新老車企圍坐，李斌「花式躺槍」

文丨方世滔

編輯丨奚亭

知乎問答向來以「犀利」著稱，在剛剛結束的2019新能源汽車消費論壇上，知乎副總裁付繼仁就給這些車企的「大佬」們，來了個「先禮後兵」。

8月16日，由中國汽車流通協會與寰球汽車聯合舉辦，主題為「用戶滿意背後的淘汰賽」的2019新能源汽車消費論壇在北京舉行。

在高端沙龍環節中，知乎副總裁付繼仁主持，參與討論的嘉賓包括蔚來創始人董事長李斌 、廣汽新能源汽車有限公司副總經理肖勇、綠馳汽車聯合創始人任亞輝、華人運通智能駕駛及電子電氣副總裁 李謙、新特汽車CEO先越，以及極星（Polestar）中國區總裁吳震皓。

在討論中，幾位專家都將自己在實踐中發現的實際困難，和自家企業從摸索出得出的有效解決方案拿出來，與現場的業內人士進行了分享。

「我們的總體上對產品還是挺滿意的，但是我們最大的痛點是，消費者對我們的這些創新和理念接受起來好像沒有那麼的快，甚至於有很多的誤解。」李斌如是說道，「我們比較痛苦的一件事，就是經常要回答別人對蔚來的質疑。」

用戶和企業對於新能源汽車產業認識的不同步，就會導致購買力滯後於生產力，尤其是對於初創企業來說，想要得到消費者的認可更為困難。「我們整天在辦公室覺得自己說了很多，但是換一個地方，我們發現人家從來沒有聽說過你。」吳震皓表示。

想要消除這種消費端與企業端的信息不對稱是十分困難的，消費者的行為習慣、需求往往決定其是否願意去主動嘗試新鮮事物，進而改變對整個產品的認知。

然而，「一千個人眼中，就有一千個哈姆雷特」。新能源汽車應該是什麼樣子，每個人心中都有他的預期。肖勇表示，「每個客戶的需求都是不一樣的，就像我們今天坐在這裡，大家穿的也都不一樣。年輕人有年輕人的需求，中產有中產的需求，00後潛在的消費者也有著他們個性化的需求。」

對此，肖勇也闡述了他的一些思考，「雖然每個人的需求各不相同，但客戶的分群需求是存在的，車企不過是滿足不同客戶群需求的品牌而已，既想抓住30萬以上級別的客戶，又想抓住大體量的10萬以下級別的客戶，我覺得有待考量。」

同樣，先越也提到，「到現在為止我們最大的感受就是，在這樣一個區域市場，其實有非常多差別性的機會。通過抓住用戶集群的需求，實現為細分市場的用戶提供精準服務，並努力將其提升，是我們要做的。」

或許，對於企業來說，在新能源汽車還未完全被消費者接受之前，一味地搶佔市場並非明智之舉。相反，找到自己的市場定位，並針對細分市場提供差異化的服務，才是快速得到消費者認可，提高品牌影響力和知名度的捷徑。

在幾位業界大咖闡述了一些對於行業的思考後，付繼仁又針對每個企業，提了一個知乎平台上大家最關心的問題，在回答這些尖銳的問題時，李斌和蔚來多次被提起。以下為問答實錄：

付繼仁：知乎是一個務實的平台，我選擇的問題每一個都是用戶關注的，接下來我們先說大行業，再說一些不同企業個性化的問題。首先問一下李斌，作為新能源領域相對領先的車企，需要不斷的解決用戶痛點和需求。現在蔚來面對消費者最大的痛點和需求是什麼，您是怎麼去解決的？

李斌：我們的總體上對產品還是挺滿意的，但是我們最大的痛點是，消費者對我們的這些創新和理念接受起來好像沒有那麼的快，甚至於有很多的誤解。我們比較痛苦的一件事，就是經常要回答別人對蔚來的質疑。而且我們好像也沒有什麼特別好的方法去解決這個問題，只能花時間更努力去做。

付繼仁：第二個問題問一下肖勇，您覺得新能源汽車的用戶相比這些傳統燃油車用戶，對品牌是更加忠誠還是會比較忽視品牌？

肖勇：每個客戶的需求是不一樣的，就像我們今天坐在這裡，大家穿的不一樣。年輕人有年輕人的需求，中產有中產的需求，我們想吸引的00後潛在的消費者有他們的需求。我認為年輕人和00後潛在消費者，他們的品牌意識沒有那麼強烈，他們喜歡是自我認可，70後以上的人對品牌還是有一定的需求，他可能還要社會認可甚至朋友認可，對品牌的要求可能會高一點。

第二，雖然不同的客戶群的時候是有不同的要求，客戶的分群需求也是存在的。我覺得小米也是一個品牌，是不同客戶群的品牌而已。我們的老大既希望我們做30萬以上的用戶，也就是李斌的用戶，又希望我抓體量很大10萬的用戶，我還在思考這個問題。

付繼仁：我也看到現在綠馳跟傳統車企業也在做一些整合，這好像是行業中普遍的趨勢，你是怎麼思考你們跟傳統車企的競合關係，並可以通過這樣的競合關係帶給市場和消費者什麼樣的價值？

任亞輝：傳統汽車做的非常的務實，很多已經成為民營品牌裡面非常好的企業，作為一個新的企業來講，我認為他們是前輩，當然在造車新企業裡面也有一些前輩。比如說李斌把蔚來汽車做的就非常好。他們走過的路和他們遇到的一些問題，對我們後續跟進者來講同樣是有借鑒意義的。但他們有特別多的包袱，我們能夠輕裝上陣。

當然對於企業來講是需要相互之間合作和整合，我們借鑒傳統車企一些好的方面，比如他的製造能力，這是我們初創企業目前還不具備的，所以說傳統企業和新企業的合作未來會越來越多。

付繼仁：下一個問題問一下李謙，您是負責電子電氣包括駕駛這一塊的，現在普遍說法是，新能源汽車存在非常強的同質化，您認同這樣的觀點嗎？華人運通的差異化在哪裡？

李謙：我們是有機會做一個與眾不同的東西的，但前提就是我們必須對現有的一些基礎架構做出根本性的改變，現有的車企可能歷史的包袱重一點，不太願意丟掉自己手上已有的技術或產品。

如果背著這樣歷史的包袱是很難把新的技術融入進去的，那我們華人運通從一開始就是說我們定位的就是要做新一代的產品，從基礎架構開始，不管是物理架構還是電子架構都是面對下一代產品來研發的。

付繼仁：新特也是當之無愧造車新勢力，對於消費者而言，如果你們想展示給他們你們最好的一點，那你希望是什麼？

先越：新特汽車從去年開始做電動車的一個細分領域，主要定位於緊湊型車型以及渠道下沉的市場，到現在為止，我們最大的感受就是，在這樣一個區域市場其實非常多差別性的機會。

我們從三個維度入手，第一個維度做全民參與的造車。第二是現在我們把用戶反饋模塊化細分化，然後通過SAAS系統賦能。第三個就是通過抓住用戶集群的需求，實現為細分市場的用戶提供精準服務，並努力將其提升，是我們要做的。?

付繼仁：最後一個問題問一下極星（Polestar）的吳震皓，我想問您的是，極星（Polestar）作為沃爾沃旗下高性能電動車品牌，你覺得影響新能源消費端最不穩定的因素是什麼？?

吳震皓：簡單來說還是品牌，我們整天在辦公室覺得自己說了很多，換了一個地方發現，人家從來都沒有聽說過你，然後必須要從頭開始解釋。這背後反應出一個問題，就是在這個市場上除了打廣告之外，更重要是傳遞什麼樣的信息，有一個什麼樣的故事。

汽車作為很複雜的產品肯定要有一些情感層面的東西，服務也好，其他方面也好，最終對我來說意味著什麼？我買這樣的車別人會怎麼看我？從這個角度我們要去樹立一個品牌，所以我們會在這方面繼續努力。

付繼仁：我非常的喜歡極星（Polestar），但是我在知乎用戶的評論裡面看到，說Polestar2為什麼設計這麼丑，您怎麼看這個問題？

吳震皓：其實設計師設計品牌是有他的特點的，一方面設計是有自己的個性，我們有自己的特點，這方面我們要堅持。另外一方面設計不僅僅是講淺層的好看，背後是有一些內容的，現在幾乎所有的品牌都要鍍鉻，這方面我們要反其道而行，要有自己的個性，也反映出我們背後的內涵。我沒有辦法讓所有人都說這個車好看，但其實我相信有一部分的用戶會欣賞我們的這些選擇，欣賞我們給他的整體感受。

付繼仁：說完了關於極星（Polestar）這邊，也問一下李斌，難得您今天來參加活動，在知乎上第一條最熱的問題就是問蔚來，最近的裁員是不是真的？

李斌：我們蔚來是一個上市公司，發布信息還是要小心一點。今年我們有三個很重要的任務，這個時候我們確實需要做很多的調整，今年第一個重要任務還是賣車，把用戶服務好。第二個就是要提升我們的運營效率，我們在過去幾年確實跑的非常快，最多的時候我們的員工接近萬人，在今年之前，主要的任務是儘快把車推出來，推出來以後還要儘快交付出去，交付完還要頂得住服務，導致很多運營客觀來說不是那麼精細。今年我們從二季度開始，抓我們整個經濟的運營，這件事情確實會造成一些減員優化、部門結構優化，也包括一部分的裁員。我們今年另外一個很重要的工作任務就是下一代產品的研發，從去年年底我們就已經開始了，現在和未來我們要兼顧，這是我們今年整個三個工作的重點。

付繼仁：問一下先越，我看我們有很多用戶都在問，如何評價初創車企新特汽車獲得B輪融資，在資本寒冬裡面可以拿到錢，您怎麼看這個問題？

先越：每一個企業不停的變化，要找准自己的定位和核心戰略，我們B輪融資是配合我們核心戰略的，應該說今年其實新特汽車有三大主戰略，一個是我們產品持續服務的跟進和交付，第二個就是我們在創新模式上的一些嘗試。第三個在資本化上要進一步為過冬做儲備，完成B輪融資也是我們活下去的重要一環。

我們今年年底之前可能還會完成一輪融資，現在進展的比較順利。像李斌講的，不管是什麼樣的大環境，最重要的是在這種趨勢下和環境下堅持你自己的企業定位和戰略目標，堅定不移的執行下去，一定會得到一定的回報。

付繼仁：我們用戶有問，綠馳還沒有量產車型，您可不可以跟我們分享一下，在綠馳上班是什麼樣的體驗？我們總是聽說造車新勢力會拿出高於傳統主機廠兩倍的薪資去挖人，但是沒有看到背後帶給從業者成就感的東西，這件事您怎麼看？

任亞輝：首先，誰會去造車新勢力上班？這是一群什麼人？肯定是像李斌一樣有夢想的人。我們面對一個新鮮事物挑戰是必然的，造車新企業本來就是一個新鮮的事物，這個產業這個行業才剛剛發展，在十多年裡面誕生了一批優秀的車企，也有一些優秀的品牌。對一個新企業來講，文化的融合是非常困難的，一個新的企業要想形成文化的競爭力，可能需要三年到五年甚至比這個時間還要更久。

新企業都有一個共同的特點，就是我們對智能化的成果要求很高，我們也相信未來一定是「新四化」時代，我們怎麼把人請的進來並留住，這個是我們考量的重點。同時作為企業的CEO，我們要做什麼？無非就是種下一棵金梧桐，我們也歡迎更多的人士加入到初創的企業來，成就一番事業對人生來講才有意義。

付繼仁：我問一下肖勇，肖勇在我心中一直都是特別直言、特別豪爽的人。您之前也忠告過造車新勢力，今天聽了大家說的你有什麼感受？

肖勇：這是個人觀點，不代表公司也不代表廣汽的。我認為現在談新勢力還為時過早，我跟李斌交流的時候也說了，作為當局者來說有一個標籤，比如說蔚來出現的時候他要有什麼樣的標籤？那就是新勢力。我個人認為現階段大多數品牌，除蔚來汽車以外，都是新品牌。

誰都想造車，誰都可以造車，這是門檻高低的問題、品牌高低的問題。不是說不能提新勢力，當你真正佔據市場的一定份額，有一定的影響力，別人不用天天關心你活不活的下去的時候，再說自己是新勢力，我相信大家會尊重你的付出和你階段性的成果。但實話實說，可能李斌聽了不一定高興，你現在還處在很危險的境地，不一定就成功了。

李斌：其實很多汽車公司都破過產，所以不管是老公司還是新公司，距離成功或者失敗的時間都只有一天。

付繼仁：最後一個問題問一下李謙，從產品來講，我們站內對華人運通汽車的上市有很多的提問，當然也是兩極化的，說這個車沒有鑰匙，在極端情況下識別不出來人臉。還有說很酷，這個車都是屏幕，但是如果副駕駛出了車禍安全氣囊能不能彈出來？以及說雖然有1000個LED的光源，可以停在馬路上投射出來一個人行橫道，要磕碰一下我還不得破產，您怎麼看？

李謙：為什麼那麼多屏？為什麼要有那麼多的LED的顯示？不是簡單的追求一個炫酷，而是要為坐在車裡的每一個人提供足夠好的交互能力，讓他有一個獨立的空間顯示我自己的訴求，那你就需要在駕駛員這一側有足夠的操控的空間，在副駕駛這一側也要有足夠的一個操控的空間，他們最好是獨立隔開的，這個是我們部署了這麼多屏幕的原因。

至於說安全氣囊，這個肯定是可以彈開的，我個做了十幾年的汽車了，這是最基礎的一個技術點，無論我部署多大的屏，安全氣囊正確彈出是肯定不會忽略的。至於外面的交互，我們還要對外面的環境和交通的其他參與者提供一定的支持和幫助，我們外面大量的顯示系統能夠給交通參與者和其他的車輛、行人提供幫助。

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