B2B產品，你是什麼「垃圾」？

提起互聯網產品，馬化騰、張小龍，李彥宏、張一鳴這些如雷貫耳的互聯網大咖，都曾以產品創業出身。 ? 所以提起互聯網創業，尤其是TMT創業，沒有一個好的產品經理，似乎就沒法幹了。 ? 然而，產品驅動這個邏輯到了產業互聯網創業領域，無論SaaS類企業服務，還是供應鏈類B2B，大概率都行不通。 ? 不是產品不重要，而是業務更重要！ ? 這回到了企業服務的核心，降本增效，場景重構，流程再造。 ? 指望做出一個產品，依託產品來改變產業流程和場景，實現效率的提高，不是不行，而是大概率不適合一個早期創業公司來做。 ? 大量產業互聯網創業公司，尤其是傳統老闆轉型的B2B公司，由於盲目的技術崇拜，很多都會遇到技術坑，花了大量的錢，然後做了一堆不好用的產品…… ? 對於早期創業公司，我的觀點是，「企業服務需要業務驅動」。 ? 即使是SaaS類項目，如果沒有帶來核心的業務驅動力，勢必導致研發成本高，推廣難度高，管理需求弱，盈利模式弱。 ? 更何況希望重構供應鏈的模式，如果不能重構業務模式，那麼只能在每個環節提高效率，較低成本，如此從細節上獲得整體效率的提高。 ? 無論是內部的效率管理軟體，還是外部的客戶應用軟體，產品得貼著業務需求來實現的。 ? 什麼才是真正的用戶需求呢？ ? 用戶的需求需要挖掘，這需要極高悟性和不斷試錯，懂業務場景，懂技術應用，懂用戶訴求的產品經理太難找。 ? 由於實在找不到，或者根本懶得去找，大多數B2B公司的互聯網產品，是因老闆的需求而發生的。 ? 不幸的是，懂業務的老闆，往往並不懂技術，又不願意承認，而老闆們通常有如下這幾種想法：（以下觀點來自某資深B2B產品總監） ? 1、模（chao）仿(xi)是最快的捷徑，我就要和XXX產品這樣的功能，你給我搞一個，要多久，要多少錢；（實際上，基本上沒法和這個一樣，就算和這個一樣，技術的角度和老闆看的角度完全不一樣，也需要產品經理去抄去梳理需求信息、業務流程等） ? 2、這有什麼難的，不就這樣、這樣、還有這樣。（所有的產品表象確實不難，但實現成哪樣，還是溝通的問題，而在產品需求溝通上，通常有大問題）； ? 3、某個功能點的流程、功能、交互、視覺的設計，例如首頁是紅的、詳情頁黑的等等，包括整個產品的關係和與整個產品線的關係和未來產品的規劃之間，老闆們通常也沒概念的，沒有定位；（互聯網創業面臨的就是不斷試錯的過程，產品經理們，也需要接受方向的調整。當然，最好不要大調整，小調整是常有的事） ? 4、「大不了，我找外包公司」，因為業務都不成熟，產品基本上做出來的不是你要的，你要改，加錢；（做原型試錯的時候，找外包是很好的方法，前提是你必須有一個比較懂的產品經理去對接需求，跟蹤進度，外包公司就巴不得你沒測試沒產品，這個主動權就在他了 ? 5、一個公司長期運營的產品，找外包根本沒辦法滿足迭代的需求，但是事實上基本上有哪個產品能夠在1期就把需求完全捋清楚再也不迭代的？（再牛逼的產品大神都不可能） ? 6、怎麼才能讓老闆心裡舒服一點：加班啊啊啊 ? （很多老闆不管效率和進度，認為加班是唯一體現生產力的表現） ? 有一種現象，老闆睡了一晚上，突然有個靈感，覺得這太牛了，市面上的人怎麼都沒想到，快乾！於是老闆親自指揮，一邊說開發一邊做。 ? 很多老闆可能根本不知道如何組建技術團隊，連個技術管理者都沒，隨意的找一些半吊子開發，要麼就找外包。 ? 既不懂如何管理開發項目，閑的時候閑，忙的時候日夜加班。最後也沒有測試，都是公司全員測，測試場景沒有，沒有經過種子測試期，市場運營就開始大範圍推廣，行業客戶湧進來一下子就半死在那。 ? 後面修復再讓這些人來就是求爺爺拜奶奶一樣，運營花了超出幾倍的成本做留存，也無動於衷，最後結論是：這個產品失敗。 ? 產品實現幾點建議： ? 1、靈感的訴求與競品分析：保持對同類型產品，或者同領域競品的產品的持續關注度。（對大多數情況，市面上已經有可以借chao鑒xi的產品或者部分模塊，不要想著發明原創的產品模型，很大可能是對產品的研究還太少。） ? 2、產品設計：5個模塊左右在設計階段盡量在2個月以上（再窮也要有至少1個產品經理，把時間拉長，UI可以讓產品經理招外包）； ? 3、產品開發階段：學習並制定好開發項目管理，階段性的檢查代碼的健壯性，文檔是必備的！（剛開始組件的技術團隊三教九流的，流動性很大，沒有文檔後面來的人很難接上不亞於重0開發）； ? 4、產品測試階段：一定要有專業的人，從產品功能到產品性能的測試，這裡的產品功能一般是根據設計的產品文檔和流程對照測試（很多企業有可能在產品設計階段是老闆用嘴對接的需求，基本上沒有任何沉澱，測試來了兩眼一抹黑不知道根據什麼測） ? 5、產品上線階段：最好這樣的流程，技術部門內部測——公司全員測——行業核心粉絲測——行業用戶2%的種子用戶測——投放市場推廣（千萬別著急，不然運營成本翻N倍） ? 6、很多項目其實有很多成熟的替代品，能夠幫助企業走出MVP階段，只要有就別動手開發，一定得去挖掘，一般行業內有3-5年的運營、產品，基本上對市面這些很有數。能花小錢買的都別開發，能夠花錢讓原有團隊改成你的需求也別自己開發，就算很簡單的需求，也沒看上去那麼簡單。 ? 通過業務來帶動公司的增長，通過產品再次提升效率，這是2B領域產品不斷進化試錯的過程。 ? 好的2B產品經理，需要非常強悟性，更需要有充分實踐的機會。 ? 「產品經理是無法脫離實踐環境，去通過讀書或者參加培訓班提升的。當你在一個沒什麼用戶和業務發展較慢的環境中，想要成長就真的很難。」 ? 「可以算筆賬。每年想做產品經理的畢業生有多少？可能有幾萬甚至十幾萬。而適合產品經理成長的好環境有多少？ ? 每年 BAT、美團頭條滴滴這些大廠不會招太多，把TOP100的互聯網公司所有產品崗位加起來，有1000就不錯了。沒進到這1000個崗位里的產品經理，大概率成長都非常慢，而且許多人得三五年後才意識的到。」 ? 「再看有工作經驗的產品經理求職市場，甚至更加緊縮。產品經理的需求情況就是一個金字塔分布，越往上越難，但產品經理的數量卻是矩形分布的，甚至是倒金字塔的，工作年限比較長的人更多。 ? 所以一旦在起跑線落下，想追上也就更難了。阿里已經不招30歲以下還不到P7的人了；頭條的不少新業務線也只看90後。」 ? 阿里、頭條招90後，是因為需要組織不斷換血更新。 ? 而2B領域還需要很多老產品師傅來沉澱、探索，適應不斷變化的產業環境，實現2B新的模式創新價值。 ? 這個過程中，不僅需要聽話的產品經理，需要「倔」產品經理。 ? 低階的產品是通過基礎技能滿足用戶短期需求。 ? 高階產品得有自己的獨立意志來決定產品的走向。 ? 啥都要聽，啥都要做，最後滿足不了所有人，四不像。能夠堅持自己的產品的前提條件是能夠站的高看得遠，還落地！ ? 這種高階產品，一般有了自己成熟的知識面與體系，所以表現出來就是 「倔」。 ? 很多產品都有轉運營的經驗，也有很多運營嘗試轉產品。 ? 好的運營需要去體驗從產品的角度思考整個業務和用戶心理，運營，品牌，銷售，BD，市場等等，需要體驗產品來完善營銷這一環節。 ? 雖然在業務驅動下，運營通常是直接需求方，但如果不嘗試做一下產品，怎麼知道產品，技術，運營，市場之間的溝通和平衡的問題呢？ ? 舉例來說，羅永浩是一個超強的「倔」營銷，但不是一個合格的「倔」產品。鎚子手機好比是一款車裡面的音響和煙灰缸做到了極致，結果車本身的性能跟不上主流，其他的都白搭了。 ? 可能說「倔」不太恰當，但是一個高階產品必須有自己下半身在用戶深處，上半身在外部看全局和未來的能力，因為他看到全局與未來，所以必須堅持自己的而且能夠回答的了當下的問題！ ? 產品經理，除了僅是一個稱謂，更是一個工作職責；除了干好一份工作，更應該是干好一份事業。 ? 2B產品，你是什麼「垃圾」？

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