解剖沃爾瑪：它為什麼敗下陣來

科技 07-10

獵雲網註：家樂福、沃爾瑪、麥德龍等海外老牌商超，大賣場甚至被稱為「夕陽業態」，已不再是購物中心的標配。今年3月，麥德龍也欲通過招標形式出售其在中國的業務，交易估值在15億美元至20億美元之間。如今，老牌商超普遍與消費者需求脫節，家樂福也是如此。文章來源：鯤鵬商業評論（ID：kunpengshangye），作者：糧食大豐收、小草魚。

傳統零售模式在電商的衝擊下不得不低頭。亞馬遜在電商領域風生水起使沃爾瑪的危機感越發強烈。為保住江山，沃爾瑪斥巨資收購數家電商，例如33億美元收購Jet，本想通過收購直接彌補短板，但成效甚微。

最新的報道顯示：沃爾瑪美國電商部門預計今年虧損將超過10億美元。沃爾瑪並沒有回應外媒就此事置評的請求。

這一切的變化都源於2016年9月，沃爾瑪一筆價值33億美元的豪賭。當時，這個全球最大的實體零售商對一家名不見經傳的電子商務平台進行了有史以來最大規模的收購：斥資33億美元將jet.com收入麾下。全球商業領域的人都知道，沃爾瑪此舉是為了在電子商務領域搶奪亞馬遜的市場份額。

沃爾瑪自收購Jet.com三年時間一共向其電子商務業務投入了數十億美元。

對此，沃爾瑪高層還存在紛爭。沃爾瑪美國公司首席執行官格雷格·福倫主張將更多資源用於降低商品價格，而非打造數字品牌，畢竟沃爾瑪的在線業務更依賴於門店。

1、扶不起的沃爾瑪電商

據外媒報道，隨著電子商務團隊的虧損不斷增加。沃爾瑪為止損，要求其電商團隊賣掉此前收購的本土數字品牌，並表示至少到明年不會再收購數字品牌了。因此旗下女裝零售商ModCloth今年很可能會被低價出售。而沃爾瑪的自主品牌如床墊Allswell將被列為重點孵化對象。

最初Jet的模式類似於線上的Costco，即會員制電商，用戶在Jet上購物需要先交納49.95美元的會員費。Jet為用戶提供性價比高的商品和快速送貨服務。利潤來源於會員費，性價比高低價的產品則來源於供應鏈的成本控制。

在上線幾個月之後，為了吸引更多的用戶，Jet放棄了最初的會員制電商模式，任何用戶都可以零門檻在Jet上購物。

不過Jet被沃爾瑪收購之後，沒有意料之中的高速增長。沒有了會員制的光環，沃爾瑪內部的資源也向自有電商傾斜，Jet上的廣告預算也在減少。2018年沃爾瑪CEO表示：「在市場營銷上將始終以沃爾瑪官方網站為中心，因為採用這種戰略獲得電商新客戶的成本更低。」

作為初創企業，Jet的供應鏈還不夠成熟。如果給Jet配上沃爾瑪成熟的供應鏈和自有品牌的低價優勢，可能該電商平台會有更好的發展。

Jet逐漸沒落的另一個原因，則是因為沃爾瑪近年來更加重視門店作為的「前置倉」的功能，擴大生鮮銷售。沃爾瑪客戶可以在線訂購食品雜貨，在當地商店免費取貨或支付運費配送到家。

目前沃爾瑪門店已經覆蓋了美國90%的城市，2450個客戶提貨點，近1000個提供配送服務，這個數量未來還將增加。美國市場的線下零售幾乎飽和，依託門店的「前置倉」做自有電商平台是沃爾瑪的優勢所在。

生鮮食品高頻剛需，對供應鏈的速度有著高要求。亞馬遜2017年收購了美國高端食品超市全食，寄希望門店可以解決生鮮食品的配送問題。當然沃爾瑪在生鮮食品上有著獨特的供應鏈，線上線下布局在不接將來可以趕上其他電商平台。

在宣布Jet重組後不到一周，沃爾瑪跟第三方配送服務商合作，推出了新的食雜配送訂閱服務——「無限配送」。用戶每年繳納98美元即可享受不限次數的食雜配送服務，同時沃爾瑪用戶可以在線訂購食品雜貨，並在當地商店免費取貨。

33億美元的學費也沒補上電商短板，盈利重心仍是門店，沃爾瑪收購的電商平台和自營網站也如同雞肋。

2、沃爾瑪在全球不景氣

新加坡人陳文淵升任沃爾瑪中國CEO之前，沃爾瑪中國經歷了「五年三換帥」的尷尬境地，並且清一色的都是歐美面孔。

大潤發創業早期，黃明端研究過沃爾瑪和家樂福的經營模式，得出結論：沃爾瑪是中央集權式，門店整體規範，但不會因地制宜。

「水土不服」讓沃爾瑪在海外吃過大虧，德國、日本、韓國、中國等地都遭遇過問題。

沃爾瑪1998年進入韓國，苦心經營8年，卻因虧損黯然退出。比如韓國沃爾瑪店面照搬了歐美慣用的倉儲模式，堆放高度達到3-5米，韓國主婦反饋十分不便。

在日本相比於價格，日本消費者更看重品質，他們對本土品牌的喜好強過沃爾瑪的進口商品。

而在德國早已有稱霸「窮人市場」的奧樂齊，迫於壓力，沃爾瑪2006年在德國就已虧損10億美元，不得不在當年宣布全面撤出。

在沃爾瑪的最新年報中，業務基石除「天天平價」、「天天低成本」外，還加了一條——「全渠道」。陳文淵上任時曾說：「全渠道零售在中國有著巨大的發展契機。」

在家樂福、麥德龍等外資商超紛紛撤出中國之際，沃爾瑪卻逆流而上，宣布加大對中國市場的投資。

今年7月1日，沃爾瑪中國供應鏈高級副總裁麥睿恩在接受媒體採訪時表示：「沃爾瑪繼續加大在物流供應鏈的投資，除了剛投入使用的首家定製化的華南生鮮配送中心，未來十年計劃在中國增投約80億元升級物流供應鏈，將在全國新建或升級十餘家物流配送中心。」

沃爾瑪華南生鮮配送中心投資超過7億元，是沃爾瑪進入中國23年以來最大單筆投資。與此同時，這也是沃爾瑪中國首個領先國際標準定製化設計建造配送中心，是目前國內零售行業最大的多溫區生鮮配送中心。

該項目從今年3月開始投入運營，目前服務於沃爾瑪在廣東和廣西的100多家門店。

「真正的零售大佬都在搶佔物流高地，因為這是供應鏈建設的基礎性關鍵要素」。

目前，國內諸如盒馬鮮生、多點MALL在內的新零售企業正在各地建設常溫、冷鏈在內的物流供應鏈，在不久的將來，很多落後的傳統零售企業將因此被擠出局。

3、老牌商超盈利模式與中國市場的脫節

家樂福、沃爾瑪、麥德龍等海外老牌商超，大賣場甚至被稱為「夕陽業態」，已不再是購物中心的標配。

今年3月，麥德龍也欲通過招標形式出售其在中國的業務，交易估值在15億美元至20億美元之間。

麥德龍當年也是「優等生」。1996年，中國市場還依靠傳統送貨批發，麥德龍"現購自運"（現金交易，自選自運）的營銷理念，標新立異進駐中國。

但麥德龍以B2B業務為主，主打高端付費會員制，只對單位、企業法人或者小零售商等工商領域的經營者和群體消費層，註定了其客戶的局限性。

隨著中國電商業的飛速成長，麥德龍的「現購自運」優勢反成其絆腳石。從2014年開始，麥德龍的業績開始下滑。原因是未能跟上中國本土市場的發展進程。

麥德龍意識到僅靠B2B模式難以帶來好的業績營收，便開始嘗試C端業態，包括開便利店、試水中小型賣場、嘗試O2O，與阿里合作等，但終沒能扭轉市場格局。

如今，老牌商超普遍與消費者需求脫節，家樂福也是如此。

6月23日，家樂福中國以48億元出售80%股權給蘇寧易購，兩年後可能100%收購。作為最早以大賣場模式進入中國的外資零售企業，家樂福曾被冠以零售界「黃埔軍校」之名，早就建立了自己的銷售網路和供應鏈。

但隨著互聯網尤其是移動互聯網的興起，消費者的需求發生了變化，主力消費群體也出現了變化。

首先，這些老牌商超在中國步入電商太晚，服務方式與新生代消費習慣脫節。2010年底，沃爾瑪開設山姆會員網上商店，時間上不算晚，但規模太小，僅服務於個別城市，直到2016年和京東合作才算開啟真正意義上的線上購物。家樂福、大潤發2015年才上線網上商城。但此時，天貓、京東等平台的超市類購物服務已經非常成熟，這對於剛推出線上服務的老牌商超來說，不僅要付出高昂的建設成本，消費者引流也是大難題，以至他們的線上商城運營都不理想。

其次，沃爾瑪線下店仍主打龐大的商品數量，對於親自去門店選購的顧客反而是冗雜。尤其是基於「進場費」等各種門檻，商品多而不精無法避免，結果只能是滯銷和資源浪費。