To B：被嚴重低估的PMO，到底是什麼？
震蕩的互聯網裡環境每天都在變化，是否可以有一個統一的平台對前線項目的需求和變更加以管理和支持，迅速分配資源，作出有效地響應和決策？如果有，這個平台如何搭建和定位？如何在TO B的業務過程中支持前線項目的？今天為您分享一篇來自林壯壯的文章《被嚴重低估的PMO》，和您一起來學習和探討PMO究竟是什麼。
來源 |健壯的大姐姐（is_strong）
作者 | 林壯壯
想像一下，你打算開著一輛普通的車穿越一片沼澤地。這時候天色突變、暴雨如注，沒過多久，車子熄火了，你陷入了泥沼中。
持續震蕩的互聯網市場中，企業所面臨的市場狀況不斷在變化。幾年前傳統廣播電視還佔據主導地位，現在市場份額已下滑到38%；就在一年前，蘋果在中國高端智能手機領域的市場份額高達82%，最近一個季度的數據顯示，華為市場份額達到48%，超過蘋果的37%。
簇新的狀況紛至沓來，若沒有一個統一的平台對前線項目的需求和變更加以管理和支持，不能迅速分配資源，作出有效地響應和決策，那麼很快就會陷入被競爭對手K.O.的局面中。
做To B項目，更是如此。
從銷售經理、客戶經理再到項目經理，從售前支持、售中交付再到售後服務，每個階段里的每個環節都面臨著計劃變更和資源衝突的風險，每一個新項目過來似乎都像是初次謀面熟悉又陌生，不同項目之間沒有一個跨組織的團隊去拉通內部資源。
於是有人提倡，引入PMO吧！
PMO(Project Management Office)，一般稱為項目管理辦公室、項目管理中心或者項目管理部，是在組織內部將實踐、過程、運作形式化和標準化，同時在組織內各機能間，為推動專案前進產生各種工作資源衝突時，負責協調整合的機能，以此確保項目成功率的提高和組織戰略的有效貫徹和執行。
Wikipedia
PMO不是一個新概念，早在20世紀90年代初期就誕生了。彼時PMO僅用來管理和監督項目經理，並不承擔實質性的指導工作。隨著商業環境的震蕩，企業分工的細化，跨組織的項目帶來的資源衝突越來越多，企業意識到將項目放到整個企業的背景下來統一管理變得越來越重要。
然而即便如此，在很多互聯網公司里，幾乎都沒有設置PMO這樣的組織節點。且不說這些人是否有正式名份，全職做PMO的人也是少數。要麼是項目經理兼任，要麼是產品經理承擔。
本來這也沒什麼，可是做to B服務的項目，項目資源少，周期長，變更多，項目經理忙得焦頭爛額，但身後空落落的，沒有一個背靠背的堅定支持者，為項目經理提供必需的支持。一旦項目多起來，前線的項目經理扛不住了，就只能徑直拉上後方的產品團隊上去滅火，炸彈包手榴彈醫藥箱能上一個是一個……場面越來越失控，大家都很慘。
01
PMO的生存之道
在談項目管理辦公室之前，我想先從項目談起。
什麼是項目？
PMP里對項目的標準定義如下：
項目是為創造獨特的產品或服務而進行的臨時性工作。
與日常持續開展的工作不同，項目要有明確的目標、起止時間和有限的人力資源。
正因為項目的目標是明確的，而時間和資源又是有限的，因此項目需要有人來管理。
而項目管理是什麼？
項目管理是將知識、技能、工具與技術應用於項目活動中，以滿足項目的要求。
項目管理比較偏向於對單個項目的管理，一般會由項目經理來實現。
那麼，相比項目經理，項目管理辦公室是在企業或組織里管理所有項目的委員會，可以是一個團隊，或是一些人來承擔，主要負責在組織內定義和維護項目管理相關的標準。
有些企業的PMO更像是老闆的第三隻眼，統一追蹤和收集所有項目的信息，定期彙報工作，像秘書，又像助手。PMO不對項目具體的進展和問題負責，只負責歸檔、審批、監控，流於表面，難以滲透到項目底層。
這活幹起來沒毛病，就是瑣碎，沒成就感。慢慢的，PMO對工作產生抵觸……有抵觸情緒的又何止是PMO？項目經理也會對PMO有抵觸，認為其不懂業務流程和項目交付，只會紙上談兵，無法真正為項目提供一些實質性的幫助；老闆也會對PMO有質疑，一味的事務性工作，只是消耗成本的管理部門，不能創造一分效益。
於是，PMO人員流失，老闆不重視，項目經理不配合，最終人去樓空。
這是誰的錯？
首先是老闆的支持。
PMO作為一個跨組織項目資源的統一調度者，需要和多方項目經理打交道。而這個組織的人員配比又比較少，好比一隻鳥要領著一群牛往前走，若沒有老闆作為PMO堅實的後盾，那麼這隻鳥也就無足輕重。
其次是PMO的修為。
如果你只是依仗老闆的支持而沒有實際效益和價值的輸出，那麼你也是無法服眾的。
立項時期：不同項目的資源衝突時，是否可以充分利用自身的溝通樞紐地位，協調好各方的關係和資源，助力項目組成功？
項目啟動後：PMO在定期盤點項目之餘，是否可以更深一步，摸清項目的問題並持續追蹤？
項目收尾期：可以通過復盤已有項目的經驗和數據，建立項目管理知識庫，譬如通用的風險清單、服務報價模板、WBS模板、變更處理流程等，便於成功經驗的複製。
最後是其他團隊對PMO的配合。
如果把一個項目中的所有干係人比作一隻只遊離的魚，那麼PMO就是一張網，它要套捕所有游經它的魚。對應到項目里，PMO是各項目信息彙集的樞紐。
眾人拾柴火焰高，項目經理是得到PMO支持的第一受益者，自然需要保持積極的溝通，確保信息和問題透明；除此之外，產品研發團隊、部署運維團隊，在項目開展的全程中不定期地會接收到PMO的需求和調度，配合PMO以支持前線項目顯得尤為重要；運營推廣團隊，則需要配合PMO獲取客戶運營數據，以便從數據中發現問題並提出解決辦法。
02
PMO之路不平坦
1、找到你的位置
前文提到的生存之道，我都陸續體驗過一遭。從最開始由領導非官方授權的PMO職位，到現在依然沒有正式名份的我，仍舊是掛著產品經理的title，左手策劃產品、右手開搞產品商業化，中心大腦是項目交付支持。
慶幸的是，在這個過程中，我逐漸找到了自己的定位。
上圖是一張簡單的示意。不難看出，PMO在保障項目的過程中最重要的是借力打力，拉通客戶、分包商和內部合作團隊的資源。每個項目都有自己的特殊性，每位項目經理也都會有自己的脾性，PMO需要制定統一的項目運作規則，去規範項目過程，包括立項、交付、考核、獎懲、溝通、評審等制度。
2、搭建你的工作框架
位置找准了，我們再來看下PMO的工作框架。
下圖的工作框架是我從日常的工作中提煉出來的，基於PMO的工作價值去整合資源，制定策略以推進項目平穩運行。
那麼，在具體的項目交付過程中，PMO需要持續盤點所有項目所處的銷售階段和交付階段，在每個關鍵環節上構建服務地圖，提供項目支持，為項目保駕護航。這點作者在前文有詳細的展開To B路上，除了客戶導向，還要服務管理，在此不加贅述。
3、修鍊心法
我和其他幾位PMO聊過，做這類工作時特別容易陷入一種情況：機械化的工作還在持續進行，理智告訴我這不是長久之計，情感上卻還遲遲不願割捨，儼然是「殭屍狀態」。這種情況不止發生在PMO身上，在很多職場人身上都會出現這個問題。
怎麼辦？
跳出舒適圈吧，不要沉溺於「簡單的快樂」之中。你仔細觀察，絕大多數事都可以通過定義統一規範標準化沉澱下來，交由其他人、其他工具來實現。你要把精力聚焦於踮起腳尖夠到的部分，去挑戰下實際執行過程中的障礙，找到真正能讓你覺得有成就感的內容。
當然，這不是說常規任務是無用的，它對集體而言自然是有價值的（否則改工作存在的必要性值得推敲），但對個人的能力提升幫助不大。所有這類工作都可以試著歸納演繹，沉澱到知識庫里，通過標準的服務體系來約束干係人，通過標準的資料庫來反饋給干係人。
雖說如此，在實際開展工作的時候總會遇到各種糟心事兒，瑣碎有餘，力量不足。但當我輾轉於多個業務後，負責過幾乎所有KA項目的管理與支持之後，對於客戶業務的理解和項目管理支持的標準化沉澱，摞成一疊疊厚實的資料，再看到其他項目將其視為樣板間去複製的時候，給我帶來的成就感是不可比擬的。
其次是決策思維。
我們常把決策看作一個大方向、大策略。當然，方向、策略都是必須的，但其實決策就是一組具有長遠影響的決定，是一系列的資源分配。
決策的過程就是選擇最好的方案，以有限的資源來達到目標。劃重點：
有限的資源
明確的目標
可選擇的方案
那麼對照到項目的概念，項目要有明確的目標、起止時間和有限的人力資源。決策的過程本身就是一個項目，而作為項目管理辦公室，你要做的就是持續提升決策思維，以支持項目經理們更好地在實際項目中作出決策。
如何培養決策思維呢？
IBM全球企業諮詢服務部曾經邀請王嘉陵女士分享過關於提升決策思維的方法，她在《決策思維》一書里提出：
高效、高質量的決策需要滿足兩個方面：決策內容高質量和決策過程高質量，即：GPA和IPO原則。
1）決策內容高質量GPA
目標（Goal)
優先順序（Priority）
可選方案（Alternatives ）
2）決策過程高質量IPO
信息（Information）
人員（People）
客觀推理（Objective Reasoning）
秉承GPA和IPO原則，在深入項目和項目經理溝通前，心裡要先擺一張譜，隨時自我評估：
這個項目的目標明確嗎？有清楚的方向、目的、邊界和視角嗎？目標長遠嗎？統一嗎？共享嗎？
優先順序、輕重緩急清楚嗎？是不是保住了底線？是不是把資源最先投放到最重要的事？
可選方案夠多嗎？還有沒有？不同方案實施時可能會產生什麼後果？
選定方案後，是否有清晰的計劃？該計劃可行性怎麼樣？有足夠的資源可以支持這個計劃嗎？
計劃開展後是否有定期的進展彙報和風險同步？定期的溝通計劃和資源安排好了嗎？
最後是對各類刺激的反應要靈活。
為項目保駕護航是PMO的目標，基於這個目標，PMO僅是盯著眼前的項目是遠遠不夠的。比方說，某項目經理反饋，客戶在比對友商後對我們方案的報價提出質疑，開始傾向於友商的產品。那麼，此時PMO收到了項目經理的反饋，他能做些什麼？走個特批降低產品在該項目里的報價，贏得客戶的採購意願？
不對。
首先是儘可能通過項目經理獲悉客戶選型的標準：除了價格因素，還有什麼？如果是產品和服務不盡如人意，那麼PMO是否可以通過匯總所有KA項目的需求和問題的反饋，提煉出通用的標準能力，作為下一個產品版本迭代的源素材？
如果客戶確實對報價的意見大，那麼PMO要做的是做好成本管理和利潤測算，鎖定服務目錄，將資源聚焦於關鍵業務和客戶易感知的系統上，引導客戶正向變更需求，在下一期項目中追加投資。項目的三要素是時間、範圍和成本，在成本確定後，項目的計劃和驗收範圍也要根據成本來調整，設置客戶的配合條件，做好風險轉移。
03
任重而道遠
老實說，在寫這篇文前我試圖收集PMO的相關資料，發現網上對PMO的價值頗有微詞，不少企業仍是止步於對項目本身的管理，而忽視了項目思維的管理。
現在我們都在提數字中台的概念，不妨試著回想下PMO的職責。一位合格的PMO其實就是跨組織項目中的「中台」，它不會介入業務前台的開發（項目經理對項目的管理），也不會幹涉業務後台的實現（產品研發團隊對產品的建設）。它洞悉市場策略，制定項目管理和服務管理的規範，它的包容性和彈性是獨一無二的。
因為有PMO，所有項目的干係人都可以基於共同的架構，用共同的語言來討論我們眼前的態勢。
這是PMO的願景，也是我們努力的方向。
TAG:雲啟資本 |