銀行轉型之困，開放就能解決了嗎？

在開放銀行的旗幟引領下，銀行業正加速走向開放。只不過，很多銀行只是跟風，不知緣起、不解歸處，在亦步亦趨中失去了定力、迷失了方向，一步一步走入死胡同。能救銀行的只有銀行，但開放銀行，救不了銀行。

緣起

國內興起開放銀行熱，很多人追溯至歐盟開放銀行計劃。其實，此開放銀行，非彼開放銀行。

國外的開放銀行，屬於監管強令銀行向第三方開放數據，意在打破銀行業壟斷地位，便利第三方機構（主要是金融科技創業公司）開展業務，繁榮金融科技生態。

國內的開放銀行，則是銀行主動擁抱場景，意在場景中獲客，做大市場規模。場景方主動擁抱金融，有了互聯網金融；金融機構主動擁抱場景，則有了開放銀行。一來一往，並未脫離場景金融的範疇。

所以，中外開放銀行，形式上都在開放API，但緣起不同，開放內容也有明顯區別。

就歐盟實踐來看，開放銀行要把存量用戶開放給第三方，重在開放數據，從API介面類型看，主要有三類：

（1）賬戶數據API。允許第三方機構讀取銀行賬戶數據，如用戶收支明細、餘額等，以便用戶通過第三方程序管理自身銀行賬戶或獲取相應金融服務。

（2）支付發起API。允許第三方機構調用支付介面，便利用戶在第三方渠道直接完成支付。

（3）公開數據API。允許第三方機構獲取銀行的公開信息，如分支機構、網點分布、主要產品等，方便用戶在第三方渠道獲取相關信息。

國內銀行則對數據看得很緊，重在開放產品和服務，主要表現為：

（1）賬戶開放。如以商戶錢包賬戶搭建為橋樑，向場景方輸出支付清算、財務管理及融資理財等一籃子產品；以虛擬卡形式賦能消費金融機構，給消費金融機構借款人開通銀行二類戶等。

（2）貸款開放。即將貸款產品開放給場景方，這是站在銀行角度，若站在場景方角度，就是大家熟知的助貸模式。晚一點的早飯和早一點的午飯，同樣的時間、同樣的食物，只是名字不同，實際沒有區別。

（3）科技開放。現階段，銀行的科技開放仍以核心系統、業務系統輸出為主，風控能力輸出為輔，且主要體現在助貸模式中。

此外，把外延擴大，行業存管、聚合支付等也可視作開放銀行模式，對應銀行基礎賬戶、存管能力、支付能力的開放。

瓶頸

緣起不同，演進路徑也就不同。以數據開放為主的開放銀行模式，繁榮金融科技生態，路越走越寬，足可代表行業趨勢；若以產品開放為目的，則很容易觸及產品自身的天花板——資本充足率制約、風險管理邊界等，一步一步走入死胡同。

2017年以來，銀行加速貸款開放，助貸市場空前繁榮；互金公司則轉型金融科技，開啟科技賦能之路。二者並非巧合，而是互為因果。

藉助外部流量，貸款規模實現快速增長，但風控提升卻沒有捷徑。為突破風控局限，銀行一邊開放貸款產品，一邊將風控外包。風控外包，催生了科技賦能。

風控外包，是個偽命題。零星的不良，第三方機構可以兜底；可一旦出現行業性、系統性問題，第三方機構要麼在合同中找瑕疵、伺機甩鍋；要麼無力兌付、破產了之。最終，仍是出資方買單。

一如P2P業務，不良高到一定程度，承諾「本息保障」的平台一爆了之，最終承擔風險的是出借人；再如個別持牌機構理財爆雷，金額太大，各方面開始扯皮甚至訴諸司法，追來追去，把承諾兜底責任的企業負責人送進鐵窗，不良損失要麼仍由持牌機構自行吞下，要麼打破剛兌由理財購買者承擔。

出資方買單，多大資本承擔多大風險，自然要夯實資本。放貸規模越大，資本補充壓力越大；反過來，若資本不足，過大的放貸規模就成了風險隱患，倒逼監管出手整治。

現金貸新規後，小貸公司開始密集補充資本；聯合貸款能有效緩解資本壓力，但從聯合貸款徵求意見稿看，業務空間也將大大受限。

以貸款開放為代表的開放銀行，模式太重，走到一定程度，始終繞不過資本金的坎。據彭博報道，網商銀行近日正尋求補充資本，從40億增至100億。明星銀行不難補充資本金，也有不少銀行欲補充資本，股東卻不願（或無力）跟進出資。

更何況，資本金補充總有限度，且重資本經營模式太重，於估值不利。傳統銀行尚在強調輕資本轉型，開放銀行又怎可沿著資本補充之路長期走下去？

由重轉輕，方可打開無限空間。

輕開放

相比貸款開放，賬戶開放、支付開放、科技開放，都屬於「輕開放」，具有長久生命力。

（1）賬戶開放

賬戶層面，有銀行賬戶和支付賬戶（這裡指第三方支付賬戶）之爭。銀行賬戶是底層賬戶，這點沒得爭，競爭主要表現在用戶觸點層面——誰能接觸用戶、影響用戶。

這個戰場中，支付賬戶已取得絕對優勢，向上連接場景，向下綁定銀行賬戶——支付賬戶在表層，接觸用戶；銀行賬戶在底層，於用戶無感。

在這種競爭格局下，銀行賬戶開放主要表現為輸出銀行底層賬戶，開放的是用戶無感的二類戶。大行志在與用戶連接，且用戶基礎紮實，多不屑為之，城商行活躍在賬戶開放一線。

上海銀行是此中佼佼者，2018年末，線上個人客戶數突破2000萬，同比增長59%；年度互聯網交易金額1.2萬億，是2017年的6倍。賬戶增長帶來用戶增長，存貸款等業務增長水到渠成。

不過，銀行二類戶附著的業務粘性太低，向一類戶轉化才是目的。2018年，上海銀行推動二類戶向一類戶轉化，分行所在地（一類戶要面簽，需通過線下轉化）對應148萬線上用戶，其中13萬被轉化為一類戶（含信用卡用戶），轉化率8.8%。

（2）支付開放

支付開放，以支付寶、微信和雲閃付為佼佼者，已經從支付開放走向支付生態開放；銀行支付開放，B端多以收單業務為媒介、以聚合支付為手段，C端則主推支付綁卡，提高在用戶第三方支付賬戶中的調用頻率。

如近期網聯聯合銀行、支付機構上線一鍵綁卡功能，用戶登錄手機銀行APP，點擊一鍵綁卡，無需錄入簽約信息，即可經由網聯平台實現便捷綁卡。

不過，支付難以貢獻利潤，支付開放也非究竟。支付可提升用戶粘性，多被銀行視作交叉銷售的入口，如民生銀行小微金融業務奉行的原則是「結算先行，再交叉銷售，綜合提升，最後開展授信」。但真正的用戶粘性，來自經營層面的深度捆綁，支付開放終究要走向支付生態開放。

（3）科技開放

賬戶開放和支付開放，未來感弱，想像空間有限，在金融科技轉型背景下，唯有科技開放，才能扛起開放銀行的大旗。

就業界實踐來看，中小銀行大談特談以產品開放為主的開放銀行模式，大中型銀行則直奔主題，設立金融科技子公司，踏上了科技開放的戰場。

科技開放，直面金融科技公司的競爭。金融科技公司有數據、場景和先發優勢，銀行科技開放，路在何方？

競爭

科技開放，又可分為幾個層次：

（1）底層基礎設施

最典型的是以雲計算的方式開放伺服器和資料庫資源，並提供運維和運營支持。既然是基礎設施，對穩定性、安全性、性能、彈性等均有嚴苛要求，門檻很高，只有少數巨頭有潛力，多數機構的開放，與基礎設施無關。

（2）系統IT層面

主要體現為業務系統的承建，要求對銀行業務實踐具有深入了解。金融科技公司的業務實踐，主要聚焦在支付和消費金融領域，在資管領域、同業金融領域、金融合規等方面，受牌照種類限制，涉足較少，經驗不足。相比之下，銀行系金融科技子公司和傳統的金融系統外包機構，具有比較優勢。

（3）數據共享層面

金融機構內生數據含金量高，但金融機構本身太過分散，導致數據分散、難以整合，如截至2018年末，我國僅銀行業金融機構就有4588家。央行徵信將銀行信貸數據整合起來，成為整個金融體系信用風險防控的定海神針，其他有價值的數據，如支付、存款、理財等，仍有待整合發掘。

當前，圍繞數據共享，業內已有積極探索，如蘇寧銀行基於區塊鏈的黑名單共享系統，已有7家金融機構接入，實現了千萬級黑名單數據的共享共用。

（4）產品服務層面

側重於科技驅動，實現產品服務層面的降本增效，以智能營銷、智能風控、智能催收等為典型代表，門檻較低，參與者眾，競爭激烈。

由於與業務密切相關，產品服務層面的科技賦能，注重結果導向，比拼的不僅僅是科技。舉例來說，中小銀行作為賦能對象，普遍面臨經營壓力，更加註重那些能同時輸出流量和用戶的金融科技服務商。相比大中型銀行，金融科技巨頭兼具科技優勢和流量優勢，更容易取得中小銀行的青睞。

大中型銀行正在扛起銀行業科技開放的大旗，但大中型銀行自身的科技轉型仍在路上。自渡未濟，難以渡人，面臨競爭，銀行業科技開放之路，任重道遠。

當前的銀行業，面臨不良高發、增速下滑等諸多現實而緊迫的難題。開放銀行，固然代表未來方向，但前景未明、變數仍多，僅就目前局勢看，開放銀行救不了銀行。

回歸本質

開放只是手段和表象，歸根結底，銀行轉型要回歸到經營提升上來。經營提升，則先要找到核心競爭力。

什麼是銀行業核心競爭力？

用戶、場景、體驗還是科技呢？是的，這些都很重要，卻既非銀行獨有優勢，更談不上壁壘與護城河。多數情況下，銀行只是跟隨者，在我看來，銀行真正的核心競爭力，在於用戶心智層面無可替代的信任感。

龐大的線下渠道、昂貴的運營成本、日復一日的穩健經營以及政府信譽的隱形背書，銀行在用戶群體（不限於中老年群體）中積累了強大的信任勢能。如何以金融產品和服務的形式把這種信任變現，才是銀行業經營自身核心競爭力的應有之義。而所謂的開放賦能，除了產品開放和科技開放，更要考慮如何把這種用戶信任賦能給合作夥伴。

信任，是不是太虛了？

非也。消費貸款，不以信任（指用戶端對金融機構的信任）為紐帶，用戶作為借錢的一方，不需關心放貸機構的信譽（隨著套路貸的盛行，當前情況已有所改變）；財富管理，用戶作為出錢的一方，則非信任不可。打好信任這張牌，在即將到來的百萬億級資管藍海里，銀行自可獨佔鰲頭。

但從現實情況看，銀行似乎並未認真對待用戶的信任。當網點為了提成和中收，變著法子向用戶推銷不適合的保險產品和理財產品時，總行在忙著互聯網轉型、忙著金融科技、忙著助貸與開放賦能，全然顧不得基層的失序，更沒看到用戶信任基礎在一點點塌陷。

對銀行而言，眼睛要盯著外面，更要迴轉內部，要激活網點的能量，才能鞏固並提升用戶層面的信任勢能。但在考核至上、數據驅動的趨勢下，如何既激活分支機構的活力又確保經營層面可控有序，是擺在銀行面前的一道難題。

金融科技公司，多是扁平化組織，而銀行則是總-分-支-網點的多層架構。在管理層面，銀行業喜歡講「全行一盤棋」（總行是大腦，司決策；分支機構是四肢，司執行），而絕大多數管理問題，都來自於做不到全行一盤棋——分行抱怨總行瞎指揮，總行批評分行不聽指揮。

總行絕大多數人圍著KPI，設指標、分任務、勤通報，真正承擔大腦職責的人寥寥無幾。因為寥寥無幾，即便新想法是對的，也缺乏戰略自信和戰略定力。最終，總行的大腦決策淪為「什麼賺錢做什麼」、「同行做什麼我們做什麼」。

總行跟著潮流走，分行只能頻掉頭。戰略層面轉向只是一句話，執行層面掉頭則千頭萬緒，平白衍生出大量的管理問題和協調問題。於是，總行一邊在戰略層面追著互聯網機構轉型，一邊在執行層面拽著分支機構落地，在雜亂中繁忙，彼此不滿意。

取捨

前幾日，招行行長田惠宇的內部講話刷屏，談的便是管理問題。既提到「最不能容忍的一件事，就是員工收取保險公司的回扣」，又明確指出「當前，我們的管理還主要停留在層層加鎖、以形式管理代替實質管理的階段，結果既響應不了客戶的需求和市場的變化，也沒法真正發揮風險和內部管理效力」。

我們時常聽到學霸反思自己沒考好，很少聽聞學渣嚷嚷自己發揮失常。因為不說也知道沒考好，索性就不說了。所以，雖只見招行做了反思，卻不代表這僅僅是招行的問題。

這些年，銀行業忙著處置不良，忙著追熱點、促發展，忙著線上轉型。線下渠道，本來有機會蛻變成寶貴的財富，卻被不少銀行經營成不得不剝離的負擔。

為確保貫徹到位，總行儘可能把每一個戰略意圖都寫進KPI，一旦被近百個KPI指標環繞，分支機構身在服務用戶一線，心裡、眼裡卻只剩KPI——面對用戶需求、市場趨勢，或無動於衷，或有心無力。

在互聯網轉型的大背景下，分支機構最終變成被互聯網衝擊得七零八落的物理渠道，正漸漸失去積累和鞏固用戶信任勢能的能力。銀行一旦失去信任優勢，也將失去所有可能性。

開放銀行，宣稱要把銀行開進別人家的APP里，可如果連自家一畝三分地都耕不好，急著墾別人的田不是有問題么？

轉型之難，難在取捨。

最後，以波特的一句名言結尾吧：

「不同的競爭方式是不能彼此相容的，你必須選擇自己要走的路線，這就是『取捨』。『取捨』將使得模仿變得困難，因為模仿者會因此侵蝕自己的優勢。」

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