如何把風口上的豬救下來？

作者 | 盧泓言

來源 | 盧泓言（ID：kuweidaoben）

2013年底，京東上市前夕。

陳生強本打算退休，回福建老家曬太陽。可劉強東把他留下了——組建京東金融集團。陳生強問劉強東「你有什麼要求？」

老闆說了兩點。

第一，做最臟、最苦、最難的活兒。

逆人性的活兒才是最有價值的最長久的事情。

第二，如果有100塊錢可以賺，只能賺70塊，留下30塊給上游和客戶。

如果100塊都賺了，離死就不遠了。

陳生強說，在京東做事，你不能踩到老劉的尾巴。

老劉的兩個要求里就有他的三條尾巴。

一是對社會有長期價值。

二是構建核心能力。

三是跟客戶和夥伴互惠共生。

京東是靠這三點成的，孵化金融也得靠這三點。

但陳生強不是劉強東，他有自己的東西。

07年加入京東從會計做到CFO，陳生強的道道是：你交代的事我辦好，不踩你的尾巴，

但一定要把事情做成我喜歡的樣子。

2018年，創建五年的京東金融盈利，改名叫京東數字科技，估值200億美金。

從金融到數字，這一切，不簡單是陳生強的故事，也是一群人的故事，而這個故事，或許可以從他們「解救」豬的故事開始——

沒有追逐成為風口上的豬，而是逆人性地去把風口上的豬「救」下來。

曹 鵬

無論後來怎麼看，京東金融去養豬，都不會屬於計劃內的有心栽花，當然也不能簡單看做無心插柳，而是一種「基礎規則上的自由奔放」。

2019年初陳生強在達沃斯佈道「數字化」，舉的例子是養豬——

實時監測豬場內的溫度、濕度、空氣成分，每頭豬每天的進食量、體重、體溫、皮膚、音調等等，然後自動反應。

比如供暖多少、給什麼食、投什麼葯。能把人工成本降最少30%，飼料用量降最少8%，縮短出欄時間最少5天。

假如推廣開，中國一年有7億頭豬，省下500億元成本，能分走其中30%，自己的凈利率有30%。

此外還可以給養豬戶放款，對接物流。

還可以擴展到養牛，養雞。

不過養豬這事是自下而上的，完全是基層的自發行為。

直到拿下了1200萬的訂單，下面的人才第一次通知陳生強。

養豬的「始作俑者」是羅揚，你可能覺得他是個敢想敢沖的90後，可他是75年的，只比劉強東小一歲，比陳生強大一歲。

他之前創業，失敗，然後覺得還是要找一個大平台安穩試錯才靠譜，於是到京東做研發經理，手下四個人。

單靠羅揚自己是養不了豬的。沒有曹鵬，就沒有羅揚。羅揚是種子，曹鵬是陽光。羅揚有養豬的命，曹鵬是他的運。

曹鵬02年就認識劉強東了，那時劉強東還在中關村擺攤。曹鵬經常買盤，中關村騙子太多，劉強東是少有的真貨低價。

後來劉強東找曹鵬做jdlaser.com，京東商城的前身。曹鵬當時在外企做研發，早九晚五，有時間，就幫劉強東做了。劉強東沒給錢，送了兩個刻錄機。

到了07年京東第一次融資，投資人要求找專業人才，劉強東就找了曹鵬。

曹鵬知道劉強東身邊好幾個人都是跟著他多年不離不棄的。然後他也不想在外企耗青春，就來了。

京東早期有酒文化。每天晚上下班一起去喝酒，不去不行，不喝也不行。

曹鵬硬著頭皮喝，有一次喝到胃出血，再也不喝了。

後來京東大了，喝酒這事漸漸淡了。

曹鵬在京東也延續了之前在外企的習慣，你給我活兒，我保證干好，但不會自己去找活兒。

2013年，曹鵬負責為人事和財務這些職能部門做開發。有件事挺刺激他，07年跟他一批進京東的一個瘦小寡言的會計，做到了CFO，職級比他高。

這個人就是陳生強。曹鵬在2013年從陳生強身上悟到了一件事——

你不能只把老闆給的活兒做好，你得看這家公司缺了什麼，得給自己找活兒干。

陳生強就是這麼在京東混上CFO的，他的事後面再說。

現在曹鵬決定成為陳生強那樣的人。

2014年初曹鵬主動去找陳生強，你不是單獨搞金融創業嗎，還沒網站對吧，我給你做一個。

這可能是曹鵬在京東頭一回帶著手下封閉在會議室干一件自己找來的活兒。網站做出來了。然後曹鵬給陳生強說，我過來幫你干吧。

曹鵬在京東看到很多新項目死掉，包括老闆親自過問的項目。

京東這麼大，老闆每天只用兩分鐘想你的事，他的想法大概率不靠譜，你不能被他擾亂。

曹鵬跟陳生強在一件事上達成了默契：

別讓老闆來管我們，但我們就得自己證明價值，怎麼證明，得有節奏的拿出東西來。

於是京東金融在頭三個月發布了白條，這是業內第一款幫用戶賒賬的產品，比螞蟻金服還早。

然後保持這個節奏，四五個產品發布運行之後，就不擔心老劉把這個部門撤掉了。

馬步站穩了，嘗到主動出擊的甜頭了。曹鵬給手下的人說，只把老闆交代的活兒干好是不夠的，兄弟們得自己找活兒干。這一下就擊中了羅揚這種人。

其實羅揚只是之一，好多人都在曹鵬下面找項目，折騰。

曹鵬說，專門找合適的人來搞創新不靠譜，只要把規矩說好了，只要人夠多，總有人冒出來。

羅揚已經折騰了好幾個項目。在進豬場之前，手裡有個稻田的項目。

進豬場本是為了給豬拍照，建豬臉識別的模型，用來防止騙保險，因為養豬戶會給一頭死豬拍左右兩張臉冒充兩頭豬。所以豬場老闆不大待見羅揚他們。

他們就得巴結著豬老闆，鏟豬屎，餵豬食。然後羅揚就發現裡面有很多事可以干，比如你做一個程序可以把有多少頭豬數清楚。

因為豬在圈裡一直動，人是數不清楚的，豬老闆也不知道自己有幾頭豬。

羅揚就去找曹鵬，不想做稻田了，要養豬。曹鵬就懟他，你怎麼狗熊掰包穀，掰一個丟一個。

羅揚說，養豬有大前途。

曹鵬說，你想干那就干，還是老規矩，在自己團隊里擠人擠時間。羅揚就帶著幾個人住豬場里去了。

過了大半個月，羅揚跑回來跟曹鵬說有很多事可以干。

比如吃食，瘦豬擠不進去，吃不到，就越來越瘦。比如豬有時候拱到一塊兒去了，相互蹭，可能是取暖，可能是皮膚病。

還錄了視頻，和工人一起吃一起睡一起鏟糞的花絮。

曹鵬覺得有戲。

以前一些金融方面的項目，都是辦公室里拍腦袋出來的，而這幫人是在豬圈裡干臟活累活摸出來的。

曹鵬就給羅揚多加了幾個人。新人一到位，都先去豬場住半個月。

過了一段羅揚又來了，說把前20的養豬集團都看了一遍，大北農集團願意簽框架協議，進場調研。

當時羅揚還是個只管十來號人的研發經理，但那些身價百億的養豬老闆都願意親自跟他喝酒，帶著轉豬場。

曹鵬意識到這群人是迫切想要改變的，不像醫療和教育，關門閉戶得緊。

曹鵬就跟他說，你把之前答應的事落地了，我給你加人。

中間發生了太多事。

比如為了數豬和估體重，做了一個機器人，機器人需要一個攝像頭。豬圈裡光線暗，潮濕，粉塵多，蒼蠅天天趴著，市面上的攝像頭都不管用，就自己做了一個攝像頭。

機器人要把信息傳回雲端，但豬圈網路差，老闆不會花錢鋪光纖，於是就做邊緣計算，讓機器人自己算完結果再上傳。然後為此又自己做了晶元。

羅揚逐步把事情一件一件落地，曹鵬就從其他部門調人。

中間有些人跑了，覺得太難，受不了豬圈，跑了又再另外找。

自始至終核心的幾個人沒跑，認死理。

羅揚和曹鵬頂著最大的壓力。

有次羅揚從經理升總監，要答辯，有人指著羅揚問，你怎麼狗熊搬包穀。羅揚沒升成總監，這成了一塊心病。

後來養豬這事成了，羅揚手下40多個人，要給他升總監，羅揚反而不願意了。

最後還是曹鵬哄著哐著，他才去答了個辯。升個總監，給你們面子。

曹鵬說，大公司里，做業務的，kpi把人捆得死死的，沒法創新。

所以曹鵬不主張給研發定kpi，他們只要把支持工作做好，可以自己找活兒干。

曹鵬當年帶的是研發部門，沒有kpi，他才能支持羅揚這樣的人。

不過隨著養豬孵化成功，現在是一個成型的業務，京東農牧，曹鵬是這塊業務的老大。

做業務就得有kpi，羅揚現在也被kpi捆死了。

不過曹鵬還是有招，他擠出了80個人的預算，成了一個創新部門，不背kpi，自己折騰。

陳生強一直不怎麼管曹鵬。

這幾年陳生強只給劉強東彙報過三次，曹鵬只給陳生強彙報過兩次，其中一次是關於養豬。

陳生強想劉強東怎麼管他，他就怎麼管曹鵬。

曹鵬想陳生強怎麼管他，他就怎麼管羅揚。

陳生強不踩劉強東的尾巴，也不允許下面的人踩自己的尾巴。

你做好了，給你錢給你地位，做不好，幹掉。

曹鵬說，陳生強這幾年進步最大的一點，

以前是刀子嘴豆腐心，現在他真的會幹人。

陳生強的尾巴是四條。

不能給產業帶去價值不做，

跟數字無關不做，

不夠大不做，

沒有獨創性不做。

只要符合這四條，你隨便做。叫做「基礎規則之上的自由奔放」。

陳生強

陳生強一直說自己是個會計。不過他在京東最出彩的活兒不是會計，是創立了經營分析會。

2010年的618訂單執行慢了，用戶體驗不好了。按老辦法，是不斷加人加倉。

陳生強覺得這不對。有時候訂單堵在風控環節，有時候堵在打包環節，有時候堵在配送站。

他抽出人手去到第一線，把各個環節的感覺有價值的點抓出來，數字化。

比如，某打包員一天打了多少包，每包的貨量和體積，他習慣把箱子豎著還是橫著，站著還是坐著，纏膠帶幾圈，是什麼方向纏的，這箱貨有沒有破損和被投訴。

數字一出來，就知道哪個庫管效率最高，為什麼高，照模子把所有庫管培訓一遍。

庫管只是個例子，所有關鍵點都數字化，看效率，看瓶頸在哪，找出最佳實踐。

陳生強每個月拿著這些數字和診斷去給老劉看，跟各個部門pk，這就是經分會。

然後2011年京東人頭只增加了20%，歷年最低。直到離開京東商城，陳生強每隔三個月給經分會加減指標。

經分會的本質就是行為數字化，經驗數字化。

把這一套擴展到養豬養牛，就是京東農牧，擴展到社會的日常就是京東智能城市，擴展到媒體就是京東鉬媒，總和就是京東數科。

羅揚是孫悟空，一個筋斗雲十萬八千里，還是在如來的掌心，這個掌心就是數字化。

有人覺得讓陳生強搞金融創業是劉強東給他找個坑，給老臣子一個面子。

這同時低估了陳生強和劉強東兩個人。

回到2013年，陳生強籌備京東上市半年多，大概差不多了。可是劉強東又空降了一個聯席CFO黃宣德來踢上市的臨門一腳。

土鱉陳生強是跟著京東一路走過來的，不過沒做過上市，英語也不好，這兩點硬傷，才有了履歷亮堂的黃宣德。

上市敲鐘的照片，黃宣德緊挨著劉強東，陳生強站在黃宣德旁邊。

有點窩囊。反正也有錢了，想藉此退休，回老家曬太陽。這是人之常情。

但劉強東不肯。第一次劉強東在高管會上提要做京東金融，問誰願意。有人舉了手，陳生強沒舉手。

劉強東之前去了趟美國，回來就跟朋友說：反思有兩個東西做遲了，一個是金融，一個是技術。必須要做。

劉強東值得細看。

一方面，用上市這個肥差把黃宣德引來了，確保上市萬無一失，順勢把黃宣德留下。

一方面，不讓陳生強碰上市，憋了一肚子氣，再塞給你一攤新事，把你這口氣引進去。

黃宣德適合做大公司的CFO，做過經分會的陳生強適合破局。

這兩個人的人生勢能都被調起來了。

京東金融一開始的事就是用好京東商城的家底，給用戶賒賬，給供應商放款。

如果只做成這樣，京東金融就是京東的一個部門，不是獨立公司，這是陳生強和劉強東兩個人的恥辱。

京東金融得「去京東」。

在京東體系外找到新用戶新客戶，才不是啃老的富二代。

金融這個業務的瓶頸是資金量，要做大，本金得大，這是京東的短板，大銀行和bat比你的錢多。

金融這個業務的核心是風險定價，才能把渣用戶踢出去，給好用戶好利率。

p2p爆雷就是因為那幫人用高利率覆蓋高風險，把錢借給了渣用戶。

利用京東金融的數據打磨演算法，風險定價能力強了，然後把這套能力去服務所有的銀行。

這是陳生強能找到的最自然的一條路。這條路幫京東金融躲過了2017年的p2p爆雷。

「去京東」把京東金融從金融公司變成科技公司。

做科技，陳生強把小命拽在自己手上，做金融，小命在資方和監管手上。

業務從直接放款變成了給銀行提供風控技術，幫他們去放款。相當於從門戶變成了搜索，從b2c到了b2b2c。

以前銀行只給大企業放款，不給個人和小企業放款，因為金額大才能覆蓋人力審核的成本。於是個人和小企業只能去借高利貸。

京東金融手裡有小商戶和個人的電商數據，再打磨出演算法模型，拿去跑銀行自己的數據，幫助他們在線上快速放款，多了一大塊收入，還省人力成本。

這個行業的成本結構就被改變了，變動成本沒了，多做一單生意不會新增成本。

這也順了劉強東的意，他要求做最難的活兒，有核心價值，與客戶互惠共生。

b2b2c的本質是賦能，自己作為一個b去服務更多b，再大家一起服務c。而不是b2c，自己一家把活兒都幹了。

說到這裡，陳生強的下一步就有了，第一個b是自己，這是不變的。可以變的是中間這個b，把中間這個b擴張，以前是賦能銀行，以後可以賦能其他行業比如養豬廠，然後就能覆蓋更多的c。

這是「去京東」之後的第二次進化，「去金融」。

b2b2c和b2c的不同，還可以用養豬來看清楚。

丁磊養豬很多年，是b2c。為了養最好的豬，自己搞最好的廠房。但成本高，50塊一斤的肉只少數人吃得起。

這一套裝備難以移植給一般豬場，先不說價格，豬場的基礎設施匹配不了，比如房梁撐不起滑軌。

京東養豬一上來是幫別人養，就你的條件給你做裝備，比如不怕粉塵潮濕和蒼蠅趴的攝像頭。

一切數據在線，餵了什麼飼料和葯都知道，透明有利於減少見不得光的做法，對大部分人有利。

養豬這個b是自下而上摸出來的。這是組織和文化的能量。有兩個b是陳生強自上而下推下去的。

這是戰略的力量。

一個b是政府，政府是中國最大的b，政府手裡的數據比bat合起來都多，不賦能政府，就少了最大的一塊。

這就是京東智能城市，本質上是b2g2c。

還有一個b是廣告。金融和廣告是必須做的，這兩個是高維變現手段。

無論錢還是廣告，都是信息。錢和注意力這兩個東西，足夠輕，無孔不入。

任何人任何行業都需要錢，也都有閑錢可以理財。都會看廣告，也都需要注意力。

金融是京東數科本來就有的，需要補的是廣告。這是京東鉬媒。

陳生強的設想是，在所有有屏幕的地方都可以出現針對於在現場的人合適的廣告。和分眾大不相同。

分眾的屏幕是自己的，是b2c，鉬媒的屏幕是別人的，是b2b2c。

分眾的屏幕是不聯網的，鉬媒要給屏幕都上網。

分眾的廣告是統一的，鉬媒的廣告要是千人千面。

要做到這些，需要數字化。

一開始做京東金融的時候，陳生強就把自己當成創始人來想，而不是說要去完成老劉交代的任務。

一旦是要完成老劉交代的任務，事情容易走偏，因為你會想辦法取悅老劉。

要能不取悅老劉，自己已經功成名就、財務自由是前提。

不能做自己想做的，大不了回老家曬太陽，這是富人創業的優勢。

曹鵬也這麼說，他能頂住kpi，給下面的人不設kpi，因為就算搞砸了，賣點股票，回家打遊戲。

就算財務自由了，創業也是修行。

不要一想到老劉就心慌，也是修行。陳生強說修行就是修心——保持心的沉靜和透徹。

許 凌

82年生的許凌膀子上紋了八個字：道同為謀，理想為生。

晚上加班的時候愛在辦公室喝點酒，還要發朋友圈。

他是核心層里最年輕的，也最扎眼，負責個人服務群組，京東數科一半的人頭和大部分收入在他手裡。

陳生強說到跟老闆的關係是，老劉給了我交待，我也給了老劉交待。

許凌也大概這個意思，我給了老陳交待，老陳也給了我交待。

05年北航數學系畢業進了工行信用卡中心，看到數據分析嚴重不足，激奮不已，就給自己找了一個活兒干，建立模型，跑用戶的數據，給人不同的評級。

領導看到驚了，問，我沒讓你做，你為啥要做。

然後行內傳閱，說這居然是一個應屆生自願做的。

這個事的結果是給全國200多分行制定適合於他們自己的kpi，而不是一刀切。

一刀切的結果就是核心城市一定完成，邊緣城市一定完不成，kpi形同虛設，沒積極性。

許凌獲得創新獎，工行30萬員工一年有30人獲這個獎。

初生牛犢一炮走紅，幸福來得太快，有領導保他30歲當總行的處長，前途無量。可沒多久許凌想跑路了。

在底層是很好乾活的，業務能力是能施展的，可是越往上走，幹活越難，只靠業務能力可能寸步難行。

許凌一眼能看到自己30、40歲是個什麼樣子，大環境他是改變不了的。於是先後跳槽去了外資和股份制銀行，看看。

2012年許凌覺得一定要去互聯網公司了。

他是學數學的，金融的核心是風險定價，未來一定是大數據和技術起決定作用。一定要去大平台，而且一定要去最早的創始團隊。

為了做周全的準備，這一年許凌生孩子，買房，去讀清華MBA。

於是當2013年末陳生強要組建最初的京東金融團隊時，這兩個人就自然走到一起了。許凌也去支付寶看過，但支付寶已經過初創期了。

他想經歷一個新事物的從0到1。

面試時陳生強要許凌做風控。許凌說我以前做的是風控，我現在要做消費金融。

陳生強問為啥。

許凌說GDP三架馬車：消費、投資和出口，後兩個是政府主導，只有消費是民間的事情，而這一定是增長最大的一塊，是最依賴大數據的，是最適合技術年輕人乾的事。

陳生強說行。

許凌說我還有兩個條件，

我要閉環，整條業務線都是我的；

不管我的職級是啥，我要直接向你彙報，不要在你我之間插一個人。

陳生強說行。

許凌一開始職位是副總監，稅前50萬，無論職位和錢他都覺得有點虧。不過他喜歡虧一點。

許凌做人有一個原則，不想欠別人，別人無論給多少東西，都要加倍給他。這是處事哲學，人家欠你的，你才能挺直腰板。

2013年底入職，2014年初做了白條，然後金條、小白卡、鋼鏰、校園、農村金融等一系列都是許凌做的，2014底升了高級總監，據說是京東金融第一個跨級晉陞。

當時陳生強沒先找許凌談話，人事直接就找許凌了。

許凌本來以為升總監，覺得這是我應得的，陳生強欠我的。

可是人事通知說升高級總監，許凌一驚，這下還是我還欠他的，沒辦法，只能拚命干。

許凌不是一個隨便說感恩的人，他見到陳生強，說了一句「我要讓你欠回來」。

陳生強無話。

2016年許凌升了副總裁，當時京東最年輕的副總裁。

陳生強也沒事先通氣，人事直接通知。

許凌覺得自己當副總裁還差一點，所以又欠了陳生強，又得拚命干。

許凌以前在銀行，他們對晉陞的態度是，人夠格了，再沉澱下，緩一緩。

所以即使之後升了，人也覺得是公司欠我的，精神頭激勵不起來。

陳生強一貫主張是，能力到70%了，就送他上去，邊干邊學。

許凌升副總裁例行去見劉強東，聊了五分鐘，

許凌說：升得快了。

劉強東說：是有點快。

陳生強遇到高層阻力最大的一次是2015年從做金融轉向做科技，他做了9個月的說服工作。

有人說，自己拿牌照賺舒服錢，怎麼不好。有的人還離職了。

學數學、做技術出身的許凌則是完全支持，當然要做科技才是出路。但到了具體執行路徑，他不同意陳生強。

陳生強要成立一個專門的金融科技部門。

但許凌認為，每條業務線要形成自己金融科技的轉型。

比如消費金融，原來是用自己的小貸公司放貸，就要把這個比例通過比如兩年從100%降到10%以下。

既然金融科技是個戰略，一旦定位，每個部門都要衝著金融科技化去做。

如果有人做的是傳統的，有人做的是未來的，那內部就有對抗。

不過陳生強還是堅持自己的想法。到現在許凌也理解了。

因為內部有惰性，那就要創造一條鯰魚，攪著大家能動起來。對抗有時候是好事。

「學習小組」公號2018年有一篇文章講「鬥爭」，說：社會和組織是在矛盾中發展的；有矛盾就有鬥爭；要成偉大的事業，就要做艱難的鬥爭。

許凌前八年在傳統銀行，這五年在京東。

他說，所謂的互聯網思維是個假概念，所有的思維都是人的思維，是進入到互聯網的人才摸出來的。

互聯網把既拚命又聰明的人吸引進來，不是因為互聯網這個工具，而是因為它背後的機制：風險投資，期權，知識起決定性。

曹鵬說的，機制搭好了，文化有了，羅揚這種人會冒出來。

他倆在這一點上類似。

鄭 宇

來京東之前鄭宇已經是大咖了。

2013年被《MIT科技評論》評為全球傑出青年創新者。2014年入選《財富》40個40歲以下商業精英。

其他人都是做企業的，只有鄭宇是學者。

可有同事跟著鄭宇出去吃飯談事回來就說，以前以為你就是個科學家，現在才知道你還是個商人。

鄭宇07年畢業從成都到北京，在微軟亞洲研究院工作，氛圍很寬鬆，你想研究什麼自己定。

鄭宇覺得住北京不爽，沙塵暴、堵車、空氣糟糕、被垃圾包圍，於是想解決這些最實際的問題。

他是從堵車開始的，那時還沒有智能手機，鄭宇從必應的地圖裡抓出計程車的軌跡來做演算法，優化行車路線，能節省20%的時間。然後再一步一步擴展到更多領域，比如污染。

微軟亞洲研究院的方法論跟曹鵬類似。

你自己找感興趣的事做，做出一定成果，我就給你加一點點人，你再去做，下一個里程碑有了，就再加資源，滾雪球一樣。

中間很多熱門的課題興起，比如大數據和AI，但鄭宇都沒有挪窩。

堅持八年的結果就是，鄭宇提出了「城市計算」這個概念，成了學科帶頭人，獲得了MIT的獎，現在美國有大學開了城市計算的碩士學位，用的是鄭宇寫的教材。

城市計算這個事情有一個特別，得跟政府打交道。有好幾年，鄭宇跟著微軟中國的銷售去接觸官員們，鄭宇從一個單純跟技術打交道的人，慢慢學會了跟官員打交道。

比如為了打一個環保部的單子，做300多個城市的空氣分析和預測，非常難。

環保部本來自己有研究機構，關係到國計民生，微軟又是外企，想一想都難。

鄭宇花了兩年多泡在這個事裡面。

鄭宇逐漸體會到跟政府合作是一門藝術。

政府部門有他們的語言體系，你要理解他們說話的意思。你要學會用他們的方式去合理合情的表達，然後把他們拉到你的立場上來，共同把事情做成。

政府做事有一個點是接地氣，很多是科研人員在實驗室里想不到的。

比如環保部最想搞清楚怎麼去執法，他們的痛點是不知道污染源在哪兒，人去哪裡檢查，無人機往哪兒飛。

那就需要把污染源的範圍聚焦，指哪打哪。

預測也是政府很需要的，如果知道明天霧霾會散，那今天就不需要預警、停課、停工，否則損失會很大，也會傷政府的公信力。

跟政府多年打交道下來，鄭宇看到要做智能城市有四個方面的痛點。

第一，需要構建一個生態。

政府既不希望煙囪林立，也不希望一家獨大，不要一個人把所有東西做完。

第二，數據安全跟數據共享有矛盾，怎麼破。

所謂數據共享，就是各個委辦局的數據都能夠匯聚，但像公安、人社的數據不可能給別人，有沒有可能既分享又安全。

第三，商業模式。

你做一個東西，如果沒有商業模式，光靠政府補貼，難以長久。

政府每年預算就那麼多，如果它開了新項目，把資金投過去了，老項目失去資金，就會無疾而終。

第四，人才缺乏。

城市計算特別需要複合型人才。

現在AI和大數據的人才很缺，若是又要懂行業背景，就更難了。

比如羅揚這些程序員養豬，是要在豬場里同吃同睡的，才能把行業經驗搞懂。

再比如，有人拿人臉識別的演算法去做交通流量識別，效果特別差。

交通的這種空間性，包括距離、層次、時序的變化、周期都要考慮進去。

複合型人才需要企業跟學校聯合培養，用真實的項目和數據去長期的餵養。

所謂複合型，就是陳生強說的經驗數字化。既要有行業經驗，又要懂數字化，這就是複合。

這四個痛點令鄭宇認識到必須去一個商業化的並且是大平台才有可能真正做出事情。

市面上的大公司不少找過鄭宇，有的找了他兩年，但都是類似AI首席科學家的位置，鄭宇沒動。

2017年末京東金融做了一個行業活動，鄭宇被請去了。

他旁邊坐著一個瘦小的人，幾個小時都筆直腰板。

鄭宇跟那人說，哥們你腰不酸嗎，我都受不了了。

後來鄭宇上台演講，那個人聽到半路就跟旁邊的副手說，我想把這個人挖過來。

這個人就是陳生強。

那是陳生強跟鄭宇第一次不期而遇，後來陳生強找他聊天。

鄭宇說，我是給政府提供科技服務的，讓政府更好的服務於企業和老百姓。

陳生強說，這就是我們做的b2b2c，我們是第一個b，給第二個b提供科技服務，讓第二個b更好的服務c，第二個b可以是政府，政府是個大b，就是b2g2c。

鄭宇感覺這個東西跟自己的如出一轍，就動心了。

鄭宇回去跟老婆講。老婆是做財務的。

說當年她還去京東面試過，面試的人就是陳生強。

不過那時候京東的辦公樓實在太破了，就沒去。

老婆說，要是當年去了京東，現在就發了。

之前來挖鄭宇的大公司都說智能城市是戰略，但鄭宇沒有信。

陳生強也說智能城市是戰略，鄭宇信了。

京東城市的人不拿京東數科的股票，拿的是京東城市自己的股票。

京東城市一上來是作為一個創業公司來做的。做這件事情不能按照賣雲的邏輯，或者電商的邏輯，得是新的獨立的邏輯。

如果沒有一個單獨的機制和獨立的部門完全按照自己的設想來定戰略和架構，一定做不成。

鄭宇2018年2月來京東，這一年搭框架，針對前面說的政府的四個痛點。

第一，搭建城市操作系統。

數據標準化，演算法模塊化，平台積木化。

讓大家來開發應用，同時有一個統一數據管理體系和統一賬戶體系，就形成了一個既沒有煙囪林立，又是百家齊放的平台。

生態有了。

第二，做了一個數字網關的模塊。

公安的數據和人社的數據，通過各自的數字網關模塊連到一塊兒。

數據在各自的平台內部先計算，算完之後，中間結果拿出來再做二次計算。

這樣保證各自的隱私安全，同時又做到共享。

第三，基於城市操作系統。

京東數科的金融和廣告可以嫁接進來，跑通商業模式。

比如一個智能公交車，中間會提供消費金融，也有支付的場景，放廣告，賺到錢。

第四，鄭宇自己兼著幾個大學的博導。

京東跟大學共建研究院，聯合培養學生，一起攻關科研項目。

現在鄭宇身邊有幾十個高校來的實習生，在京東實習好幾年，用真實的數據和項目一起來打磨人才。

也在南京和成都建了研究院。

舉一個已經做成的例子。

現在人多在手機上辦業務，去營業廳的少了，聯通要把一部分營業廳做成電子產品的體驗店，但選址和選貨是問題。

京東知道各個地方的人對不同電子產品的喜好，就給聯通建議做哪些店，配什麼電子產品，配什麼增值服務。其中京東有兩塊收入。

先提供選址服務，收合同費。然後營業廳里展示電子產品，很多人看了會去京東比價下單，兩家分賬。

最近一次經分會，陳生強少有的發了大火，把所有高層懟了一遍。

陳生強發現其他部門都是把現成的產品，放到城市計算平台上面。

但他要求的是雙方針對數據和項目，一起打造新的金融產品和廣告模式，這個叫「共建」。

鄭宇說他很不好意思，因為他彙報的事讓其他同事挨罵。

但真實的邏輯是，不僅是其他部門在配合城市計算，而更是城市計算在幫它們帶業務。

政府的需求是解決城市的問題比如交通、環境，這跟京東有什麼現成的金融和廣告產品，沒有必然關係。

如果其他部門沒有興趣來針對政府的需求開發新品，那可能耽誤了一塊新大陸。

陳 燕

陳燕本來在四大會計師行，2011年底正在做一家互聯網大公司的上市。

陳生強忽然冒出來請她吃飯，整個一頓飯只說了幾句話：「你能幹什麼，我知道。京東要上市，你過來吧。我對兄弟們不錯。」

陳生強有一個下屬以前是陳燕的同事，他推薦的陳燕。

陳燕沒表態，然後陳生強又請她吃飯，那感覺是你不同意，我就一直請你吃飯。

兩個人也不說話，就是吃飯。

陳燕覺得這人太有意思了。他不會強迫自己，也不會強迫下屬。很溫暖，卻又氣場強大。

然後陳燕放下手裡上市的活兒，到了京東。

和陳生強兩個人不說話的吃飯，讓陳燕感覺特別舒服，她自己也是個不喜歡說話的人。

如果沒有應酬的繁瑣，沒有找話說的壓力，就是吃飯，多難得的一件事。

她覺得和陳生強是一種人。

陳生強說過，你和老闆一定要價值觀一致，要不他就會盯著你，沒法幹活。

2012年中的一天，陳燕在幹活，忽然聽到陳生強坐在他的辦公桌前冒了一句：「做財務才不是我的人生理想，我將來是要玩數字的。」

好像是自言自語，又好像是傾訴衷腸。

陳生強平常是很少說話的，陳燕準備聽他解釋下這句話到底什麼意思，但陳生強後面就無話了。

他一直喜歡說「玩」這個字，表示他真正的興趣。

當時京東在籌備上市，劉強東要做金融是第二年的事了。

後來陳生強去做京東金融。

陳燕留下來繼續做上市的財報。由於京東規定升職必須輪崗，陳燕後來被調去做經分會，直接支持劉強東。做經分會讓陳燕從之前的單純看數字深入到看商業運營的底層。

2017年初陳燕忽然接到陳生強的微信，說：京東金融有四千多人了，你過來幫我做人事吧。

陳燕說：我是財務，沒有做人事的經驗。

陳生強說：邏輯才是核心，有邏輯，什麼專業都可以學，沒有邏輯，死專業也活用不了。

陳燕覺得說得對。

陳生強喜歡說一句話：我沒有想清楚。

陳燕覺得他其實想得很清楚，但他希望你也能自己想，然後他希望被說服，被刷新。

京東數科有一個決策委員會，凡是大事都會商量。

陳生強經常在群里問：你們對這個事怎麼看？

你不能說「怎麼都行」，他要你給明確的意見。

有分歧的時候就爭論，要有共識才行動。

這樣決策會慢一點，但執行會快一點。

2018年底的戰略會，三十幾個人封閉在酒店裡討論架構怎麼變。爭到第三天，出來了五種提議。第四天就統一成一種架構了。

以用戶為中心，把所有部門都打散。每個部門都要閉環，研發和客服也要包進去。

這樣才能自己負責，不扯皮。否則每個部門的問題層層往上推，

最後都是陳生強的問題。

這四天，陳生強沒說一句話，一直埋頭打遊戲。當然打遊戲只是幌子。

所有人都知道，他有一邊玩遊戲一邊洞察一切的能力。

他就是不想說話，讓你們沒有顧忌放開膽子。

陳燕負責財務、人事和組織。她知道，這次戰略會所有人討論出來的這個架構，跟陳生強早先心裡默定的很接近。

要有共識才行動，這要求人要對，人要是不對，為短期私利做釘子戶，就達不成那個正確的共識。

陳生強跟陳燕說，我要找最不安分的那群人，不安分不是要瞎來，而是他有了經驗，但不想等死，深刻了解現實後還要想改變現實的那群人。

這些人靠譜但靈活，有主見但可以被說服。

曹鵬、許凌、鄭宇都是這樣的人。

陳燕做人事就是要甄別這樣的人。

京東數科有一個創新委員會，公司里什麼人想做一個本職工作以外的新玩意兒，都可以找這個委員會。

最近有一個程序員想做一個碰碰車的小程序遊戲，做好了可以帶流量。委員會通過了，給他10個人和10萬塊的啟動資金，這些預算是公司出，不由原部門出，但這個項目還是在原部門運作。

所以相當於這個員工為原部門又找了個事做，還拉來了人馬。

陳生強在2019年初的全員年會上說，要推行劉強東一直心心念念的big boss機制。

就是小團隊的頭兒實行完全閉環的管理，從預算到目標，對成本和收益負責。

當年許凌向陳生強要的就是閉環管理的權力，現在更多人在許凌手下也要擁有這樣的權力。

問題在於風險，你如何幫助他們走在良性的路上，而不至於失控。

這就需要為所有big boss賦能。

從前是有財務損益表，一個月一次。

現在要對業務上的關鍵指標有實時的報告，big boss可以隨時調整。本質上是把經分會這個事情的周期從一個月一次做到實時，叫做「管理的數字化」。

其實也屬於行為的數字化，經驗的數字化。京東數科對外的業務，對內的管理，思路上是一回事。

這就是陳燕2019年的kpi。

如果這個kpi做好了，陳燕也可能會像曹鵬一樣，從一個職能支撐部門，走向一個業務部門，一個獨立的公司。

把管理數字化這一套推向市場，賦能更多的企業。從b2c走向b2b2c。

陳生強在2019年全員年會上引用了《聖經》里的一句：

凡走過，必留下痕迹；凡尋找，必尋見。

這是對數字化的浪漫描述。

留下痕迹就是數字化，尋見就是在數字化之後的計算和應用。

陽光

2019年初的瑞士達沃斯，京東商城、京東數科、京東物流的三個CEO穿著紅色的大圍裙擺著pose集體亮相，製造了一茬傳播。

有人說這意味著劉強東退休，其實可能正相反，這是劉強東在秀肌肉。掌控局面的大老闆往往在幕後。

他升級了。京東數科的主人是劉強東。

看得更遠一點，京東數科的命是拜時運所賜。

互聯網紅利消失，國際環境趨緊，從增量競爭進入存量競爭。

於是國家在鼓勵供給側改革，2b的機會大起來，賦能成為一個窗口。

不僅養豬戶需要賦能，一貫高高在上賺走社會大部分利潤的銀行需要賦能，政府也需要賦能。

同時各種技術在這幾年成熟起來，養豬和環保監測所需要的大數據、雲、AI、晶元技術，京東前幾年的投入正好能接上。

順勢而來的，也會順勢而去。

陳生強在2014年跟朋友吃飯時說，他做五年就離開，給老闆一個交代，回老家曬太陽。現在看起來，恐怕還得要五年。

陳生強還有另一個時間點，他常跟下面的人說：哪一天我不能用演繹的方式來看問題，我就是這家公司的瓶頸，我就會離開。

演繹和歸納是兩種思考方式。

做老事情，用歸納適合，省力。

做新事情，得用演繹，用事情本身的邏輯來一步一步推導。

歸納是順著自己的經驗，舒服。演繹是針對事本身，把自己的經驗喜好屏蔽掉。

所以演繹是逆人性的。逆人性的事很難長久，那耗的是心力。

陳生強覺得一個人很難一輩子都用演繹。但之所以能堅持到現在，是因為他還是強烈的想把事情做成喜歡的樣子，也不在乎這個東西到底是不是自己的。

不為錢，不為贏，為了創造一點他喜歡的價值。

這種期望產生了心力，然後用演繹消耗掉這些心力，形成一個閉環。

我最後問：離開了京東你會去做什麼。

他說：回學校，學歷史和美學。

歷史是修鍊內心的東西。

而美學，現在中國人崇尚的東西，很多都不美。

我又問：真善美，這三樣東西，為什麼是這個排序？

他輕輕說：我還不知道。

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