物美張文中：新零售關店很正常，大賣場的出路是前置倉

文| AI財經社 邵藍潔

編| 華記

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數字化已經成為實體零售的大方向，但是至今沒有一個成熟可複製的方案，頭部零售商在A和T之間徘徊，而中小型零售商往往是被忽視甚至遺忘，這是一個機會。

多點在2015年成立時只是為超市跑腿送貨，但是在剛剛7月5日舉行的「多點Dmall誠盟峰會」上，多點的盟友不僅有美食林、慶客隆等區域零售商，還有聯合利華、伊利這樣的品牌商。

多點是張文中的第二次創業，20多年前創立物美的時候，張文中的目標是沃爾瑪，但是多點創建時，市場上並沒有一個成熟的模式，因此多點的定位也多次調整。

多點在2015年上線之初，定位為「跑腿」，為商超做線上訂單的增量，規模最大的時候覆蓋了13個城市，同500多家門店合作，不到一年時間，就停止了大規模補貼，開始調整方向。兩任CEO劉江峰、林捷分別於2016年3月和2017年6月離職後，物美系人員開始浮出水面，最終在2018年3月份時，深圳市投資控股有限公司作為基石投資者入股多點，張文中也首次以多點董事長的身份走向前台。

張文中將多點定位於為零售企業提供數字化解決方案。張文中的兩次創業都與「技術」相關，1994年底年物美翠微路店開業，源於要落地張文中研發的POS系統。之後他見證了標準化賣場在中國的萌生，參與了實體零售的全國擴張，親歷了互聯網時代數字化浪潮，直面過各種創新業態圍攻。

7月5日， 「多點Dmall誠盟峰會」過後，多點董事長張文中接受了包括AI財經社在內的媒體採訪。以下為採訪內容，為保持閱讀體驗，略有刪節。

媒體：大賣場這個業態現在的發展形勢不是很好，您怎麼看這種情況？

張文中：這個業態的變化，在互聯網時代之前也發生過，但是迭代沒有這麼快，今天大家更清楚的看到大賣場迭代的確面臨著挑戰。我覺得這個挑戰並不意味著老百姓沒有要進這種大的商業設施的需求。大賣場需要變革，通過變革要讓消費者感覺更方便，讓消費者得到更綜合的服務。而且在這裡得到的服務是在其他的地方，比如在線上是不能得到滿足的。

大賣場面臨著自我革命，就是你要擁抱互聯網，從上到下，從你的思想到行動都得革命，包括流程和組織都得變，不變是不行的。反過來這個賣場，如果說20年都不變，甚至從國外開始有大賣場，五六十年了還不變，這個肯定是不行的。像從物美自己的經驗，賣場小型化是我們過去一直堅定不移在做的。

媒體：大賣場的出路是什麼？

張文中：前置倉和店鋪放在一起，可能會是一個比較好的選擇。前置倉在送達時效、尤其是生鮮和冷凍商品上是有價值的，前置倉和物流中心之間需要一個供應鏈來鏈接，如果把前置倉和店鋪放在一起，就意味著供應鏈放大了價值。

媒體：在90後、00後這些年輕消費者中，到家的數據是否高於到店？門店是否會更多的考慮老年消費者？

張文中：大概一兩年前，我曾經跟costco的一個重要人物討論，互聯網的發展對他們有多大影響？他告訴我，影響不是很大，年輕人如果是單身，可能是一個行為，一旦結婚，基本就是家庭行為，還是會到costco來的，甚至人口結構都和十年前差不多的。我自己判斷，到店合乎家庭需求，關鍵在於你到店到底能給人提供什麼，如果提供了有價值的需求，我覺得大家需要這樣一種交流。

媒體：上半年新零售有一些門店關閉，出現調整，您如何看待這種現象？

張文中：在互聯網時代，零售業必然要變化，需要大家付出很多心血，我不會特地去關注新零售店鋪關店，因為只要你進入了開店的領域，總有開得好開得不好的，當然店開的少，相對來說成功率高一點，我覺得這個不用過分解讀。

媒體：如何看待生鮮蔬菜品類現在的發展角色？

張文中：對於新事物的探索，大家充滿激情，這是一個比較好的事情。但是我覺得出現一些偏差，或者一些調整也是正常的。菜的這個事情現在已經有所降溫，因為單純送菜的模式要想真正進入一個良性循環，肯定是比較艱難。我在這個行業這麼多年，這一點還是比較堅信的。現在頭腦已經冷靜一些了，可以再看幾個月這個方向是怎麼發展的。

媒體：無人店的嘗試進度怎樣了？

張文中：物美便利店在總部寫字樓底下試驗無人店運營，刷臉進門，電子價簽，自助掃碼支付，如果要收租金，這個可能成本就不一定能下來，不收租金是OK的，一天能賣一千塊錢，還可以。無人店的試驗還是要繼續下去，這也是一個方向。我十幾年前就已經關注到RFID標籤，一直到現在成本都沒下來。

媒體：為什麼零售也要做生態，如何布局？

張文中：物美是一個注重技術的零售企業，2015年百安居中國要轉讓，我們看到了這個機會，中國的家居產業也需要數字化創新。樂天瑪特不一樣，這個收購是進一步強化物美自己的能力，物美可能還會有進一步的投資，這也是物美未來的潛能。中國流通產業整合擴大規模的機會，其實現在比以前更好了，更有基礎了。

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