來，城市這個管理顆粒度更為合適。

由於中台的強大，盒馬的門店店長更多的是運維和門店人力管理。在盒馬MNI ,一家門店只要20名員工。很多人都是一崗多能，這非常像剛剛進入中國的ALDI奧樂齊。而依靠互聯網技術，傳統的每日巡視檢查也可以在線完成，員工拍照廚房、堆頭情況，並註明日期，上傳照片即可。

在門店要求直達消費者，在公司內部，侯毅也希望能夠直接影響一線員工。他甚至考慮未來時機成熟時，撤掉城市總部，變為兩級架構。為了讓員工能夠理解他的理念，2019年侯毅花了很多時間精力來做培訓，從業務角度來幫助員工理解新零售。

盒馬發展至今，侯毅的作用和地位毋庸置疑，他自我評價有極高的商業敏感度，懂業務，無論消費、零售、物流都在行，但是重運營輕管理，對於2018年的盒馬，他說從戰略上捨命狂奔沒有錯，但是有做的不好的地方就改。2019年則是保命狂奔，開店速度並不會降下來，只是組織建設要跟上去。

讓侯毅高興的是，盒馬的管理團隊普遍年輕，很多經理總監不過30歲的年紀，這樣即使是十年後，也仍舊年富力強。「年輕是盒馬最大的財富。」侯毅說，對於自己，他補充說，「我心態很年輕。」

現在，如果一位互聯網背景的人來到盒馬，侯毅會對他說什麼話？

侯毅說：「我覺得你可以忘記過去，盒馬生態都是很接地氣的公司。」

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