中國公司掐架簡史

新聞 07-20

中國有一家公司遍歷了所有不同階段的商業衝突，而且每次都引發行業轟動媒體狂歡，它就是格力電器。在掐架這門學問上，董明珠似乎掌握核心技術。她從不無的放矢，每一次對外PK都暗含了格力在不同時期的戰略意圖。

作者 | 戴老闆

2018年4月，中興通訊被美國制裁，華為內部發了一個文件：跟中興全面和解，專利糾紛擱置爭議，禁止挖員工，禁止搶客戶。

圍觀群眾紛紛表示感動，有媒體甚至大呼「兄弟鬩於牆，外御其侮」。殊不知對於這兩個同城冤家來說，兄弟連心其利斷金的溫情實屬特例，同室操戈相煎很急的場面才是常態。

兩家公司都不會否認的是，華為和中興的崛起史基本上就是兩家公司的PK史。它們一路從龍崗打到南山，從深圳打到北京，從非洲打到歐洲……黑的、白的、灰的，方式五花八門，手段各顯神通。

比如關於研發，兩家公司經常出現核心員工互挖、離職拆走硬碟、老東家直接報警的惡性事情；關於營銷，偽裝成對方員工、截走對方客戶的事情已經司空見慣；關於競標，居然還出現過一家給客戶演示產品，另一家在附近偷偷干擾信號的過分之舉；甚至連打嘴炮，兩家公司也是你來我往，華為內部稱中興為26，是「二流」的諧音。中興則毫不示弱，把華為稱作「28」，意思是你比26多一個2。

同在深圳的華為中興這種「雙寡頭互搏」，在中國企業界並非孤例。同在青島的海爾跟海信、同在長沙的三一和中聯、同在呼市的伊利和蒙牛、同在廣東的美的和格力，同在上虞的龍盛和閏土，類似大戰已經上演過多次。

最大對手之間的相互攻擊是商業競爭的正常表達，放在全球都一樣，華為中興們爭鬥的激烈程度，並沒有比當年的可口可樂和百事可樂玩得更大。

但細看這些令人眼花繚亂的正面衝突，你會發現它們其實大有不同。有些衝突看起來昏天黑地激烈無比，其實參戰雙方只是在活動筋骨做做樣子；有些看起來溫吞如水波瀾不驚，其實是白刀子進紅刀子出，事關生死；有些看起來是某方佔盡優勢風頭無兩，其實命運已經聽到喪鐘的轟鳴，只是徒做垂死掙扎而已。

導致這些區別的，就是「行業發展階段」這一核心要素。從投資的視角，行業發展階段可以分成3個部分：快速成長期、行業洗牌期、競爭穩定期。

第一個階段是行業的黃金髮展期，通常會有成百上千家企業湧入，比如1980年代的啤酒，1990年代的家電，2000年代的地產等。這一時期行業處於藍海階段，大傢伙都能賺錢，即使產生糾紛也不會大打出手，畢竟搞完這家還有好多家，不如悶聲發大財；

第二個階段是行業的洗牌淘汰期。按照歷史規律，一旦行業增速出現下降，之前湧入的大量企業就會陷入困境。洗牌期的企業商戰會非常慘烈，低價競爭、惡意舉報、合謀做局等方式會層出不窮，90%的廠商會在冬天裡死亡。這是公司衝突的高頻期；

第三個階段是行業格局的穩定期，通常已形成了幾家龍頭公司佔據市場80%份額的穩定局面，誰也消滅不了誰。這時儘管行業增速有限（甚至陷入輕微衰退），但由於龍頭公司掌握了定價權，其利潤反而豐厚，此時的正面衝突大都帶有警告性質，而非真刀真槍地搞肉體消滅。

中國有一家公司遍歷了上述所有不同階段的商業衝突，而且每次都引發行業轟動媒體狂歡，它就是格力電器。

在掐架這門學問上，董明珠似乎掌握核心技術。還沒當老大時，她跟董事長朱江洪吵，對著領導拍桌子咆哮是家常便飯；格力被寶能舉牌，她跟姚振華吵，一頂「中國製造破壞者」的帽子直接扣過去，此後更是派自己的好友劉姝威出馬；她甚至因為進場沒聽到鼓掌而在股東大會上當場發飆，生氣地喊道：「5年不分紅，你們能把我怎樣？」嚇得一眾股東大氣不敢出。

當然，董明珠開炮最多的對象，還是空調產業鏈上的相關利益方：競爭對手、家電賣場、電商平台、潛在敵人等，併產生了眾多經典戰例。董明珠從不無的放矢，這些衝突無一例外都暗含了格力在不同時期的戰略意圖。

以下，我用格力參與的4個經典商戰案例，來說明公司在不同階段的不同戰鬥策略。

第一次交鋒：2004年，董明珠vs.黃光裕

2004年2月，成都6家國美店在淡季搞促銷時對所售格力空調大幅降價，1680元的1匹掛機被降為1000元，3650元的2匹櫃機被降為2650元，並通過媒體廣告大肆宣傳。類似的降價在國美門店其實每天都在上演，但唯獨這次，降價沒有經過格力同意，一下子就把董明珠給激怒了。

董明珠做銷售起家，非常重視跟格力風雨同舟的傳統經銷商，國美的降價無疑破壞了價格體系，她自然會強烈反對，並要求成都國美門店停止降價促銷，向格力道歉。早就看董明珠不順眼的黃光裕毫不示弱，直接將全國所有門店的格力空調全部下架。「格美大戰」就此拉開帷幕。

當時的國美如日中天，「連鎖家電賣場」模式正紅遍大江南北。憑藉著對渠道的強大掌控力，國美對上游供貨商強勢擠壓，堅持「廠家免費鋪貨，7天後再結算」，擠占供應商貨款，連海爾、海信、TCL這種巨頭都不得不低頭。2004年的國美全球戰略合作高峰會上，黃光裕對著台下的家電企業代表放言：「你若拿我黃光裕平衡我的對手，我就有辦法去平衡你的對手！」偌大的會場鴉雀無聲。

更大的背景在於，當時家電行業已經告別了1990年代突飛猛進的美好時光，行業已經明確進入到了洗牌期，眾多初代家電廠商如泰州春蘭、無錫迎燕、陝西寶花、順德華寶等，很快都將慢慢消失。董明珠需要回答一個核心的問題：在行業洗牌期，如何打一場逆勢翻盤戰？

在其他公司都屈服時，董明珠選擇了堅持核心模式不動搖。在她的指揮下，格力加強了以城市為中心、以地縣為基礎、以鄉鎮為依託的三級營銷網路，在全國布局了超過1000家專賣店，並讓利各地經銷商，把他們綁在格力這條戰船上。最終結果顯示，2004年格力銷量增長了30億元，達到138億元，其中80%是靠格力的專賣店銷售出去的。

數字就是最好的裁判，到了2005年，格美大戰勝負已分。

格力之所以能夠勝利，主要是董明珠沒有因為競爭而隨波逐流。無獨有偶的是，在「千團大戰」中，美團王興也沒有選擇跟隨對手們在一線城市開展線下廣告大戰，而是果斷地去搶佔二三線市場，並等著在對手耗盡資金時給予致命一擊，最終贏得這場燒錢無數的O2O大戰。

堅持核心模式，加強企業內功，是這一階段獲勝的關鍵。

第二次交鋒：2014年，董明珠vs.方洪波

2014年9月26日，格力電器在報紙上刊登了一則敬告：「尊敬的家電同行，格力電器將發動20年來首次價格戰，斥資百億回饋全國消費者。國慶期間優惠力度空前。如因此觸及到您的利益，我們深表歉意！」

這封令人匪夷所思的「宣戰信」，針對的對象其實只有一個：美的集團。

空調行業此時已經進入到了行業穩固期，兩家龍頭公司格力和美的份額穩定，不分伯仲，甚至連接班的時間都一樣：2012年，董明珠取代朱江洪成為格力的董事長，在同一年，方洪波也接過何享健的班，就任美的集團董事長。

在2014中國企業領袖年會上，董明珠針對小米和美的即將宣布的戰略合作，辛辣地點評道：「美的偷格力的專利，法院判你賠我200萬，兩個騙子在一起，是小偷集團。」引發媒體一片嘩然。

對此，性格內斂的方洪波極少回擊，總是展現出一副「打不還手，罵不還口」謙謙君子形象。他甚至還發了一條朋友圈，來表達自己對正面PK的態度：「賓士公司祝賀寶馬100歲生日，左下角德文的意思是：感謝100年來的競爭，沒有你的那30年其實感覺很無聊。向競爭者致敬，偉大企業應有之胸懷！」

董明珠並沒有停止攻擊。在2014年的這場價格戰中，格力在河北、上海等地的內部吹風會上出現了「搏上一切打垮美的」這樣火藥味十濃的標語。

但最後的結果卻讓董明珠大失所望。價格戰並沒有打掉美的多少份額。美的集團2014年的銷售增速為17%，略高于格力的16%。反倒是格力，壓了大量的貨到渠道經銷商的庫存里，導致2015年銷售增速大幅下降28%，銷售額跌了近400億元，而美的在2015年僅下滑2%——可謂是殺敵八百，自損一千。

2014年的這場價格戰，董明珠徹底失敗了，究其原因，在於沒搞清行業穩固期的競爭策略：要文斗，不要武鬥。

在行業競爭收縮到2到3家龍頭公司的時候，每家公司都會有根據地，這時候很難通過純粹的市場競爭手段來消滅對手，價格戰通常都是徒勞無益的。例如華為和中興相愛相殺20年，但在2012年之後，兩家公司很少再有惡性價格競爭，只在專利等方面小打小鬧，大部分時間都在聯手賺錢。

同樣，2019年6月鬧得沸沸揚揚的「伊利蒙牛冬奧會互撕」，也是屬於那種「雷聲大雨點小」的嘴炮式互撕。當年這兩家在內蒙古奶源地打得你死我活的企業，現在已經是乳製品行業當之無愧的雙寡頭，股價和利潤一直在創新高，放棄美好時光下場去真刀真槍地干，只是圍觀群眾的臆測罷了。

董明珠後來也學精了，2014年之後再也沒有玩過這種神風攻擊，她至少明白了一個道理：行業穩固期的策略就是多說少動，嘴炮為先，切莫搬起石頭砸自己的腳。

第三次交鋒：2019年，董明珠vs.奧克斯

2019年6月10日，剛剛贏了對雷軍賭約的董明珠，又瞄上了新的對手：空調行業老三奧克斯。

格力當天在官網和微博上發了一封舉報信，指責奧克斯空調虛假宣傳，耗電量大，能效比和製冷消耗功率的檢測均不合格。奧克斯隨後回應表示你格力胡說八道，並祭出了民族主義大旗：「中美貿易戰下，民族品牌應攜手一致對外。格力直接向本土企業開戰，於民族大義不顧，於國之大局不顧。」

此番言論遭到了網友的紛紛嘲諷，圍觀群眾大都站在了董明珠這一邊。不過看客們搞不懂的是，為何格力會對行業老三痛下殺手？甚至不惜用「實名舉報」這種手段？要知道，格力指責奧克斯的「虛假宣傳」，其實美的那個「一晚一度電」也有同等嫌疑，但董明珠只是對其嘴上諷刺兩句，遠沒有像對奧克斯這樣上綱上線。

核心原因在於：對於破壞行業穩固格局的攪局者，一定要痛下殺手，不能讓其做大。

行業穩固階段正是寡頭們賺大錢的時刻，這時候突然殺出一個攪局者，會把「形勢一片大好」的局面給破壞掉，重新回到競爭的泥潭。龍頭公司應該果斷行動，將攪局者聯合絞殺，毫不留情。

沒做到這一點的行業和公司，下場通常都不好：比如摩拜和ofo以為能壟斷市場，結果哈羅單車崛起了；國美和蘇寧以為江山穩固，結果冒出來一個顛覆者京東。當然，圍剿能否成功，取決於攪局者是否有新的商業模式、成本優勢和技術創新。比如國美和蘇寧再怎麼圍剿京東也無法取得勝利，原因就在於它們是不同時代的不同物種。

格力能否成功圍剿奧克斯，關鍵是看奧克斯有沒有超越格力的競爭優勢。不過即使格力這次不成功，美的應該也會出手。對於行業雙寡頭來說，攪局者是共同的敵人。

第四次交鋒：2013年~未來，董明珠vs.雷軍

董明珠跟雷軍的10億元賭約誕生於2013年，最後的結果已經眾所周知，但真實的情況是：董明珠表面上贏了，實際已經輸了。

董明珠vs.雷軍這場造就無數媒體流量的對賭，其實代表著兩種不同銷售模式的對決：一個依賴線下經銷體系，一個依賴線上粉絲經濟，這是兩個不同時代的不同物種。事實上，格力2018年的收入的確超過小米300億元左右，但這個差距會在一到兩年內被填平，2019年極有可能是格力最後一次贏過小米。

不同時代、不同物種、不同模式之間的競爭，結果大都差不多：擁有高維商業模式的公司碾壓低維公司，結局一邊倒的慘烈。

比如1993年，被稱為「八大艦隊」的南京八大國有商場對蘇寧發起「空調大戰」，宣稱將封殺任何敢給蘇寧供貨的廠家。彼時蘇寧以「廠商合作」的獨特「家電賣場」模式在家電市場剛站住腳。面對巨頭圍剿，蘇寧以顛覆者的姿態選擇全面應戰，承諾消費者如果發現蘇寧所售商品價格比在南京任何商場高，蘇寧即全額收購併支付差價。最後結局是：蘇寧在這場大戰中實現銷售額3億元，同比增長182%，八大艦隊慘敗。

國美、蘇寧依靠這一場場家電大戰，令傳統國有商場家電櫃檯模式全面落幕。當然，20年後，國美、蘇寧「顛覆者」的身份，交給了以京東為代表的新一代電商公司，這又是另外一個故事了。

因此，董明珠和雷軍的賭約，代表著企業競爭的最後一種場景：當你面對行業潛在的顛覆者，你應該怎麼來反擊？可選的答案並不多。一個證據就是：格力試圖做手機，攻入小米的腹地，最後無疾而終；而小米試圖搞空調，攻入格力腹地，銷量驚人。

在小說《三體》的最後，高維生物向太陽系扔了一片二向箔，所有的反抗都是徒勞的。

當然，也並非毫無出路。比如面對互聯網電商的降維打擊，蘇寧果斷轉型，儘管道路坎坷，但2018年蘇寧易購的GMV已經排在了行業第四，僅次於阿里巴巴、京東和拼多多，市值也維持在了千億元規模。而沒有轉型成功的國美，目前市值只有100多億元港幣。

最後，我們可以總結中國公司商業衝突的4種場景：

行業洗牌期。策略是堅持核心模式，加強內功；

行業穩固期。策略是文斗不要武鬥，多噴少動；

攪局者出現。策略是痛下殺手圍剿，毫不留情；

潛在顛覆期。策略是不要浪費口水，趕緊轉型。

因此，像董小姐那樣具備鬥爭的藝術只是表面功夫，掌握競爭的核心要素才是商業致勝的關鍵。只有既精通鬥爭技巧，又具備視野格局，企業才能達到至高境界：雖不願打，但不怕打，必要時更是不得不打。

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