獨家對話吳軍：和前東家兩不相欠，一些人用奴性理解時代

獵雲網註：近日，吳軍發表了一番觀點和言論，例如「蘋果是在吃老本」，「今天的Google 已經平庸」， 「百度已經完全落伍」、「騰訊從來沒有過to B的基因」等，一時引來大家的討論。文章來源：字母榜（ID：wujicaijing），作者王雪琦。

《浪潮之巔》的作者吳軍，最近成了「網紅」。

近日，吳軍新書《全球科技通史》的出版方組織了一次採訪，有人提了一個問題：「在智能時代，大公司已經佔領了制高點，小公司還有希望嗎？」吳軍回答說，大公司都有自己的問題，真正有競爭力的小公司不用擔心，然後他列舉了各個大公司今天的一些問題，包括「蘋果是在吃老本」，「今天的Google 已經平庸」， 「百度已經完全落伍」、「騰訊從來沒有過to B的基因」等。

採訪視頻被截成幾段在網上發布後，吳軍的觀點立刻成為互聯網圈內的焦點話題，招致猛烈批評。

除了駁斥「基因論」，批評者的矛頭對準了吳軍的身份：他不僅是財經作家，還在谷歌、騰訊做過高管，而這兩家公司恰恰是他那次採訪批評的對象。問題來了：高管離職後如此批評前東家，是不是有違職業道德？

「（認為高管不該批評前東家）這是典型的農耕文明的思維方式，」吳軍對字母榜表示，他在《矽谷之謎》一書中講過，信息時代企業成功的奧秘在於，人和企業是合作關係，並非隸屬關係。合作已結束，彼此就沒有什麼義務和約束了。

吳軍的另一個身份是學者，專門研究企業發展，作為上海交通大學客座研究員，他每年在安泰經管學院講課，「商學院從來不是一個歌功頌德的地方。」

吳軍打了個比方：他就像是廚師，這些被作為案例研究公司就是做菜的原材料，作為一個學者，有義務用原材料作出一道好菜，讓學員們品嘗，通過對偉大的公司成敗的總結，讓大家少走彎路，「誇獎一家公司，或者針砭一家公司，都沒有惡意，而是讓大家了解商業的邏輯。」

吳軍對互聯網大公司的點評，其實並非一時興起，而是一以貫之。就像吳軍的批評者潘亂所指出的，2016年，吳軍曾點評騰訊過分依賴遊戲，批評對技術和產品的長期投入；2012年，吳軍就曾評價騰訊做不好搜搜是因為騰訊沒有搜索基因。

《浪潮之巔》就始於這些點評。2007年，吳軍為Google黑板報撰寫文章，介紹自己對TMT產業變化興衰的思考，這些思考後來集結出版為《浪潮之巔》，書中大部分章節都是對具體公司的討論。

案例背後，總有些普遍性的規律存在。吳軍很早就開始討論這些規律，其中就包括最近引發熱議的「基因決定論」。

「一家在某個領域很成功的大公司，一定已經被優化得非常適應這個市場，企業文化、做事方式、商業模式、市場定位，這些使得該公司獲得成功的內在因素會漸漸植入該公司，成為公司基因」，《浪潮之巔》曾如此寫道。

對公司而言，「基因決定論」是一條很容易引起恐慌的定律。

但在採訪中，吳軍告訴字母榜（ID：wujicaijing），大部分公司其實並沒有基因，也就無從談起如何擺脫。「這種恐慌就如同這輩子還沒過好，就在發愁下輩子的事情。」

談及判斷一家公司是否有基因，吳軍表示，創始人很重要，除了有清晰的目標、做事方法、原則和價值觀。還有要知道自己的特長在哪裡，專門發揮特長，」每個人都要可以出來說，我這家公司，就算把大部分部門都砍掉，只留一個，將來還能不斷發展起來。」

他舉了一個反例，「如果一家公司一遇到危機，所有部門都裁30%，那它確實沒什麼像樣的基因。」

以下是專訪吳軍的部分對話內容。

談爭議：一旦合同結束，大家各走各的路，兩不相欠。

問：你之前接受頭條科技採訪時，講了很多對中國公司的看法，很多觀點很早之前書里有寫過，但這次的採訪卻引發了很大爭議，你有預料到這種情況嗎？

吳軍：一開始的視頻截了幾段，有點斷章取義，有點標題黨的性質。後來頭條發布了全部的視頻，大家才知道，原來是在那樣的大背景下講的。其實當時採訪者的問題是，「在智能時代，大公司已經佔領了制高點，小公司還有希望嗎？」我想說的是，大公司都有自己的問題，真正有競爭力的小公司不用擔心，然後我就列舉了各個大公司今天的一些問題。至於後來為什麼不解釋，是覺得不必要。因為那些被評述的公司都不急，底下一群人，甚至無關的人在那著急，這個其實就不用管了。

當然這件事也說明國內很多人只聽得好話聽不得批評。一直以來，有人請我寫一本中國版的《浪潮之巔》，我說時機不合適，你想很公平的評述一家公司，是很困難的。而國外，總統都可以隨便罵，就能夠客觀地講事實了。

問：這次爭議里，有一些觀點在質疑你的動機，認為你點評了曾經就職的公司，這樣不太合適，你怎麼看？

吳軍：我再說一遍，今天是商業文明時代，個人和企業是合作關係，不是隸屬關係。一旦合同結束，大家各走各的路，兩不相欠。一些人用自己的奴性去理解時代，那是他們的問題。

問：你之前在書里提到，社交網路的規模雖然重要，但是用戶質量和提供的服務有效性更其實更加重要。但是你看中國現在移動互聯網，都在討論如何下沉。你怎麼看待這個現象？

吳軍：所以很多公司並不掙錢。講一個簡單的道理，全世界互聯網市場一共多大，大概四千多億美元，Google佔了1/3，接下來收入多的幾家，阿里巴巴騰訊亞馬遜等等，亞馬遜和阿里巴巴就只算到互聯網收入，電商商品的成本要拋去，和Google加起來大概一共佔了八成。

全世界互聯網公司超過百萬家，一半以上在中國。你說還掙什麼錢？四千億美元很小的，有一次我跟馮侖做節目，馮侖就覺得你們這行業太小了，中國房地產一年20萬億人民幣的產值，大概3萬億美元，比全世界互聯網不知道大多少倍。全球電信產業，將近4萬億美元，其中運營商佔了大概一半多一點，2萬億左右，剩下來設備製造商，華為諾基亞蘋果中興等等，佔了一下半。哪個都比互聯網大。

所以有些經常被喊的概念，其實是有問題的。踏踏實實在那兒賣手機的，中國這幾家，華為小米，保證掙得盆滿缽滿，因為它們選對了市場。

我為什麼要寫《全球科技通史》，就是告訴讀者，你得知道科技發展的方向在哪，弄清楚來龍去脈再干。什麼東西沒想清楚，貿然去干，開始一件事很容易，但是把事情做成了就很難。

問：專註於下沉市場的公司這兩年崛起得很快。

吳軍：畢竟中國還有一群月收入只有一千的老百姓，這些公司彌補了這個不足。另外，我做研究久了，關注大企業看多了，對企業的要求比較高。我一直認為，辦一個企業，如果只是給市場增加多一個競爭對手，這種企業就不（如不）辦了。要辦一個企業，哪怕小一點，都要給世界帶來一些正向的好處。而不是辦個企業，人家賣1000，我賣800，人家賣800，我賣300，人家賣300，我倒貼。同樣的資源，拿來干別的事可以幹得更好。

問：資本市場看互聯網公司，有時會更重視數據，而認為盈利暫時不重要，比如共享單車。

吳軍：華爾街從來沒有這個看法，它們會要求公司幾個季度後一定要盈利，而且還要求盈利增長很快。如果中國的風險投資是這個看法，正好詮釋了為什麼它們的回報總體來講是負的，花錢打水漂。

問：從一個學者的角度，你衡量一家公司夠不夠偉大，是不是足夠好的時候，有多看重盈利這個標準？

吳軍：商業必須盈利，不盈利就是對世界的犯罪，因為資源拿給別人，比給你干更合適，這是松下幸之助講的，他是指長遠的。短期來講，就是說任何人辦一個公司，他應該對世界產生一個正向的影響，這種公司，即使今天不盈利，早晚也會盈利。

共享單車原本是很好一件事，解決了很多問題，慢慢會盈利。但是，這時就有偷懶不願意創新的人跳出來，人家一公里一塊錢，他五毛，人家五毛，他不要錢，人家不要錢，他倒貼。實際上就是資源的浪費，你看今天共享單車浪費掉多少資源，這是一種多輸的事，投資人輸，企業輸，押金拿不回來的用戶也輸了。

問：但現實是，燒錢搶市場，做出好的數據拿融資，仍然屢見不鮮。這樣的環境能夠誕生出谷歌微軟這樣偉大的公司嗎？

吳軍：個別人有定力，專註做好一件事，就成為了Google、微軟這樣的公司，但是絕大部分人沒有這個定力。

舉兩個中國優秀企業家的例子，為什麼任正非和段永平能做成大事，原因很簡單，專註，有定力。以任正非、段永平的影響力和資源，他們想搞房地產，很容易，但都沒有去做，只把自己熟悉的事做好。時間一長，他們獲得一個可疊加的進步，這就得了。

東一榔頭西一棒槌，今天看社交網路好做去試試，明天搞個VR，再後天轉自媒體，這公司就搞死掉了。

問：但華為現在面臨著國際關係層面的一些風險。

吳軍：第一，貿易戰也沒有大家想像得這麼嚴重。第二，現在替華為擔心，就如同一個連窩頭都吃不飽的人，天天替吃山珍海味的人發愁。非要說那個富豪昨天吃了五隻海參，今天只吃了四隻半，這怎麼辦啊，可了不得了。

談基因論：解決辦法是「多生孩子」，讓它去獨立發展，自己這輩子就算了。

問：你很早就開始介紹基因決定定律，這些年做管理培訓，來上課的企業家們，問及如何擺脫基因決定律的問題多嗎？

吳軍：首先，你的公司得有基因，大部分公司都說不上有基因，談何擺脫。

有的企業說自己既擅長做銷售，做客服，也擅長做產品，技術還好。

如果一定說這三個都擅長的，那你實際上是在跟很低檔次的企業比較。每家還是要突出自己的特點，有自己的基因。

問：怎麼判斷一家公司有沒有基因？

吳軍：公司基因，其實美國人最早研究它是上世紀40年代，叫創始人的效應（Founders Effects）。創始人很重要，（如果創始人）很有想法，知道自己的特長在哪裡，目標、做事方法和價值觀（就）都（會）很清晰。有些企業，一開始就很弱勢，然後被資本控制，投資人今天看誰不順眼就換，基因就永遠形成不了。

中國早期幾家大的互聯網公司，能明顯看出差異，有幾家就是一開始創始團隊就被投資人給趕跑了，投資人也是換了好幾波，沒人把這種公司當做一個真正的有機體。這種公司根本談不上基因。

創始人在辦這個公司的時候，需要認清楚自己特長，要專門發揮特長。每個人都可以出來說，我這家公司，就算把大部分部門都砍掉，只留一個，將來還能不斷發展起來。蓋茨說過一句話，就算西雅圖總部大樓都毀掉了，就剩這點工程師，幾年後我們還是微軟。這就是公司有了工程技術基因後的底氣。

問：這有點像神話里的多頭怪物，把所有腦袋都砍了，還可以再長出來。

吳軍：對，基因在裡面。你比如說IBM，它實際上是以做服務和銷售擅長，每當遇到經濟危機，就把工程團隊給砍掉，就留著銷售，因為下一代的產品和服務還不一定是計算機的，不知道是什麼東西。但很多公司不願意這麼做，每個公司看重的東西不一樣。

如果一家公司一遇到危機，所有部門都裁30%，那它確實沒什麼像樣的基因。

問：改變公司基因的難度有多大？

吳軍：劉潤老師和我做了一個對話訪談，我們最後發現，改基因難有幾個原因。

一、公司成立的時候，物以類聚，聚集的這些人的做事行為方式都很相似，久而久之，不適合這種做事文化的人呆不長都走了。

二、資源不一樣，一個公司基因包含了長期以來所擁有資源，不太可能放棄。

三，流程也不一樣，公司為了適應當下的經濟環境，一定會優化有關流程，當程慢慢地固化，外面人是很難改的。如果最後發現要做變革，這個變革是讓自己沒了工作，公司還有救，人本能是不願意去做的。

問：改變基因有什麼辦法？

吳軍：劉潤老師給了一個很好的解決方法。簡單來講，「多生孩子」，讓它去獨立地去發展，自己這輩子就算了。比如你生一百個孩子，他們一定繼承了你的基因，但孩子的基因和你還不太一樣，每個人的發展也不一樣。大部分孩子可能都夭折了，有些發展壯大了，基因和你有一些差別，但是事業可能發展的比你還大，你就看著孩子成功，你佔有它的股份，這是一個比較有意義的解決方式。

問：聽起來很無奈。

吳軍：我們研究的是整個商業，個別公司的生死，其實不是那麼看在眼裡。當然我們給企業做顧問時，會想辦法幫企業把這個市場能夠做大一點，產品生命期能夠長一點。但我們更多的是告誡企業：基業長青很難，任何有生命的機器，它都有一個死的過程，人若不死，整個社會就會死。最現實的辦法是讓下面的人放手去干，哪怕最後長得和母公司不像了。一個地區如果只有一家大企業，這個地區就沒有活力。

整個矽谷的發展就是不斷叛逆的過程，新的企業從舊的企業中孵化出來，形成了一些新的形式，這樣就薪盡火傳了。

談寫書：有人說我寫的這些書，只有2%的人能受益，我說沒關係，能有2%就夠了。

問：《全球科技通史》是本很「硬核」的書，很多讀者反映讀起來有些吃力，你有什麼推薦的閱讀順序嗎？

吳軍：我看了一下大家反饋，有些讀者喜歡對他們來講比較陌生的知識，而有些喜歡故事性比較強的，他們熟知的內容，眾口難調啊。

我所希望的是，不管是什麼背景的讀者，如果讀完這本書，能體會三點就非常好了。

第一是用科技的眼光重新看一遍世界史；

第二是學會能量和信息這兩個標尺衡量科技水平；

第三個是學會在更大的時空考察一個技術，看看它的發展需要什麼條件，它對其他技術有什麼影響。

問：這本書一直強調科學的成功是可以複製的，就會有一個延伸的問題，互聯網公司的成功是可以複製的嗎？比如你之前寫谷歌，讀完之後，我會覺得國內一些公司，比如小米，它的扁平化管理方式很像是從谷歌那兒學習來的。

吳軍：小米不止像谷歌，也像微軟，原因在於，雷軍以外，創始團隊基本上都是這兩家公司以前的員工。就是原封不動地複製了他們的管理方式，而這兩家公司管理方式又契合信息時代的要求，所以小米顯得很有活力。同樣體量的公司中，在中國，它真的顯得很有活力了，公司到這麼大了，還能有創造力。

說到複製成功，世界沒有完完全全的複製出同一家公司或者一個人。通過學習別人，特別是那些被不斷驗證的好方法，然後做出新的一些成就，就算是複製成功了。

今天我們發現人類創造出來的新知識特別多，四五百年前發現一種新知，那真是鳳毛麟角的事，非常罕見。從今天來講，因為有一些科學的方法，成功確實是比過去要容易很多。

問：那你覺得小米的基因是什麼？你看它的創始團隊，微軟谷歌，有工程師文化，但是它做互聯網營銷也很成功。

吳軍：它的互聯網基因很強，工程師文化很強，地位很高。這也是它很多產品做得很不錯的一個原因。

它跟蘋果完全不一樣，雖然它想把自己打造成中國的蘋果。其實你發現他做的幾乎所有的工程產品，都不是首創，這一點跟比如騰訊說做了一個微信，不太一樣。他做的很多東西，手機、一些小家電，還有小米盒子，都有一家別的公司的影子。

小米產品的性能指標都很好，物美價廉。我並不覺得它那麼擅長做營銷。什麼算是真擅長做營銷，我舉個例子，譚木匠做梳子就是，它一把梳子就一片木頭，賣的比一個小米盒子貴多了，那才叫會做營銷。比如蘋果的轉接插頭，能買上百塊。另外，小米做手機和華為做手機，道路也是不一樣的。

問：怎麼不一樣？

吳軍：小米強調連接，賣一部手機，就要把握住這個用戶，然後往用戶家塞IoT設備。

OPPO、 vivo強調市場佔有率，佔有率很重要，甚至不計成本，鋪地面渠道，讓利運營商。華為是想做一個高品質的科技公司，雖然低價的幾款手機賣的不錯，真正亮眼的還是那幾款價格很貴，走高端路線的。

問：你這些年寫了很多書，對IT行業有沒有什麼新的認知？

吳軍：IT有它自己的一套內在的規律，或者產業的特點，比如摩爾定律，摩爾定律導致硬體價格下降，所以又有著安迪-比爾定律，要通過軟體吃掉硬體的性能等等。

寫《全球科技通史》 要梳理全球的科技發展，我再回過頭來看IT產業，有一個新的收穫，就是摩爾定律可以用能量和信息的關係重新表述一遍，表述成：消耗單位能量，它能夠傳輸處理和存儲的信息越來越多。

所以有人說摩爾定律到頭了，因為半導體集成電路處理器的集成度很難再提升了，簡單講，一個集成電路中有多少晶體管，這個數量來講是快到頭了，我們的有生之年一定會看到他到頭。如果換一個標準，就是說按照單位能量能夠傳輸處理和存儲多少信息來講，今天整個半導體仍然在發展。

修正了的摩爾定律能衡量今天的很多技術，哪些是切合趨勢的，哪些實際上是逆流而行的。

問：你在大公司待過，也做過產品，現在選擇了寫書和做研究，為什麼會這麼選？

吳軍：實際上是這樣，可能可以影響更多的一些人。我一開始做投資，投資從某種程度上來講，就是通過生孩子來複制你的基因。

後來發現寫書也能影響一些人，做投資的影響更深，寫書的影響範圍更廣。

問：既然是為了影響更多的人，你對書的銷量或者得到上面課程的點擊量，會很在意嗎？

吳軍：銷量點擊量和你真正影響的人是兩回事，不能說無關，但是兩回事。舉個例子，一個東西，只要做出一個標題黨的標題，看的人就多。但有沒有讀下去？那就天知道了，有沒有接受這個想法，或者說他有沒有把這個問題重新思考一遍，這也天知道了。

我在得到寫了個專欄叫《資訊理論40講》，這個課程很多人一開始訂閱了，可能是我寫得不夠淺顯，很多人只聽了前面十節課，後邊30節基本放棄了。但那些一直堅持到後面的人，活躍程度非常高，天天在那轉發，這說明什麼呢？

說明這樣一門課或者一本書，它其實不是針對所有的讀者，就是針對一個人群的，找對特定人群，對他們有影響，目的就達到了。

之前有人跟我說，你寫的這些書，有2%的人能受益，剩下來98%的，跟他說破嘴皮子，也受益不了，我說沒關係，有2%也行了。

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