君盛投資李昊：本土創投要抓住成長性投資機會，背後核心是組織機制

【新資本】系列旨在挖掘投資機構真實的、有價值的內容，讓更廣泛的創業者和讀者去了解一個個機構背後真實的樣子。這些資本是目前市場上最活躍的投資群體之一，也是未來的捕手。

君盛投資成立於股權分置改革前夜的2003年，是中國本土VC/PE最早盈利的先覺先行者。一直堅守硬科技、軟科技、泛科技三大主線為核心投資方向，投資階段涵蓋中後期PE到VC階段，資金管理規模超過100億元。

君盛投資已投資近百家優質企業，其中已上市/退出企業近30家，進入上市保薦期企業現達15家，近50%的上市/退出高概率為投資人創造了穩健回報。其中已上市/退出項目包括寧德時代、寶豐能源、邁瑞醫療、領益智造、同程藝龍，已投優質項目包括億華通、小i機器人、火樂科技、蓋得排行等。

作為一家本土創投機構，如何適應不斷變化的資本市場環境並取得優秀的成績，君盛投資合伙人李昊認為，核心是內部組織的不斷優化。

近日，我們與君盛投資合伙人李昊詳細聊了下，本土創投正在面臨什麼樣的環境，組織團隊要具備怎樣的關鍵能力，如何建設投研體系等問題。

本土創投要回歸到成長性投資，具備組織定力

創投機構的風格和其生長的土壤息息相關。中國本土創投從九幾年發展至今，只有短短二十多年的生命周期，然而卻經歷了劇烈變化的資本市場、體系化的波動，包括創業板、中小板的開板、新三板的興衰、定增、股權眾籌特定機遇等等，產生過一些系統性套利機會。

這些套利機會也相伴孕育了很多本土創投機構的生存模式，奠定了他們的投資思路，但是同時也會因為路徑依賴鎖死很多機構的思考和行動方式。所以我們看到，比起美元背景的基金，本土創投玩法迥異。很多機構在面對投資判斷上不重成長重利潤、不重分析重跑動、分散挖掘集中決策、退出渠道單一化、缺少圈子搞「獨狼」等現象，這就是和本土創投生長的土壤和核心團隊在這個過程中形成的思維定式息息相關的。

近年來，中國資本市場越發回歸理性，系統性套利機會越來越少，成長性投資機會越來越重要，挖掘最有潛力的賽道和企業，變得越來越重要。

這就需要本土創投優化打法、模式，優化募投管退環節等，否則在一些領域與先天在成熟資本市場思維模式下誕生的美元基金競爭會處於劣勢。然而由於路徑依賴、思維定式等因素，很多本土創投機構即便意識到問題，也很難轉型。

那中早期創投機構怎樣才能持續進步呢？李昊認為，創投機構的生產資料是人和資金，「人」是核心因素。

此前有系統性套利機會時，對人的要求沒那麼高，而在現在的投資環境下，人的重要性越發凸顯，為了不斷吸引到優秀的人才，創投機構需要重視三點：

創投機構和的組織目標必須和優秀投資人才的目標一致，我們去問大部分VC公司，公司的發展目標和個人發展目標是啥，能否一致，得到的答案通常是否定的。

創投機構的成長速度要能與優秀的投資人才的成長速度相匹配，否則優秀人員的離職會成為自然現象。

創投機構需要有完善的文化、價值觀念，以及完整合理的組織架構和打法策略的保障，增強凝聚力，不能大家各自干各自的，散兵作戰。我們通常講企業需要價值觀，創投機構完全也是如此。

要做到以上三點，背後的核心是「方向定力」，創投機構組織要能夠想清楚怎麼走，保持方向的定力。這對於創投機構是很難的，因為在面對大量無法證偽的「到手的」賺錢機會，在面臨資金屬性的壓力等面前，真正能做到有所為、有所不為，是需要有創投機構核心團隊市場化基因和長遠的眼光和安排的保障，才能做到的，是非常艱難的事情。

中早期創投團隊要建設三層能力，解決內部信息損耗

具體到中早期創投團隊的能力層次，李昊認為重點是建設三層能力：

邏輯思考和認知能力。這是團隊基本功。投資需要投資人具備邏輯抽離的能力和完善的認知體系，投資的要務，在於能夠從項目中抽離邏輯框架共性，並且應用到其他領域的判斷。我們受過的這麼多年的教育的一個核心作用就是教人學會抽象，而且一個高水平的投資人，不應該僅僅能夠從項目中找規律，這也就是為什麼查理芒格、索羅斯等大師能夠貫穿那麼多學科之間聯繫的原因。而這方面能力的培養非一日之功，組織的迭代更多得靠「舶來主義」。

專業能力。中早期VC的收益來源有兩方面，第一是被投企業的業務利潤增長，第二是被投企業的估值系統變化。團隊需要形成一橫一縱兩個能力。對行業的聚焦形成對細分領域縱深的認識，對時間維度的縱覽和判斷，確定合適的投資時點。專業能力是核心能力，化緣化不來，不是招幾個人能解決，必須自己建設。聚焦也同樣需要組織的保障，市場上很多機構喊著聚焦卻無法落實，是核心團隊的認知、考核指標、大家配合方式沒有梳理清楚的結果。

商業敏感性。投資到高緯度，需要有商業直覺和敏感性。投資到後面，靠的核心也是否定項目效率帶來的更佳優化的時間配置。這是需要長期嚴謹盡調、大量項目積累、團隊碰撞基礎上瀰漫出來的能力。業內很多年輕的從業人員有誤區，以為可以靠感覺來投資。但是李昊認為，正如音樂家，如果沒有樂理基礎，靈感是會很快枯竭的。面對這個問，李昊對君盛做法的思路戲稱為「死去活來」，即在大量的盡調、思考、分析、研究、學習等「死」功課之後，然後才是「活」的商業直覺判斷。寧願「死」、不能盲目「活」，「死」最多是損失少量機會，盲目「活」會陡然加劇基金的風險敞口。

投資工作以腦力勞動為核心，而腦力工作這種生產資料是無形的。有形的生產環節哪個地方效率低可以看到，無形的效率低下，往往很難察覺，這背後大量的信息磨損是大部分創投公司的通病。

君盛投資合伙人李昊

如何減少創投公司信息磨損，提高運轉效率也是一個重要課題，李昊認為有四個關鍵點：

需要組織、文化、價值觀等底層體系的搭建，讓團隊有共通的方向感、相互的信賴感，在意識層面形成共識。這種共識是避免形成信息孤島的前提，意識的共識是長期行動的配合的前提。

必須保障團隊有相近的工具水準，能互相認同。一流的投資經理只願意和一流的投資經理共事，工具包括嚴密的邏輯判斷能力、嚴謹的盡調分析能力、對投資的敬畏感和反思能力。為了保持水準的不斷優化，團隊的人員是需要持續優化的。

建立匹配成長路徑的考核體系。李昊認為，管理不僅僅是結果要求，而且過程的引導和協助。在需要一橫一縱持續能力搭建的過程中，單純去考核出多少個項目，會異化投資經理的行動和配合方式，產生「短視」和「自私」的後果。君盛不以投資項目數來考核，而是考核軟指標，也就是對行業knowhow的貢獻，以及運動能力。

避免「證偽」邏輯。投資團隊，最後考驗的是時間精力的有效分配以及對概率遊戲的認知。要把精力放在判斷一個項目從60%可行，證明到90%可行。而非從60%不可行，證明到90%不可行，證偽邏輯對時間隱性耗散是巨大的。

投研體系的建設，君盛投資的核心優勢

君盛投資從「自上而下」和「自下而上」兩個維度，建立自身的投研體系。

「自上而下」指投資研究驅動方向選擇，目的是儘可能在大概率出成果的地方花時間精力。「自下而上」指建立信息、資源、跑動雷達，避免產生遺漏和錯失。兩者咬合產生逐漸積累的組織勢能。

最後，關於君盛投資的核心優勢，李昊認為有四點：

創始合伙人和核心管理團隊具備市場化基因，這是君盛15年來持續發展的根基。

整個管理團隊有長時間的積澱。在團隊組織搭建、管理體系建設上，有很長時間的探討和迭代，這是一切能生長出來能力的土壤基礎。

中早期投資團隊良性發展形成了勢能，很多優秀投資人主動找過來加入，近年來主動離職率不到行業水平的1/3。

公司在科技領域有長期深厚積澱，多個項目投資帶來的包括行業和邏輯認知、企業家、專家資源體系等。

李昊告訴36氪，君盛投資持續歡迎優秀的投資人才加入，也期待與優秀同行的合作交流。

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