阿里盒馬總裁侯毅回應關店：三年開一百多家，十年後達萬億銷售

撰文/項也

編輯/ 陳芳

2019年，是中國零售的關鍵一年。

一方面，美團小象生鮮關閉了常州、無錫等生鮮門店，京東7FRESH事業部總裁調職、離崗，沃爾瑪接二連三閉店、家樂福48億元賣身蘇寧易購。無論是新零售還是傳統門店，似乎都遇到了一些困難；另一方面，德國零售巨頭奧樂齊、美國會員制零售商Costco紛紛宣布落戶上海。

作為新零售的代表，2019年對於盒馬鮮生來說同樣關鍵。用阿里盒馬事業群總裁侯毅自己的話來說，去年是捨命狂奔，今年是保命狂奔。捨命狂奔，更多的是為了驗證和生存，「打下山頭再說」；保命狂奔則希望能活得更好、更長久。

在這一年裡，盒馬依然保持著增速：截止目前盒馬已經開出了160多家門店，今年年底將達到200家。不過，侯毅的KPI正悄然發生改變：不再是簡單地開店，而是更強調組織創新和激勵體制建設。

「之前跟老逍（逍遙子，阿里巴巴CEO張勇）談盒馬的未來，老逍的要求是，商業創新和技術創新；今年多了一條新的，組織創新與激勵創新的結合。」技術背景出身的侯毅，之前對於商業模式更為敏感，現在他的肩上開始多了團隊建設的重擔。

「我們要看得更遠一點，而不是追求短期利益。」為此，盒馬已經制定了未來十年的發展目標：進入200個一百萬人口以上的城市、打造成一個超過萬億交易額的零售品牌。

盒馬將不再僅僅局限在市區和一線城市。目前，盒馬正在探索除了大店模式之外，包括盒馬菜場、盒馬mini店、盒馬小站等新形式。「第一全城覆蓋，第二進入更多一二三線城市。」

盒馬的探索也得到了阿里巴巴的肯定。2019年6月18日，阿里巴巴發布組織架構調整內部信，盒馬升級為獨立事業群，侯毅繼續擔任總裁。

6月24日，在組織架構調整一周後，盒馬事業群總裁侯毅接受包括AI財經社在內的媒體專訪，以下是專訪內容：

AI財經社：從去年下半年開始，一些新零售企業開始遭遇到困境，一些人開始對新零售產生懷疑。從你的角度看來，新零售成功的標準是什麼？

侯毅：可以從全球零售範圍來看。先看美國，美國三大零售企業，沃爾瑪、Costco、Kroger。沃爾瑪GMV超過兩萬億人民幣，Costco、kroger也接近一萬億。儘管沃爾瑪是全球性企業，不過，業績一半都是由本土貢獻的，kroger則主要在本土。由此可見，即使是只有三億中產的美國，同樣可以支撐起銷售過一萬億的零售企業。

從歐洲經驗來看，一家連鎖零售企業能佔到整個生鮮市場份額的30~40%並不稀奇。

對比來看，我們的差距還很大，中國生鮮零售市場主要零零散散在農貿市場。只有在這些方面實現突破，我覺得才算是成功。

AI財經社：所以， 這個也是盒馬的目標？

侯毅：這是盒馬的努力方向。從盒馬的角度來看，我們制定了一個未來10年的計劃，即到2028年，希望包括盒馬在內的新零售能有更多的突破。具體包括：

第一，希望盒馬能夠進入中國200個、100萬以上人口的城市；第二，希望中國零售商業能真正意義上誕生一個一萬億銷售規模的公司。在這一點上，如果以今天盒馬的銷售增長，10年以後達到這個規模沒有問題；第三，我們希望盈利能力達到全球最高，7-10個點純利潤，中國目前是3%左右，還有不小差距，不過從經濟發展角度來看。是可以實現的。

AI財經社：圍繞這些目標，盒馬在哪些方面做了新嘗試？

侯毅：盒馬要做的有兩點：

第一，未來盒馬要實現一二三線城市的全城覆蓋。要實現這一目標，顯然光靠盒馬鮮生的「一招鮮」是不夠的。盒馬除了研究CBD店、office店怎麼做之外，還在研究社區門店怎麼做、城鄉結合部怎麼做、郊區門店怎麼做。

具體來說，除了盒馬鮮生，盒馬最近在積極探索更適合郊區、社區模型的盒馬菜市。以及500~1000平方米的盒馬mini店，還有前置倉模式的盒馬小站等。所以對盒馬來說，首先我們要研究，在不同城市、不同區域、不同人口密度、不同場景下的最佳模式，為未來十年發展做戰略儲備。

第二，盒馬如何持續不斷地吸引消費者。此前盒馬的特色是大海鮮，但是大海鮮並不能夠持續，新鮮勁兒過了就很難吸引消費者。

那麼如何持續吸引消費者？我覺得核心在於優質商品的打造。中國零售競爭這麼激烈，為什麼奧樂齊、Costco還敢來？說白了核心就是他們有全球化的供應鏈優勢。所以中國今天零售的戰爭，早已經不僅僅是價格的戰爭，還有很重要一點是商品的優勢。

第三，盒馬正在開展全國供應鏈物流體系的建設。

AI財經社：除了盒馬之外，你認為還有哪些企業算是成功的新零售呢？

侯毅:新零售是一個概念，只要是用互聯網技術改變零售業，無論從哪一個角度切入，都可以叫作新零售。但從做新零售成不成功的角度來講，就不單單是技術，更多是商品的改變、供應鏈的提升，以及包括整個團隊的建設和融合等。

說到團隊，你看看傳統零售，很多都有十幾年的經驗，反而形成了一種習慣，改變不容易。可以說，新零售難就難在是完全的系統性，任何一個點狀的、或者某一個單點的突破不足以改變全局，這是做新零售最大的挑戰。

AI財經社：從盒馬第一家門店開業，三年時間已經開出了一百多家門店。站在當下，你覺得盒馬目前最大的挑戰是什麼？

侯毅：今年盒馬一個重要任務是如何做組織創新、激勵創新。

第一，今年我們要研究盒馬組織架構怎麼做最合適。比如，如何協調總部、分公司、門店之間的關係，既要保證銷售的統一性、管理統一性，又要給分公司充分的權力，這是很大的挑戰。之前超市系統很少是全國統一管理的，很容易死板僵化，當然太活躍了也不行。這對我們來講面臨的很大問題，需要解決靈活性問題，又要解決各地差異性問題，同時還要保證我們總部統一管理的有效性和競爭性。

第二，是激勵機制的創新。今天做得好的零售業，我認為激勵機制很重要，像海底撈是完善的激勵機制，胖東來也是很好的店長經營體系。所以，盒馬也在推廣門店經營制，把權力給店長，讓每個門店自身成為好的經營者。

第三，盒馬要建一個有效的團隊培訓機制。

AI財經社：5月底，盒馬鮮生蘇州崑山吾悅廣場店關門，具體原因是什麼？

侯毅：去年我們說捨命狂奔，所有的店不管怎樣我們先開出來再講；今年第一次提出來，盒馬要精細化運營。

為什麼關店？從精細化運營角度來看，這家店不過關，所以我們毫不猶豫把店關了。

但精細化運營不代表不開店了，目前今年我們已經新開了40多家店，繼續保持高速的開店，保命狂奔還是要狂奔的，不過是走得更穩一點。

今年提出精細化運營，是希望能回歸零售的本質，以盈利為目的，去審視我們的成本到底合理不合理。前幾年我們先打下山頭再說，今年提出來做一個百年企業，盈利是必須的。現在我們要跟傳統零售中做得比較好的企業去對比，一項一項去對比，去看看到底哪裡還有優化空間。

AI財經社：今年生鮮前置倉模式頗為流行，盒馬也在嘗試，你怎麼理解前置倉？

侯毅：前期倉主要問題是倉庫太小、品類太少，主要面向的對象是去菜場買菜的消費者；第二，前置倉的流量成本巨大；第三，前置倉的損耗是巨大的；第四，前置倉的客單價很低，長期免運費很難盈利。

不過，前置倉是一個快速覆蓋城市的好方法，成本低，開盒馬一家店的成本可以開出一個覆蓋整個城市的前置倉。

所以，前置倉盒馬也在做，主要集中在一線城市的郊區，今年下半年我們也會進入其他的城。他們能做，我們肯定也能做，但是這個賽道我們必須佔起來，作為一個過渡項目，它是用來佔據市場的。

AI財經社：盒馬今天的體量已經不小，你覺得現在盒馬真正的挑戰在哪裡？

侯毅：一個比較大的挑戰是地域差異性的問題。當盒馬進入了不同城市、不同商圈，如何能快速找到適應這個商圈的最佳模式，不管是商品結構還是說銷售模式。

比如，年紀大的是買菜的主要人群，看到散賣就很開心，散賣就很適合這種郊區店，所以盒馬要去郊區開店就要變成這樣。中國地域的差異性很大，它的商品結構也有巨大差異，尤其是對於生鮮品類。

AI財經社：此前，超市 餐飲的模式一直被認為是新零售的模板。但到現在來看，似乎並不是。你怎麼看待這個事情？

侯毅：我們當時做海鮮，可以線上買回家、也可以門店吃，這個盒馬是做成功的。當時主要目的是增加體驗，後來很多人開始做，做下來以後，很多失敗了。

原因有三點：第一，他們海鮮做得不強，沒有盒馬這麼多品類，這是業務問題；第二，我們不是以盈利為目的，更多拉動了海鮮銷售，保證了海鮮的新鮮度；第三，我們大量的餐飲是線上賣的。這是我們超市裡面熱餐的品類，之前的超市只有冷餐的品類。

所以，盒馬的海鮮，我從來沒有定義為餐飲，海鮮一個是我們的體驗，第二是盒馬鮮生熱餐的品類。

很多人覺得，超市裡加上幾張桌子就是新零售，實際上完全不是。

AI財經社：之前網上有說盒馬的坪效在下降，2018年只有2~3萬，這個是真實的嗎？

侯毅：這個數字太低了，不靠譜。具體的數字會在今年阿里巴巴投資人大會上宣布。

AI財經社：最後一個問題，你自己覺得，個人的長板和短板是什麼？

侯毅：我是技術專家，我自己的長板是超強的商業能力，商品的創新跟我的商業敏感有關係。之前我做了三十幾年的公司，每一家公司都做到了行業最高水平。

缺點呢，性格上是比較直率，公司層面是重管理、輕文化。前段時間我開始惡補各個企業的文化，我就一直思考阿里巴巴的文化、沃爾瑪的文化等等，今年我更多的工作重心放在了連接盒馬的文化和團隊上。

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