火鍋是門好生意嗎？

「沒有什麼事情是擼一頓串解決不了的，如果有的話，那就擼兩頓。」

把這段金句里的「擼串」換成「火鍋」也同樣適用，且有過之而無不及。

君不見，無論是吵吵嚷嚷的消費降級還是喋喋不休的消費升級，「吃」這個恆久不變的話題總是處在交叉關注點。

無論白富美、高帥富，還是土肥圓矮矬窮，火鍋都能成為社會各階層人民長盛不衰又能食之成癮的消費對象。

這不，最近抖音上就出了一款關於火鍋的新晉網紅——「敲門火鍋」。吃一頓美滋滋的火鍋，就有可能找到初戀的心動感覺，沒準還可能就此脫單！

抖音上隨隨便便一個關於「敲門火鍋」的小視頻，就能有幾百萬的點擊量。此火鍋一出，吸引了周邊各大省市空虛寂寞冷的小哥哥小姐姐乘坐高鐵前往武漢一探究竟，大有排隊排到讓你懷疑人生的架勢。

簡單來講，此火鍋的核心賣點就是：

每個火鍋隔間猶如網吧小包間，對面的木製擋板是活動的，當你吃得百無聊賴之際，鼓起勇氣抬頭揚手敲一敲眼前的木門，倘若對面吃貨與你一樣空虛寂寞冷，他/她/它便會打開擋板木門與你偶遇，猶如網戀網友初次見面一樣，會讓你內心像小鹿亂撞般砰砰跳。

若開門後，對面是位令你心動的帥帥的/靚靚的小哥哥/小姐姐，恭喜你，賺到了。

倘若你們還能把酒言歡，進而聊得眉飛色舞共享此頓美食，那更加喜上添喜，桃花運就在此刻沒得跑了。

互相加個微信然後互訴衷腸再道來日方長，後續一番你來我往，終身大事沒準就此搞定。就問你，是不是想想就感覺挺暗爽的？

當然，若敲開門對面是個偽娘或摳腳大漢，請忽略君臨私自加給你的這些內心戲。

一直以來，君臨雖身不能至，但心嚮往之。

好奇心使然，也攜家眷體驗了一把，果然沒讓人失望。（君臨去時還走錯了店，重症尷尬癌中讓該店老闆指引前往所謂的「敲門火鍋」，著實有種錯入肯德基旗艦店詢問麥當勞在哪的恍惚感）。

吃完這頓火鍋，君臨深刻體會到，當荷爾蒙和味蕾結合時，孤獨經濟會讓消費欲一點點蘇醒、再慢慢撒野。

今天，君臨想跟大家聊聊消費板塊的主力，餐飲業中的經典業態——火鍋，及其上、中、下游的江湖。

餐飲江湖

你方唱罷我登場，各領風騷一兩年

所謂「衣食住行」的排序中，除去我們必須遮羞才能出門的「衣」外，老祖宗把「食」排在了第二位。

民以食為天，更說明「食」這個行業在國民經濟中徹頭徹尾的舉足輕重。

事實上，「進嘴」的生意，在中國已經超過了14萬億規模。

演算法很簡單，就按每人每餐平均10元來估計（算節儉吧？），每人一日三餐就是30元，每人每年在吃飯上平均至少消費1萬元，14億人那就是14萬億的生意。（演算法簡單粗暴又保守，但即使你在家吃，也得買食材和調料吧？）

要知道，中國2018年的GDP才90萬億。毫無疑問，餐飲是個大市場。

但一直以來，關於餐飲，大家最直觀的感覺就是一個「亂」字。倒不是髒亂差的亂，而是春秋戰國、南北朝、五代十國、民國軍閥割據混戰那種蜂擁無序的亂。

就像「三十六路諸侯、 七十二路反王」一齊參加快男超女海選節目，誰都能來搞一搞，然後逐鹿明天見、問鼎天天見，接著就是你方唱罷我登場、數枝紅杏出牆來、各領風騷一兩年的感覺。

但這種混亂中，又透著穩定感，反而像是一種常態。就像熱力學裡的熵，好似熵最大化的那種混亂。

這麼形容，您大概能Get到了吧？

熵的原理告訴我們，能量分布的越均勻，就越無序越混亂。而一般混亂的狀態是比較穩定的，因為混亂不需要維持；而整齊需要維持，所以不穩定。

於是乎，對於餐飲這種門類本身就繁雜的體系，亂才是常態，而穩實為非常態。

正如天下大事分久必合合久必分，但分是常態，合為非常態，世界群雄紛爭的歷史就要遠遠長於統一穩定的歷史。

餐飲行業，也一樣。大數據調研得知，餐飲業的確競爭異常激烈，是典型的紅海行業。

餐飲業在區域上是集中的，但在玩家上是分散的。

餐飲玩家集中度CR5小於5%，且CR100僅為7.2%，呈現典型的紅海樣貌。

前十大省市佔全國60%，企業數量約350萬家，從業人員近2000萬人。

很多餐飲業態看似生意紅火，但超過半數以上的店家是不賺錢的。許多餐飲業態一年忙活下來，拋去各類成本，最後也是薄利。

用一句話來總結餐飲行業的特點就是：行業里95%是中小玩家，70%比例在洗牌，眾人生存唯艱。

為什麼偌大一個餐飲業，會給人這種混亂而又艱難之感？

其實這種感覺是有現實內在邏輯的。

首先從供給端來看，就是門檻低的問題。在各類生意里，若說投資餐飲業的門檻是第二低（路邊攤代表請說出你的故事），那麼敢說自己門檻第一低的業態是需要勇氣的（擦鞋行業代表我們私聊），這就導致了看客們的蜂擁而至無序競爭生存唯艱倒閉關門潮。

據統計，北上廣深的餐飲業門店月倒閉率能到10%，壽命長則3-4年，短則幾個月。

今天還是麻辣燙，下個月再路過此處，老闆已揮淚轉讓給了小龍蝦，高淘汰率似乎成了餐飲業的常態。

入行門檻過低，就容易引導逐利心態吹大泡泡，從而使得行業中的眾多泡泡兄弟們猶如蚍蜉一樣朝生而暮死。

其次，從需求端看，餐飲消費群的需求變化，使得行業從啞鈴型變為橄欖型結構，造就了高低兩端紛紛往中間涌。

2008年以前，國內的餐飲業還是類啞鈴型結構，有錢的主兒定位高端和奢華來走價，沒錢的娃兒則玩低端「蒼蠅館子」來跑量，頂級高端和中低端差距還是很明顯的。

自從2012年八項規定後，高端紛紛下沉，低端不斷升級，大家都想往中部涌，位於中部的高性價比餐飲開始高速發展，餐飲業結構已從原來啞鈴型轉變為橄欖型。

而餐飲又是個很難標準化的行業，消費者上帝們對品種、口味、服務的要求時刻在變，一個不留神沒跟上業態結構調整轉型，店老闆就落伍了。

落伍帶來的門可羅雀，不關門還等著過年？

再者，從行業風氣來看，越來越多餐飲喜歡賺快錢，跟風追爆款現象嚴重。

每年都有像土家掉渣燒餅、網紅喜茶等單品爆紅，大量跟風加盟，跟風就是無序的開始。

加盟模式容易引起的問題不斷滋生，加上大眾的味蕾容易審美疲勞，很快網紅爆款就會被大眾打入冷宮。打入冷宮成偏妃，還想翻身把歌唱？

最後，平台的傭金榨取了大量的利潤。

在這個移動互聯時代，手機點外賣成了大眾的消費習慣，餐飲行業十有八九都會想著做外賣平台。

平台的商家多如牛毛，不給平台付費打廣告，何德何能在眾多的店家中脫穎而出，還真以為酒香不怕巷子深？

緊接著，客戶每一次在外賣平台點餐，店家都得給平台返佣，這個抽成比例能高達26%。

要知道，這返走的可是真金白銀。你可以埋汰平台，但是你又很難捨棄它，因為客戶已經養成了線上點餐的消費習慣，若與潮流相背則無異於自斷雙臂。

背後沒個金主兒，你還真沒法在這場廝殺中撐到黎明。

這麼看，餐飲行業還的確就是典型的汪洋大海一片紅。

那是不是意味著這樣一片紅海，我們就沒了投資機會呢？非也非也，他亂歸他亂，但正所謂心有尺規行不亂，意存忠厚氣堪平。

君臨就與你一起尋找下餐飲行業紛亂中的規律性特質，探討一下個中的潛在可能性。

我們知道，消費大體分為必需和非必需兩類，常規邏輯上講，經濟不景氣大眾會更傾向於購買必需品而盡量減少非必需。

但在20世紀30年代美國經濟大蕭條時期，時任雅詩蘭黛集團董事長的Leonard Lauder在觀察市場時發現了一個有意思的現象。

照說大蕭條人們都難以果腹了，口紅作為非必需品理應遭遇冷落才對，但此時口紅卻遭遇了搶購狂潮。

他發現，口紅雖為非必需品，卻兼具廉價和粉飾的作用，能給消費者帶來心理慰藉，我們把這類廉價的非必需品稱為「類口紅商品」。

即使經濟不景氣，人們仍然有強烈的類口紅商品消費慾望，這種現象被稱為「口紅經濟」，也稱「低價產品偏愛趨勢」。

常規思維來看，消費降級我們看必需品，消費升級則看非必需，很簡單的邏輯。

但現階段，我國居民可支配收入的格局也是很有意思，一二線城市調侃消費降級，三四線似乎在嚷著消費升級，讓你迷失在經濟唱多和看空之間徘徊。

而餐飲消費，兼具必需和非必需雙重屬性，一般的外出就餐消費又兼具「非昂貴」「非必需」的類口紅商品典型特質。

所以，無論經濟蕭條滯脹還是繁榮昌盛，不管是消費升級還是消費降級，餐飲都可謂是兩種情境下的交叉賽道。

一方面，在人均可支配收入增速提升時期，餐飲消費會享受經濟發展的紅利，但彈性較差具有一定滯後性，消費佔比易上難下；

另一方面，與其他可選消費相比，經濟下行時，餐飲消費受到擠壓的程度相對較小，具備一定抗跌屬性。

我們知道，對於14萬億「進嘴」的生意，大眾主要的消費方式有：「在家做飯」、「外出下館子」和「平台點外賣」。

第一種方式雖為主流，但隨著人均收入提升、城鎮化率加速使餐飲下沉、高壓力快節奏工作等綜合因素使然，後兩種用餐方式已經開始成為習慣和趨勢。

與此同時，個稅減免對於消費的促進也是化整為零，會著重利好餐飲消費。

即便經濟下行時總量壓縮會帶來結構變化，但廉價奢侈品具備「替代作用」，便會催生「口紅經濟」。

據諮詢機構統計，「外出下館子」已經佔到了總量的20-30%比例，2017年外出就餐規模已到4萬億。

經歷2013年八項規定後，餐飲業近5年來增速均穩定在10%以上。2018年前三季度，餐飲收入增速持續高於商品零售和社零總額增速。

因此，餐飲雖然目前一片紅海，且外出就餐雖然是非必選消費，但外出餐飲的消費習慣已經養成，餐飲業長期來看是有很大成長空間的。

可以明確的說，餐飲存量市場巨大，是一個成熟但始終具有做大做強機會的行業。

通俗地講，就是餐飲這門生意亂歸亂，但永遠有搞頭，而且有一些子賽道還真能跑出黑馬。比如：火鍋行業的上中下游。

火鍋江湖

大江東去浪淘盡，數枝紅杏出牆來

眾所周知，餐飲是具有文化根基的高頻次消費，具有典型的長尾特性。

我國菜系眾多，選擇成本低導致供應端天然分散，因此它是個繁雜的體系，各類餐飲業態猶如一片森林。

簡化一下餐飲業，它的分布基本如下所示：

餐飲生態森林如此繁雜，我們緣何認為火鍋是個值得關注的子賽道呢？

現如今，我們思考投資類問題或多或少會受巴菲特、芒格等人的影響，價值投資早已被上至機構下至散戶均奉為圭臬。

談到價值投資，老生常談的問題就是「估值」、「品質」和「時機」。「時機」很重要但較難把握，那我們就簡化為「尋找便宜的好公司」，或者說聚焦於有潛力的好公司。

要去尋找有潛力的好公司，首先得回答一個核心問題：如果以自己的錢做實業投資，需要考慮哪些「天時地利人和」問題才可做大做強？

要考慮的問題當然浩如煙海，但終究繞不開的是這麼四個基本問題：

1、 這是不是一門好生意？（商業模式）

2、 這門生意能做到多大？（天花板）

3、 我能否構築排他壁壘？（護城河）

4、 此生意現金流量如何？（現金流量）

第一個問題：火鍋是不是一門好生意？（商業模式）

對於這個問題，君臨的回答是肯定的，因為與其他餐飲業態相比，擁有更多優秀的特質：

火鍋是更具有雅俗共賞性、成癮性和文化粘性的子賽道；

無論你是哪個階層，食火鍋都較易讓人雅俗共賞、心存愜意。要知道火鍋可是有1900多年歷史了，它的文化底蘊深入了國民骨子裡。

花樣層出不窮的火鍋底料，應該是跨地域接受度最廣泛的，很難出現類似於「豆花到底應該吃甜還是咸」這種令南北人民割席斷交的爭論。

這種廣泛的接受度，則構築了火鍋的成癮性和客戶持續強粘性，而這種客戶粘性無論東西南北中，大家感情盡在一鍋中。

這使得火鍋業態不像網紅餐飲店那樣，潮流過去後就變成大眾棄兒。

據統計，火鍋每桌平均消費額逐年穩步升高（近五年平均提升20%），翻台率在餐飲業中是最高的。

火鍋是一二線消費降級與三四線消費升級的最佳交叉子賽道；

如前所述，餐飲消費結構目前呈現橄欖型，而火鍋恰為中端餐飲的代表並位居橄欖中部。

另外，火鍋是餐飲業態中最典型的廉價非必需品，經濟上行享受紅利，經濟下行則遵從口紅經濟。

一二線城市消費降級它能扛住旗幟，三四線城市消費升級它又是寵兒。

火鍋是更易標準化、連鎖化和規模化的餐飲子賽道；

火鍋的典型特徵是菜品較少且後廚簡單，門店管理極易標準化，在餐飲業態里成本與費用是相對較低的。

這類特性，決定了火鍋門店可複製性強，門店拓展速度遠快於其他餐飲業態。海底撈和呷哺呷哺在過去三年里，店面數量就在以翻倍的速度在增加。

第二個問題：這門生意能做到多大？（天花板）

我國外出餐飲市場規模 2018 年末已突破 4 萬億元，其中火鍋市場4000億元左右，預計2022年火鍋市場總規模會到8000億。

火鍋收入佔國內餐飲業總營收的10%，且近五年以超過12%的速率複合增長，是所有餐飲業態中佔比和增速最高的。

即便如此，目前海底撈市佔率僅為2.2%，呷哺呷哺不到1%，二者積累的核心壁壘對於其市佔率的提升空間是很大的。

目前火鍋行業CR5僅佔5.5%，未來有望提升至10-15%。

經過洗牌，火鍋店數量由36萬家下降至29萬家，總營收反而增長11%，火鍋行業強者恆強時代到來，形成各自護城河的企業仍會有很大的想像空間，離天花板還有很遠的距離。

剔除火鍋門店，火鍋產業鏈市場（食材、底料和供應鏈服務）空間約1250億，增速能到15%。

事實上，火鍋行業的上游（食材）和中游（底料和供應鏈），較之火鍋門店業態增速更高，因為他們可擴展至2C家用而不僅局限於門店餐飲。

從拓寬B端火鍋門店客戶至全部餐飲，市場想像空間是相當的大。

所以，火鍋及其上中下游產業鏈是目前餐飲行業中最寬的子賽道。而火鍋上游和中游，又是這條子賽道中更有可能出黑馬的孫賽道。

包括頤海國際和安井食品在內的優質火鍋底料和製品企業，在已經挖掘的C端從中低端向中高端整合的過程中，具有巨大的增長機遇。

第三個問題：我能否構築排他壁壘？（護城河）

談到護城河，首先會想到諸如專利技術、自然壟斷、特許權牌照、轉換成本、網路效應這類詞，而火鍋行業貌似都跟這些辭彙無緣。

大家普遍認為餐飲行業門檻低，火鍋也難以擺脫這種印象。

但實際上，餐飲行業是個較為特殊的行業，它的壁壘我們需要具體問題具體分析。

海底撈創始人之一的施永宏曾談到，在海底撈開業之初，就根據客戶的五大感受——視、聽、嗅、觸、味覺，制定了五大產品。

這五大產品分別是環境、味道、菜品、價格、服務。

而這些產品，實際上就是基於用戶與海底撈可能發生觸點的前提中總結出來的。

的確，餐飲行業具有五要素：口味（前提要素）、價格、服務、地段和環境。所謂的一白遮百丑，這五要素能把其中之一做到領先，存活下來問題不大。

而若能在保證口味穩定的情況下，將其他要素之一做到極致，並在該要素上精耕細作走差異化戰略，從某一重點城市深耕，採取直營模式逐步下沉，再利用粉絲進行口碑傳播便會產生護城河。

海底撈在保證口味穩定的情況下，將服務和用餐體驗做到了極致，才藉此構建了自己的生態體系；呷哺呷哺在保證口味穩定的情況下，利用中央廚房將性價比做到極致，才走出了自己的差異化戰略。

二者長期積累擁有了各自的核心壁壘，便很自然地在火鍋行業的上場廝殺中脫穎而出。

火鍋連鎖前十名中，除了海底撈和呷哺呷哺之外，其餘火鍋店高速拓店僅只能維持2-3年，許多都是典型的青銅玩家，唯有真龍頭海底撈和呷哺呷哺是真王者，殺出重圍後還能長期穩定增長。

要說火鍋行業沒壁壘，那只是青銅玩家遲遲未領悟到變身「超級賽亞人」奧義時的負能量。

第四個問題：此生意現金流量如何？（現金流量）

火鍋行業在量、價、利三方面具有優勢，目前處於量價利齊升的窗口期，這種態勢遠超行業其他玩家，是餐飲中最有可能孕育龍頭的賽道。

從「量」的角度看，需求端的易上癮與供給端的易複製，使得品牌火鍋快速拓店擴張成為可能，在量上顯著快於餐飲其他賽道；

從「價」的角度看，近五年火鍋桌均價從110元左右提升至135元左右，近五年增長超過了20%，是除休閑小吃之外，價格提升最快的餐飲業態；

資料來源：各類餐飲業態平效對比 | 中信建投研究所

從「利」的角度看，火鍋門店營業時間較其他餐飲更長、坪效更高、翻台率更高。低成本 高翻台率，保證了火鍋行業盈利能力優於其他餐飲賽道。

而火鍋營收占餐飲業10%-15%，凈利率能達到20-30%，是餐飲業中市佔率最大、利潤率最高的子賽道。

優秀火鍋店開張1-3個月便可達到首月盈虧平衡，6-13個月則可收回投資，一般第六個月即可籌劃新店。

所以，雖不能說品牌火鍋店是印鈔機，但悶聲發大財說的就是它，現金流可謂是羨煞旁人。

事實上，火鍋產業鏈是餐飲業中最有潛力的賽道。尤其是八項規定後，伴隨著大眾消費崛起的趨勢，火鍋行業將迎來爆發的春天。

我們知道，火鍋產業鏈主要分上、中、下游。

上游為原材料供應和供應鏈的管控，中游為火鍋底料和調味料，下游則是火鍋門店。

火鍋產業鏈能在上游（原材料供應）、中游（底料和調味料）、下游（終端門店）中出現象級企業，尤其是上游和中游存在廣闊的機會（下游廝殺已基本告一段落，馬太效應開始顯現）。

那就讓我們一起來看看火鍋產業鏈的整個江湖，尋找這條最寬餐飲賽道里最矯健的那匹黑馬。

火鍋上游：食材及供應體系

我們知道，「味道」是餐飲要素中「雪中送炭之事」， 而其他四要素為「錦上添花」。

雖不必達到史蒂芬·周用內力做黯然銷魂飯，讓人吃完後像充滿力量的雌鱒魚般欲仙欲死。但就火鍋業乃至整個餐飲業而言，保持口味穩定不確保你會贏，但若口味太隨機則註定你會輸。

而決定火鍋口味穩定的關鍵，在於上游的食材供應和中游的底料火鍋料。

對於食材供應，火鍋原材料的產地和運輸管控能力決定火鍋口味和品質，那麼質量和供應鏈的管控效率則成為了關鍵因素。

另外，原材料成本是火鍋企業成本中佔比最大的環節之一，直接影響單店盈虧。以海底撈的成本結構為例，佔比最大的一塊就是原材料，幾乎接近總成本的一半。

因此，食材的供應影響著火鍋的整體量、價和利。

由於火鍋產業鏈的上游還涉及到畜牧產業、農副產業，故而部分火鍋企業還需要與農業縣區等簽訂合作協議。

通過與食材供應商的直接簽約，可以保證儘可能減少中間環節的介入，提升火鍋原材料供應的品質。

但此種方式對於火鍋企業自身供應鏈的構建能力和管控能力都提出了極高的要求。

為了確保「源頭活水來」，火鍋龍頭企業一般會通過掌控關聯公司來掌控供應鏈，與此同時設立多層級的全國配送中心，用統一管理的方式加強供應鏈管控，確保質量並提升效率。

對比火鍋雙雄海底撈和呷哺呷哺可知，二者均在全國各地主要城市設置物流配送基地、倉儲基地，從而實現全國食材的統一管理、倉儲和調配。

通過對供應鏈的控制和保障，保證了火鍋上游食材來源的新鮮和品質，配送的高效性和標準化，這也成為火鍋企業品質的基礎保證和重要護城河。

可以說，幫助海底撈和呷哺呷哺在上輪廝殺中勝出的，不僅是各自在極致服務和超強性價比上的努力，而他們背後各自對食材供應鏈的把控力度是二者成功的隱形內力所在。

海底撈主要通過控股關聯方的方式加強控制，它超過85%的原材料來自自身體系內的關聯企業，從而實現對供應鏈的超強管控能力。

而呷哺呷哺則主要通過構建三級網路架構配送體系，設置了全國總倉區域分倉運轉中心三級網路架構。

總倉可以將貨品配送到區域分倉或運轉中心，而運轉中心在收集門店訂單的同時將訂單進行分解，根據庫存來滿足門店需求。隨著門店數量增多，運轉中心輻射能力加大，分攤到每家門店的費用就會降至最低。

供應鏈標準化是效率提升的關鍵，有利於成本的控制和產品競爭力的提升。

按食材採購占餐飲40%來計算，食材供應鏈市場規模在1.4萬億以上。君不見各大資本大佬均競相登堂入室，紛紛加碼諸如信良記、美菜網這類創業企業，想提前布局以待搶食此塊蛋糕。

在此餐飲子賽道的紛亂小江湖中，海底撈體系中的蜀海供應鏈可算得上是潛在的一匹黑馬。

蜀海供應鏈成立於2011年，起初只是海底撈的食材供應部門，後來做成了開放平台。由於看好食品供應鏈的未來，海底撈集團早已將餐飲供應鏈這部分業務獨立出來成立了蜀海供應鏈公司。

相較同類供應鏈企業，蜀海具有獨特優勢。一方面，蜀海有海底撈大腿可抱。海底撈拓店速度加快，從一二線城市深入三四線城市，為蜀海帶來強勁的增量業務。

同時，積極擴張體系外的各類餐飲業務為蜀海提供了更多的想像空間。另一方面，蜀海的規模化採購 標準化倉儲 現代化物流體系已經形成。

目前，蜀海已擁有遍布全國的現代蔬菜種植基地、羊肉加工廠、食品加工中心、底料加工廠、冷鏈物流中心等基地，在全國已有11個物流中心，分布在華北、華中、華東和華南四大區，近15000個SKU的產品庫基本涵蓋中餐所有食材及雜貨，2000餘家優質的食材供應商合作夥伴，承擔著 300 多家連鎖餐飲品牌旗下2000多家門店的食材供應。

蜀海正在變成一家為餐飲企業提供供應鏈託管服務的公司，他的「野心」在於依託供應鏈業務，實現全國冷鏈物流一站式服務，進而成為中國的Sysco。當然，它也在IPO路上奮進著。

火鍋中游：底料和調味料

前文已表，餐飲五要素中口味的穩定是關鍵要素。上游食材供應決定口味品質，而中游的底料和火鍋料則決定口味口感。

底料和調味料是食客們對火鍋口味的最直觀反應所在，是火鍋味覺中的核心元素，也是火鍋門店的核心競爭力。

一個備受歡迎的火鍋餐廳，多半具有內涵十足的底料和類似「可口可樂神秘配方」似的調料。

過往底料和調味料主要在堂食中呈現，隨著火鍋產品的標準化，火鍋底料和調味料逐漸發展成為標準化產品，作為單品也可藉助火鍋品牌進行銷售。

目前我國底料和複合調料滲透率較低，未來市場空間廣闊。誰擁有把控原材料 物流倉儲能力，誰就更易在這場論劍中勝出。在這火鍋中游小江湖中，值得一提的便是安井食品和頤海國際。

安井食品，可謂是火鍋帝國的隱形王者。

這個坐落於廈門小島的低調大哥，並未偏安於東南一隅，而是將產品賣到大江南北，佔據了速凍火鍋底料的半壁江山。

一戰時,英國海軍有一個雙強標準，即英國的海軍實力要高於世界第二和第三國家實力的總和。

要這麼類比，作為速凍火鍋底料製品的行業老大，安井食品應該是該江湖中的N強標準了。

它的營收規模，比第二、三、四名之和還要大。

關於安井食品，有興趣的朋友可翻閱君臨往期文章《安井食品：我們吃火鍋，還吃火鍋底料》，君臨曾於2018年在此文中對其有過詳盡的分析。

至於頤海國際，算是從附庸走向騰飛的典型勵志故事。

與蜀海供應鏈出身相似，頤海的前身是海底撈集團早期專為其火鍋門店供料而設的子部門。

隨著海底撈門店的迅速擴張，作為集團的一個部門運作效率低下，漸漸無法滿足終端門店的需求。2013年海底撈將其拆分出來獨立運作，並於2016年在香港上市。

無心插柳柳成蔭，目前頤海已成為中國火鍋複合調味料龍頭生產商，以「海底撈」品牌銷售火鍋底料蘸料、中式複合調味料和自熱懶人小火鍋等各類產品。

截至 18 年底，公司一共 52 款火鍋料，19款中式複合調料和 7 款速食產品。其收入從 2013年的5億元提升至2018年的 26.8 億元，近6 年保持53%以上的複合增長。

其凈利潤也在同期從2000萬提至 5.5億元，複合增長高達 94%。

目前,頤海已成為中高端火鍋調料絕對龍頭，海底撈拓店提速大幅拉動頤海的底料關聯交易。

拋去「富二代」的光環，頤海第三方業務經銷商已突破1500 家，第三方收入貢獻已提升至56%，其非海底撈關聯交易收入也已佔了半壁江山。

目前頤海的ROE高達30%以上，屬於典型的「現金牛」。若緊抱全球第一火鍋品牌大腿是它生的好，那線上線下翻番的渠道體系、自身快速的產品研發迭代速度，則表明頤海絕非啃老一族。

在享受海底撈擴張紅利的同時，外面的第三方世界對下盤穩健的頤海有無限的想像空間。

火鍋下游：火鍋門店

對於火鍋終端門店，上一輪廝殺已經過去，大潮退去後，留下的雙雄王者也即海底撈和呷哺呷哺。

二者皆構築了各自的核心壁壘，為各自的增長挖掘了較深的護城河。即便如此，目前海底撈市佔率僅為2.2%，呷哺呷哺不到1%，離所謂的天花板還有很長的距離。

前文已述，餐飲五要素能在保持口味的情況下把另外一個做到極致，即可勝出。

海底撈把握到了需求本質，在保持口味穩定的前提下，將差異化服務和用餐體驗做到極致，取得了持續成功。

而呷哺呷哺定位快餐式火鍋，其解決性價比和方便兩大痛點，首創一人食火鍋模式，套餐點單居多，能滿足都市白領快消需求。在保證口味穩定的同時，又利用其中央廚房體系把性價比做到極致。

很顯然，目前國內火鍋門店行業格局已進入兩超 N小強 眾散玩家同台的時代，雖並非「不是你死就是我活」，但強者恆強、弱者偏安的趨勢將越來越明顯。

在火鍋門店江湖中，海底撈將有更大概率成為持續的武林霸主，因為他打造了屬於自身獨一無二、覆蓋上中下游餐飲產業鏈的海底撈生態體系。

海底撈生態體系上游覆蓋了食材和供應鏈服務；中游覆蓋了底料和調料生產、餐廳裝修翻新；下游覆蓋了多元餐飲品牌、火鍋外賣，餐飲人力資源管理、培訓等教育類服務。

頤海國際是其主要的火鍋底料供應商，現已成為火鍋中游的明星現金牛；

蜀海為集團提供火鍋食材及及供應鏈服務，但也在時刻對標Sysco，行走在未來明星的路上；

蜀韻東方主要為公司提供餐廳的裝修及翻新服務；

優鼎優是海底撈旗下的冒菜品牌；

海鴻達為海底撈提供外賣服務；

海海科技布局餐飲零售和遊戲運營；

微海諮詢為市場提供人力資源管理及餐飲培訓諮詢服務。

金鱗豈是池中物,一遇風雲便化龍。在塑造其全球第一火鍋金字招牌的同時，海底撈利用此筆無形資產為體系內上中下游公司進行引流，使得各環節子公司均自帶「富二代」光環。

海底撈以尊重、信任和家的文化作為基因，將師徒制、產品項目制等「家教」烙印於產業鏈各環節子公司，讓其體系內每個「孩子」均成為那種「比你出身好、比你優秀還比你努力」的競爭對手。

這麼看，海底撈之志並不局限在「火鍋江湖」，而是瞄準與「食」相關的整個世界裡的星辰大海。

投資充滿著風險，我們不能拍拍腦袋就能輕易做出的決定。

除了基本面的機會分析，還需要對財務風險、業績確定性、業務競爭格局等進行更深入的考察。

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作者：君臨團隊.

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