宗慶後謀變

作者丨楊凱

圖片：圖蟲創意、網路

2016年，實體經濟和虛擬經濟的碰撞到達頂峰。

被公眾視為實體代表的宗慶後，直言馬雲的「五新」（新零售、新製造、新金融、新技術和新能源）除了新技術以外，其他都是胡說八道。

隨後，馬雲在浙商大會上「不是技術讓你淘汰，是落後思想讓你淘汰，是不願意學習、自以為是讓你淘汰」的疑似隔空喊話，更是一石激起千層浪。

二人一度被認為就此結下了梁子。

然而，2017年9月，娃哈哈卻與阿里牽手，共同推出了共享服務信用亭。宗慶後也回應稱自己與馬雲沒有矛盾，雙方的合作是優勢互補。

從碰撞到和解，微妙變化的背後，是娃哈哈的中年危機和布鞋首富宗慶後的磨礪、掙扎與蛻變。

「娃哈哈是我的整個人生，所有的夢，一切的意義、價值、標籤和符號。它是我在這個世界上存在過的證明。」

如果沒有娃哈哈，宗慶後可能只是一個一生與貧窮作鬥爭、鬱郁不得志的普通人。也正因如此，他白手起家、一手締造娃哈哈王國的勵志故事才更加傳奇而動人。

1978年，33歲的宗慶後跟著知青返城大潮回到杭州，頂替退休的母親進入工農校辦紙箱廠。此後10年間，他輾轉於幾家校辦企業，背著工廠的產品擠上一趟又一趟綠皮火車，幾乎用腳丈量了整個中國市場。

深入市場一線的習慣從此伴隨他的一生。

改革開放之初，商品經濟的發展以前所未有的速度衝擊著人們對生活的想像，但宗慶後的努力並沒有給生活帶來多大起色。一家6口人仍擠在十幾平米的屋子裡，生活相當拮据。崔健的《不是我不明白》《一無所有》唱出了他們那代青年人的嚮往與苦悶。

1987年，42歲的宗慶後決定創業。他借了14萬元，與兩名老師一起承包了連續兩年虧損的杭州上城區校辦企業經銷部。

此時的宗慶後早已錯過了創業的最佳年齡。身邊的朋友紛紛勸他不要衝動，但他十分堅定，「你能理解一位42歲的中年人面對他一生中最後一次機遇的心情嗎？」

宗慶後拼了命地抓住這根救命稻草。他每天戴著草帽、蹬著平板車走街串巷，叫賣棒冰、文具，風雨無阻。創業不易，為了發煤爐子用的「打火石」，他甚至會和隔壁的兄弟單位吵得不可開交……

漸漸地，宗慶後意識到僅僅做代銷是沒有出路的。

送貨過程中，他發現很多孩子存在食欲不振、營養不良的問題，覺得這是個機會。1988年，在浙江醫科大學營養學教授朱壽民的幫助下，國內第一款專為兒童設計的營養液面世。宗慶後在報紙上公開徵集品牌名稱。當時，《娃哈哈》這首兒歌紅遍大江南北。來信中，有人提議叫「娃哈哈」。宗慶後一錘定音。娃哈哈從此成了80、90後的童年烙印。

新產品上線之初，宗慶後手裡只有10萬元，可是杭州當地電視台廣告開價卻要21萬元。宗慶後毫不猶豫，硬著頭皮也要上。「喝了娃哈哈，吃飯就是香」這句經典廣告詞很快傳遍千家萬戶。

廣告打出去之後，第一個月娃哈哈就賣出了15萬瓶。短短几個月時間，娃哈哈的銷售額便達到488萬元。靠著廣告轟炸——招當地代理商——全面鋪貨的路子，娃哈哈創造了數不清的銷售奇蹟。

此後，他兼并國營老廠杭州罐頭食品廠，以「小魚吃大魚」在全國引起轟動，推動娃哈哈飛速擴張與成長。1995年，娃哈哈年產值突破10億元，利稅總額達到1.8億元。到2002年底，娃哈哈在浙江以外的22個省市建立了30個生產基地，一年生產飲料323萬噸，佔全國飲料產量的16%。

靠著多年跑市場培養的市場嗅覺，宗慶後主導的產品線每次都能準確踩中時代的節點。

到2013年，娃哈哈創下783億元的營收紀錄，宗慶後三度登上「福布斯中國內地富豪榜」首位。

而在這將近30年的時間裡，宗慶後既是董事長，也是總經理，而且不配秘書，不配副總，一人獨掌娃哈哈的日月乾坤，是娃哈哈的唯一大腦和絕對權威。

曾有媒體在採訪中問宗慶後的女兒宗馥莉，「娃哈哈減去宗慶後等於什麼？」

宗馥莉毫不猶豫：「等於零。」

二

2014年以後，中國快消行業的景氣轉弱。作為老牌快消龍頭的娃哈哈也陷入掙扎。

曾經屢試不爽的成功經驗，似乎失靈了。這令宗慶後有些措手不及。

1993年，娃哈哈的業務快速擴展到全國，產品供不應求，可是年底盤點時，宗慶後卻被經銷商拖欠的貨款難住了。為了解決壞賬、三角債務等問題，宗慶後提出聯銷體制度：用利益捆綁經銷商，但必須先打款、後提貨；每年年底，娃哈哈的一級經銷商還必須繳納第二年預測銷售額的10%作為保證金。

聯銷體制度甫一推出，便遭到了經銷商乃至業務員的強烈反對。很多人覺得利益受損，跑到宗慶後的辦公室大哭大鬧，但向來說一不二的宗慶後還是將政策推行了下去。

聯銷體制度奠定了娃哈哈集團龐大的營銷網路。宗慶後與近8000家經銷商簽訂了聯銷體協議，迅速形成了「農村包圍城市」的營銷格局。娃哈哈的新品，不出一周的時間，就可以從東北小鎮鋪到海南的小漁村。

作為營銷驅動型企業，聯銷體成就了娃哈哈多年的輝煌，還被美國哈佛商學院選作中國的渠道創新案例。

藉助於強大的營銷網路，宗慶後衍生出跟進策略。一旦市場上出現成功的飲料，娃哈哈就低成本複製一款類似的產品，然後藉由強大的營銷網路，將新產品迅速鋪設到全國各地。

非常可樂的成功是跟進策略的經典案例。

上世紀70年代後期，可口可樂和百事可樂進軍中國市場後勢如破竹，很快佔據了我國飲料市場的半壁江山。但宗慶後卻發現，可口可樂和百事可樂進入中國20多年，農村市場覆蓋率卻相當低。

宗慶後看準機會，決定與「飲料之王」掰掰手腕。

1998年，娃哈哈推出非常可樂，正式向「兩樂」發起挑戰。憑藉價格優勢和娃哈哈龐大的營銷網路迅速切入農村市場，定位「中國人自己的可樂」，大打民族牌的非常可樂受到市場熱捧。

到2002年，娃哈哈「非常系列」碳酸飲料產銷量達到62萬噸，約佔全國碳酸飲料市場12%的份額，一度逼近百事可樂在中國的銷量。

「往者不可諫，來者猶可追」。

過去的成功難以複製，互聯網與虛擬經濟的迸發給了娃哈哈當頭一棒。

互聯網時代，國際賣場、連鎖便利店、社區店和電商等現代渠道正在逐漸取代傳統渠道，娃哈哈的聯銷體漸漸失去了靈魂。

過去，幾十年如一日、一步一步丈量市場的宗慶後是最懂渠道的人。電商的新玩法與他的經驗和理念背道而馳，這使得他對電商有種天然的不信任感，甚至是抵觸。

他批評電商「花一塊錢買來再虧8毛錢賣出」的做法，反對電商打價格戰擾亂實體經濟。

但時代的車輪呼嘯而至，崩塌與幻滅難以避免。2016年前後，沃爾瑪、大潤發、家樂福等百貨巨頭遭遇寒冬。線下渠道幾乎一夜間變了天。

沿用了幾十年的渠道怎麼可能如此不堪一擊？宗慶後顯得有些掙扎，掙扎中，他不斷修正自己的判斷，對互聯網的態度也悄然發生了變化。

自嘲不會網購、沒有微信的宗慶後依舊相信實體經濟會長期生存，消費者還是需要體驗現實生活，而不是一直沉浸在虛擬世界。不過，再次提及電商時，他開始鬆口，「我們不抵制電商，也不擁抱電商」。

娃哈哈賴以為生的「聯銷體」也開始牽手「社交零售」，試水「聯營體」。宗慶後說：「大環境在進行變革的同時，娃哈哈也會跟上腳步進行模式上的創新。」

然而，不可否認的是，嚴重的路徑依賴還是成了娃哈哈的攔路虎。

曾經創造無數銷售奇蹟的跟進策略如今也不那麼靈了。娃哈哈一如既往地快速推出新品。從乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料到茶飲料、果汁飲料、罐頭食品，其產品品類超過150種，然而從營養快線以後卻鮮有長線的拳頭產品。

與此同時，國內飲料行業也逐漸趨於成熟，娃哈哈、康師傅、統一等排名前五的飲料企業佔據了全國約60%的市場份額，行業格局相對穩定。

娃哈哈予取予求的時代已然遠去。

如何攀上千億？主業瓶頸顯現的宗慶後決定開啟多元化的新戰略，並定下目標：「再造一個娃哈哈」。數年間，娃哈哈嘗試了眼花繚亂的多元化，做童裝、奶粉、商場、白酒……但結果都是虎頭蛇尾。

多元化非但沒能再造一個娃哈哈，反倒成了主業的拖累。2015年以後，娃哈哈的銷售業績以每年20%的速度遞減。2017年，娃哈哈的營收僅為464億元，相比2013年縮水超過300億元，距離宗慶後的千億目標漸行漸遠。

關於業績下滑，宗慶後承認而立之年的娃哈哈大公司病比較嚴重，這些年的創新能力也在退步，「現在，我們這些老江湖，都不知道怎麼做廣告了」。

但宗慶後並不准備繼續老下去，他要雄鷹重生。

三

在外界眼中，宗慶後一直是個強硬的「獨裁者」。

娃哈哈多年來都沒有設置副總，所有決策都由宗慶後一肩挑。早年間曾有傳聞稱，娃哈哈買一把笤帚都需要宗慶後簽字。後來，他逐步放權，報批的限度由50元，漲到了2000元。傳聞的真偽無從考證，但娃哈哈的每一款產品從口味、包裝到每一條廣告，都要經過宗慶後親自審核是事實無疑。就連娃哈哈礦泉水瓶蓋上有多少道楞，他都一清二楚。

在他的把持下，30多年來，娃哈哈一直堅持企業不負債，沒有發行過任何債券，也沒有一分錢銀行貸款，完全靠自有資金內生性增長。

1996年，懷著「市場換技術」的美好願望，宗慶後選擇戰略性引入世界飲料巨頭達能。娃哈哈持股49%，達能與香港百富勤合計持股51%。亞洲金融風暴之後，百富勤將股權賣給達能，達能佔據51%的控股地位。

不過，達能收購娃哈哈競爭對手樂百氏等舉措令宗慶後嗅到了危險的氣味。

為了防患於未然，宗慶後與中方管理層商量決定，由職工持股建立一批與達能沒有合資關係的公司。2006年，達能派駐合資公司的新任董事長范易謀發現這一現象後，認為這些非合資公司拿走了本應屬於合資公司享有的市場和利潤，因此要求用40億元收購非合資公司51%的股權。

為防止重蹈樂百氏的覆轍，宗慶後拒絕了達能的收購請求，達娃糾紛就此爆發。

這場歷經29場訴訟的拉鋸戰讓宗慶後看清了達能的真面目，「達能併購娃哈哈以及中國其他一些大企業的行為，不是為了將這些企業經營壯大，而是為了資本運作——將中方企業股權低價收購後再在國際市場上出售或上市，以套取巨額資金和利潤」，「到時娃哈哈兩萬員工怎麼辦？娃哈哈這個品牌怎麼辦？」

或許是曠日持久的「達娃大戰」傷透了宗慶後的心，他對資本產生了強烈的抵觸心理。

多年來，很多人勸他上市，舉出上市的種種好處，他都充耳不聞。堅稱「娃哈哈不差錢，我們絕不上市」。

然而，即便是這樣的商界硬漢也有自己柔軟的一面——女兒宗馥莉。

虎父無犬女。熟悉宗馥莉的人都知道，她在內部永遠都是一副「鐵娘子」風範。連宗慶後自己都說，「她比我都強硬」。

而她也沒有讓父親失望。

2004年，宗馥莉回國，開始參與到娃哈哈的內部事務當中。她沒有直接以「少東家」的身份進入決策層，而是從基層的生產管理做起，一步步建築自己的商業版圖。

帶著父親給的1000萬美元創業資金，宗馥莉大刀闊斧地對原本負責娃哈哈飲料OEM代加工業務的宏勝飲料集團進行資源整合，積極開拓市場。

十餘年間，她摸透了飲料生產的各個環節，從專業制瓶制蓋、食品飲料設備製造，到飲料印刷包裝，再到香精香料加工，將下屬企業擴展到全國16個生產基地，36家分公司。

「我的強項應該就是開工廠，」她曾開玩笑，「一年之內我可以開五個工廠」。

公開資料顯示，2009年到2012年，宗馥莉執掌的宏勝集團年營業收入增長率超過30%，到2012年，宏勝集團年營收超過80億元。如今，宏勝集團營收超過百億，貢獻了整個娃哈哈集團約三分之一的銷售額。

宗馥莉一直努力證明自己。「我在宏勝十年的積累是我一腳一拳去開拓出來的，從跟政府談判買地開始，到所有的生產線採購，到所有的安裝調試，以及所有產品出來都是我一手做的，父親並沒有幫助我什麼。」

宗馥莉自小比同齡人更渴望獨立。16歲那年，她主動提出去美國讀書，希望去看看外面的世界。「我希望去國外讀書，做這個決定時我就承擔它所有後果。這個經歷讓我學到很多，包括自己的獨立性、知道自己想要什麼，這對我有很大幫助。」

在娃哈哈，宗慶後的老臣們習慣私下喊她「公主」。但她不希望自己永遠是個隱於父親光環下的公主。她更喜歡被人稱作「Kelly」，這是她在美國求學8年期間的英文名。

海外求學經歷，使宗馥莉形成了一套西方化的處世邏輯——直接，效率，以及自我。

她與父親的思維模式和行動準則迥異，管理風格也截然不同。「當80後女兒站在40後父親身邊，早餐本身就是一種中西差異：父親吃大餅油條，女兒吃麵包牛奶。」《中國企業家》雜誌如此形容。

在宗馥莉看來，這是時代造就的必然結果。「在改革開放初期，有智慧、勇氣、膽子大，憑直覺，單槍匹馬就能闖出來。」宗馥莉說，自己更加註重規則，講流程，喜歡團隊合作。「一個團隊需要各色各樣的人，各自承擔一部分角色，共同商量，統一思想，規避風險。」

在「大餅油條」和「麵包牛奶」的相愛相殺之中，宗慶後和娃哈哈都在悄然改變。

也只有這個「穿Prada的女魔頭」才能治住她那個倔強的老爸。

父女攜手因此成為娃哈哈蛻變的契機！

四

2018年，宗慶後積極推動娃哈哈的改變：重新進軍保健品行業、與拼多多合作、試水社交零售……

但宗慶後也說，「我們很謹慎，要充分考慮，不能把主業拖垮」。他不想重蹈覆轍，再踩當初多元化的坑。

知名媒體人遲宇宙在宗慶後個人傳記《萬有引力原理》中稱宗慶後是「溫和鷹派」。在這個消費和渠道風雲突變的時代，他也的確嘗試著在娃哈哈內部進行一場溫和的變革。

在女兒的影響下，宗慶後開始嘗試改變自己堅守多年的方法論，管理端嘗試放權、渠道端試水互聯網、電商。

過去，宗慶後管理公司事無巨細，樣樣都要把關。遲宇宙曾將宗慶後管理公司戲稱為「帝王批閱奏章」。

不過，前不久接受《中國企業家》雜誌採訪時，宗慶後的態度明顯改變。「他們都說我比較獨裁，過去我管得的確太細，造成員工對我的依賴，現在我也在逐步改變管理方式，也在進行流程改造，這些年娃哈哈也在培養管理中層了。」

按照宗馥莉的說法，在娃哈哈集團，她和父親有大致的分工：她負責生產管理，宗慶後負責市場營銷。與此同時，宗馥莉還在娃哈哈的年輕化、國際化和資本化等方面做出積極嘗試。

宗馥莉對待互聯網和資本的態度潛移默化中影響著宗慶後。

作為「互聯網土著」，宗馥莉對互聯網有著天然的親近感。在她的影響下，娃哈哈開始嘗試擁抱互聯網。

一個顯著的變化是，娃哈哈在2018年推出的「天眼晶睛」發酵乳並未選擇傳統線下渠道，而是依託IP做起了社交零售——也就是微商。2018年以來，娃哈哈更是積極尋求跟拼多多、阿里巴巴等電商平台的合作。

宗馥莉試圖收購香港上市公司中國糖果的故事可以看做是她與資本市場的首次觸電。儘管結果有些出人意料，但這絲毫沒有影響她對資本市場的興趣和期待。

在宗馥莉看來，娃哈哈上市是一個正常之舉。「未來，只有跟資本市場相結合才會走的更遠，這是每一家公司都要做的。」

2018年底，宗馥莉出任娃哈哈品牌公共部部長，從幕後走到台前。從AD鈣奶味奶心月餅、炫彩版營養快線、再到跨界彩妝盤……娃哈哈出現了許多令人驚喜的變化。

甚至於，宗慶後「娃哈哈絕不上市」的態度也有所轉變。

2017年11月，在娃哈哈的三十周年慶典上，他一改往日「絕不上市」的態度，公開表示「上市以後能加快企業發展，在適當的時候也會考慮」。

不過，有一點宗慶後始終未變——艱苦樸素的企業家精神和堅守實業的文化根基。

時至今日，娃哈哈的總部仍矗立在距離杭州老火車站不遠處的清泰路160號。仍是當初那座6層小樓，跟它的主人一樣低調、樸素。如果不出差，宗慶後每天在這裡辦公，從早上7點到晚上11點，一周七天，雷打不動。

創業31年來，宗慶後始終堅持每天工作16個小時以上。一年中，他有兩百多天奔走在一線市場，要麼在新項目投產的基地，要麼在銷售市場。

宗慶後的書架上密密麻麻擺放著各種地圖，從不同國家，到省市自治區直轄市，再到高速公路、城鄉公路網，地圖上通常都做滿了標記。他自詡可能是全世界喝過飲料最多的人，每到一個地方都會嘗遍當地的飲料，他的辦公室、倉庫擺滿了各種空飲料瓶。

2003年，正值非典爆發，其他企業大多放假休息。宗慶後隻身一人從香港來到雲南，一連考察了昆明、大理等多地市場。考察之後他做出了一個大膽的決定：在別人收縮的時候，娃哈哈要主動進攻，把產品切到終端，搶先一步佔領市場。

事實證明，宗慶後實地調研後作出的決定總能帶來奇效。即便後來成為首富，他也永遠是那個最仔細的市場調研員。

一件普通的夾克衫，一雙黑布鞋仍是他的標配，「布鞋首富」本色不改。在娃哈哈，他的節儉是出了名的，據說一年花費不超5萬。

固步自封對企業來說相當危險，但一家企業的靈魂和文化根基同樣重要。在變與不變的微妙平衡中，娃哈哈似乎找到了迎接第二春的鑰匙。

2018年，娃哈哈營收468.9億元，這是自2014年以來，業績首次恢復增長。

「金色的朝陽從窗子里流了進來，平平常常，同過去一樣。樓前的白楊，確實粗了一點，但看上去也是平平常常，同過去一樣。時令正是冬天，葉子落盡了；但是我相信，它們正蜷縮在土裡，做著春天的夢。」

這是宗慶後曾在《朗讀者》節目中朗誦過的季羨林的《八十抒懷》中的一段，或許也是娃哈哈當下的真實寫照。

參考資料：

[1]《娃哈哈「超級家長」宗慶後的退休難題|稜鏡》李偉

[2]《宗慶後：沒有勝利可言，挺住意味一切》馮侖風馬牛

[3]《告訴你一個真實的宗慶後女兒宗馥莉》王曉露 陳婕

[4]《穿普拉達的女創客：她是宗慶後的女兒，她更是宗馥莉》遲宇宙

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