研究了100＋10億美金公司後 有人總結了雲計算10大定律

來源丨bvp.com

編譯丨經緯創投

作者丨BYRON DEETER，MARY D"ONOFRIO，ELLIOTT ROBINSON

在過去的11年中，100餘家雲計算公司的市值 / 估值已經超過10億美元，亞馬遜、微軟、谷歌同樣也投身於雲計算的浪潮之中。ToB服務通常會經歷產品-標準-規模化的一個標準過程，但從打磨初期再到中後期很多數據如何量化、定位以及分析態勢？

今天分享的文章，其價值恰恰就在於提供了美國主流VC對於「健康成長的中後期SAAS公司」定性定量的分析。諸如「如何衡量產品及競爭態勢」、「早期一邊花錢一邊做收入，什麼樣的花錢效率是健康的」、「哪些數據是一個公司發展過程中要看重的，又以什麼樣的頻率考核」等等。

大道至簡，對於投身於此的創業者，我們想也許以此為線索，儘早思考長遠戰略是個一個不錯的起點。

此外，即使你並非雲計算領域的創業者，即使指標不同，但很多時候本質是不變的，所以這樣的思考角度或許同樣是具有啟發意義的。今天我們編譯的文章來自bvp.com，原題為《The new 10 laws of cloud》。以下，Enjoy：

2008年，幾位早期創始人曾經撰寫了「1.0版本」的雲計算十定律，這個版本總結了業界深刻的思考，極有價值。11年後，時移世易。100餘家雲計算公司的市值/估值已經超過10億美元，亞馬遜、微軟、谷歌同樣也投身於雲計算的浪潮。

今天我們分享的是雲計算十定律的11周年紀念版。希望對你有所幫助。

規模優先

從估值上看，市場領導者佔據了超過50%的額度，第二名不到30%，而對於第三名只有非常幸運才能攫取剩下的20%。在市場定價權和人才聚集上，規模效應會形成正循環，進一步拉開市場差距鞏固領先者的優勢。投資者通常也願意給領先者在估值上有一定的超前，降低資金成本。

這樣來看，對於創始人來說，有方法論去通過第二增長曲線擴大自己的核心市場規模變得非常有必要。建立和擴大規模優勢要求不斷地創新，比如推出全新的產品、加強有協同性的功能或者為現有客戶提供更深的價值。

在雲計算公司的實踐上，我們可以看到提供支付層解決方案、移動化、商業化已有數據是有效的途徑。當然，每家公司都有自己的特點，但市場領先者需要描繪出廣闊的市場前景藍圖，在自己的平台上逐步將其變為現實。

成本優先

高效增長，意味著每一分花出去的錢都能換取有效的營收增長。如果已經處在很大潛在市場的創業公司，且客戶和收入增長都很快，是值得比較高的花錢速度的。但對於教育市場階段的創業公司，在客戶和收入還沒有快速成熟的時候，必須在花錢速度上保持比較低的比率。

在公司早期階段，如何看待收入增速？——有效的增長比盈利能力更重要。

隨著市場領先地位的建立，增長速度和燒錢率都會更為高效。這時，公司的策略要轉向在增長率和燒錢率之間找到正確的平衡。

對於ARR（平均會計收益率，扣除所得稅和折舊之後的項目平均收益除以整個項目期限內的平均賬面投資額）低於3000萬美元的成長期創業公司而言，有效增長的定義是ARR超過net burn（凈現金消耗率），最佳數據約為1.5。

長遠來看，雲計算公司的重點應該放在效率最大化上，打個分的話就是ARR增長 自由現金流的ARR（calculatedas ARR growth plus FCF margin of ARR）。

從BVP Nasdaq Emerging Cloud Index（曾名為Bessemer Cloud Index，這個指數的追蹤對象包括Salesforce、Adobe、Dropbox、DocuSign和Okta等公司）來看，雲公司的平均效率得分約為45%。

擴招前先驗證銷售營銷模式

經營銷售組織的第一要務是只做有效的事情。在傳統的外拓型銷售（outbound?sales，企業主動外部開拓客戶，是外推式的銷售）中，如果你有兩到三個客戶經理能夠自主完成銷售額，那就不需要再僱傭更多的銷售。對於內部銷售（inbound sales，吸引式銷售，比如你賣產品是通過內容營銷讓客戶主動上門）而言，應該根據公司的領先速度調整招聘節奏。

過早啟動銷售和市場營銷工作的公司，會發現員工數的增長並沒有帶來相應的銷售增長，銷售人員的質量也會因為公司屢次不能達到預算指標，而影響銷售的收入和士氣，進而下降。

測試你的銷售和營銷模型。在擴大招聘規模之前，先論證模型是否匹配公司階段。

儘早嘗試找到有效的方法，比如新的銷售線索來源；新的客戶需求定位；擴展測試渠道；在銷售團隊中嘗試不同的專家團隊組合，包括業務開發代表、銷售開發代表、客戶主管、服務工程師等等。

總之，只「投資」那些具有最佳邊際生產率的創業公司，即每投入一美元有最大的邊際生產率。同時這樣的生產率，在銷售執行上也應該是可重複的，比如潛在市場足夠大；有比較成熟的銷售培訓體系；有客戶口碑的產品。

產品才是競爭優勢

最好的產品才能笑到最後。

在過去，優秀的銷售能夠掩蓋產品缺陷，營銷活動也可以影響採購部門選擇某款軟體產品，因為採購部門往往不是這款產品的真正用戶。但在今天，人們採購或部署軟體前，都會提前做功課，比如跟同行交流、體驗和評估你的競品等等。

產品優先的今天，強大的自下而上的分銷模式得以崛起，許多公司也以此為根本，從而建立了10億美金級別的業務。強銷售的公司未必能成為市場領導者，但產品做得好的公司可以。

儘快改進產品，以此促進客戶的銷售。

專註於打造一款優秀的專有產品吧，它才是是贏得並留住客戶的首要因素。

總的來說，贏得市場份額的好產品會有幾項特質：提供「消費級的用戶交互體驗」；提供網路和移動解決方案；集成所有必要的核心應用程序；在功能更新和增加上，較競品更快更好。我們也強烈建議大家採用API優先的開發理念，這樣開發團隊就不會浪費時間重新去做已經存在的API服務。開發資源的使用應當更有效率，更專註於優秀的產品上。

掌握財務數據

表現最好的公司都會持續留意以下的財務指標，因為這些指標能夠更清楚地呈現你的業務健康水平。

1.承諾的年經常性收入

Committed Annual Recurring Revenue（CARR），是雲計算公司最值得注意的指標，它是最直接的反映業務健康狀況的指標。CARR是已簽訂合同但未計入當下ARR中的收入，加上「當下ARR收入減去預期要斷約的ARR收入」的總和。

2. 現金流

現金流管理水平決定了一家公司的生死，所以雲計算公司必須密切地跟蹤燒錢效率。分析現金消耗率與應收增長，可以讓公司知道哪些增長手段有效 / 無效、哪些部門需要增員 / 減員，以及是否需要融資。所以公司往往願意提供一些折扣和優惠，以爭取用戶提前付款。

3.?客戶獲取成本(CAC)回收期

Customer Acquisition Cost (CAC) Payback Period，是在毛利率調整的基礎上，完全償還銷售和營銷費用所需的時間。對中小企業客戶，一般回收期約為6-18個月，大企業客戶的回收期可長達24-36個月。當這個周期超過36個月時，回收的款項通常很難用於支持企業增長的費用，除非你的客戶終身價值(CLTV)的回報特別高。

4.?客戶終身價值

Customer-Lifetime-Value（CLTV），是給定客戶的經常性利潤流的凈現值，減去該客戶的獲得成本。其計算方法是將合同價值(根據客戶的預期存續時間或金額續約率做調整)乘以毛利率，再除以客戶獲取成本（CAC）。?跟蹤基於客戶細分的客戶終身價值(CLTV)將有助於找出那些最有效的銷售渠道，因此團隊可以細分並分配銷售和客戶成功的投入。根據經驗，客戶終身價值(CLTV) /客戶獲取成本(CAC)應該是3倍或以上。

5.?顧客流失

客戶續約率會影響長期盈利能力，從而影響估值。頂級企業公司年度品牌流失率（gross churn，毛流失率）低於7%，CARR更新率高於100%（net negative churn，凈負流失率）中獲益。

專註於中小客戶（SMB-focused，Small / Medium Business）的公司往往有較高的流失率（通常毛流失率約為20%）和較低的客戶終身價值（CLTV）。然而，較短的銷售周期和較低的客戶獲取成本，仍然使得專註於中小客戶的路徑具有吸引力。

CARR，現金流和流失率往往是高度動態的指標，因此應該每天或每周盤點；而CAC 和 CLTV 是長期的，通常每季度盤點一次即可。

發現你的秘密KPI

對於成功的公司來說，定律6中提到的五個關鍵數據構成了財務的基本面。但每一家公司都會有自己獨特的KPI，這個KPI為客戶行為和產品性能提供了更細的顆粒度。「北極星指標（北極星指標，是指與公司業務/戰略目標相關的絕對核心的指標）」是高度變化的，也反映和決定了一家公司獨特的價值主張。

偉大的雲計算公司都會有一個或多個北極星指標。

亞馬遜以其在每個產品領域的獨特指標而聞名，圍繞這些數據指標，他們也有非常詳盡的討論和定義。Twilio在早期專註於消息發送量；Docusign跟蹤簽名的數量；而 Shopify以GMV作為未來業務價值的衡量指標。對於其他的公司，這個核心的KPI可能是產品指標，也可能是API。

選擇一個適合你公司的指標，它通常用于衡量產品使用的領先性，也由此可以衡量收入。將你的公司方向對齊這個指標，據此安排發展路線和優先順序，讓團隊的每個人都朝著同一個方向工作。

顧客成功就是公司的成功

在公司生命周期的早期，品牌至關重要；但著眼長期，對企業價值影響最大的是更新續約和獲取新客戶。

每月續約率下降1%，也許意味著你在IPO的時候市值少了1億美元，並且時間越長這個影響越大。這個道理不難理解，讓老顧客續約的成本通常會低於獲取一個新客戶的成本。

最好的公司可以做到每月流失不到1%，而凈增長超過100%。

頂尖的公司平均增長率超過30%。如果你無法留住老客戶，銷售團隊拉新能力再強也無法堵住「漏水的水桶」，這無疑將使你的增長之路更加艱難。

高績效的客戶成功團隊可以將人員、流程緊密地收攏到執行團隊最重要的指標上，即如何提高客戶留存——比如用戶採用、NPS（Net promoter score，凈推薦值）、用戶參與度。客戶成功應該被放在首位，它能夠幫助調整產品路線圖，以便隨著時間的推移提高客戶忠誠度。

通過客戶互動以及提供商業洞察創造價值

一直以來，軟體解決方案都是通過用戶的高參與率和「使用時間」證明它們的價值。許多現代雲計算公司也是遵循這種模式，取得了巨大的成功。現在，通往成功的第二條道路出現了，一些公司只需要比較少的用戶使用時間，就能給終端用戶提供結果和很有價值商業洞察。

有效的軟體既可以是一個結果系統，也可以是一個參與系統；這兩種模式雖然方法截然不同，但都提供了非常有競爭力的投資回報率。

對沖基金是黑盒系統的極致例子，但是我們也看到AI和機器學習也越來越像黑箱系統。所以，未來價值最高的軟體產品也可能是這樣的模式：攝取和處理海量數據，然後每天得出一個關鍵的結果。另一方面，也有許多產品的核心用戶每天使用產品的時長可達數個小時。

軟體創造價值有不同的實現路徑，但是你需要有一個心目中的模型並將其付諸實踐。?仔細想想你的軟體是做什麼的，以及在構建它的時候你需要想清楚用戶將如何使用它——誰是你的用戶，他們成功的使用模式是什麼？

公司文化自下而上

偉大的公司文化是創造一個價值體系，讓每個人都可以有更好的表現，成為更好的自己。它還涉及到投入資源支持和組建公平、平等和包容的體系，讓每個人都有歸屬感，並能在工作中發揮重要作用。每個團隊成員都有責任堅持這些價值觀，如此團隊才能保持專註和積極，並知道他們如何能夠更好地影響組織。

偉大的領導者會設定道德準則，定義企業文化。

文化也是招聘人才和留住人才的驅動因素。?慈善事業成也漸漸為企業文化的一部分，包括公司運營自己的慈善網站，以及舉辦以社區為導向的團隊建設活動等。

我們也建議領導者們關注員工敬業度、執行按部門衡量高管的凈推薦值（NPS）、?員工調查，尋求網上評價。我們經常在董事會層面上看到這些指標及結果，對企業文化做出積極貢獻的員工應該得到認可和獎勵。

繪製發展路線圖

最有經驗的公司懂得與如何與資本相處，他們在需要資金之前就籌集資金，也會在戰略上想清楚何時以及為什麼要進行下一輪融資。

建立一個偉大的企業總是風險重重，但融資不應該成為風險。今天整個環境已經非常成熟，在這個環境中，投資者理解並熱情支持雲業務。如果你的業務天花板足夠高，並且已經成為市場領先者（見定律1），也已經有可以驗證的商業模式（定律3），投資者將趨之若鶩。

儘早建立一個高水平且持久的財務模型，並且從一開始就要記住你的財務關鍵點。隨著規模的擴大，持續改善和細化模式。在我們的經驗中，成功公司的創始人通常會比計劃提早半年融資，以便在現金流方面留下1到3年的緩衝餘地。

資金緩衝期的好處是你佔據了主動，也有足夠的實力消化風險和挫折。這種緩衝使企業能夠積極地進行增長實驗，並在計劃不如預期效果及進度時留有餘地。充沛的現金流可以讓業務能夠免受市場環境的負面影響，保持主動。

雄心勃勃的創始人都希望掌控自己的長期命運，並最終成為一家大型上市公司。在當前的市場環境下，當ARR超過1億美元時，能夠在現金流盈虧平衡（或者說在IPO一年內達到現金流盈虧平衡點），還能保持40%的增長的公司，能實現成功的IPO。同時這些公司效率指標得分超過40%。

通過1億美元的ARR大關，說明一個公司已經證明自己有能力應對競爭壓力、保護產品-市場匹配和建立了高效的銷售引擎。以目前的市盈率作為參照，這一關也常常意味著超過10億美元的市值，這個數字足以讓機構投資者關心是否持有該公司的股份。

既為了掌握命運，也為了讓IPO之路更為順遂，你的目標應該是1億美元以上的ARR和40%的效率指標得分。

另外據統計，大多數雲計算領域的創始人會選擇在達到首次公開募股的里程碑之前出售他們的企業。但如果把目標定得高一些，並且有一條可靠的途徑來實現這些目標，會極大地增加你在併購中的影響力。通過與收購公司的CEO建立私人聯繫，可以在併購中創造額外的影響力；通常，最大的併購背後都有這些關係的影子。

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