透視上市後首份財報，瑞幸還有想像空間嗎？

當一家公司和一個行業的命運形成共振，奇妙的故事就會發生。

近兩年，在移動互聯網時代大潮下，一批中國獨角獸紛紛上市，如美團、小米、拼多多、愛奇藝等。其中，還有一家特別的公司，就是瑞幸咖啡。

對瑞幸及其創始團隊來說，最大的成就感並不是快速上市，而是摸索出了一套成長模型——「瑞幸模式」，它所做的是真正典型的中國式創新。

「瑞幸模式」是否奏效？未來是否還有足夠的想像空間？透視其上市後所交出的首份答卷，或許能從中看出些許端倪。

01?| 增長的數據

北京時間8月14日晚，瑞幸咖啡公布了上市後的首份財報。

數據顯示，2019Q2，瑞幸單季虧損6.81億元，去年同期為3.33億元，同比擴大104.50%；2019H1，其虧損12.33億元，與上年同期的4.65億元相比，同比擴大165.16%。

與虧損相比，瑞幸多項指標的增長顯得更有意義：

Q2總營收9.09億元，與去年同期的1.22億元相比，同比增長648.19%，其中主營產品收入10.9億元，同比增長698.4%；截至2019Q2，累計交易用戶為2280萬，與去年同期的290萬相比，同比增長686.21%；截至2019Q2，門店總數量為2963家，與去年同期的624家相比增長374.8%。

從這些數據來看，無論是從營收、用戶還是從門店數量來看，瑞幸咖啡的增長幅度都足以覆蓋它的虧損擴大幅度。也就是說，與它的營收、用戶、門店數量快速增長相比，它的虧損幅度並不大。

財報顯示，2018Q2，瑞幸的運營虧損為3.43億元，是營收的2.83倍，而到了2019Q2，運營虧損為6.90億元，營收佔比為75.87%。這說明，瑞幸的虧損幅度在收窄，其盈利能力正在顯現。

而瑞幸當前之所以仍然虧損，其主要原因在於「投資」。財報顯示，2019Q2，瑞幸總計花費15.99億元，與去年同期的4.65億元相比，同比增幅達到了243.87%。其中：

原料費用由0.76億元同比增長513.16%，至4.66億元；門店租賃與其他運營費用由1.00億元同比增長271%，至3.71億元；銷售和市場費用由1.78億元同比增長119.66%，至3.90億元；行政管理費用由0.75億元同比增長254.67%，至2.66億元。

可見，原料、門店以及銷售與市場費用的快速增長，是造成瑞幸虧損的主要原因。

這些主動投入，一部分為當下的增長奠定了基礎，比如原料、門店的增長，一部分瞄準的是未來：前兩者與產品和品類擴張、門店擴張有關，關乎瑞幸未來的營收和盈利；第三個與IPO之後的市場推廣有關，關乎瑞幸的品牌影響力。

一方面，主營產品營收增速（698.4%）高於原料（513.16%）和門店（271%）花費增速。這意味著，瑞幸以較少的原料、門店等硬性投入，獲得了更高的收入增長，進一步說明其單品、單店成本在下降，整體管理與運營水平在上升。同時，新產品的推出，新門店的開設，為瑞幸未來的業績打下基礎。

另一方面，在IPO這一關鍵節點後，瑞幸並沒有放鬆，反而在乘勝追擊。

據CEO錢治亞透露，在第二季度3.90億元的銷售與市場費用中，營銷費用2.4億元。「這些投資是藉助IPO所做的品牌強化，並沒有增加流量支出。」

在瑞幸看來，品牌是它的重要資產，持續培養品牌的知名度、影響力，以及持續教育消費者的咖啡消費觀念非常重要。在經過初期的補貼式增長後，瑞幸下一步需要依靠更多由品牌來驅動增長。

瑞幸的品牌投入已經有一定成果。截至今年6月，瑞幸的累計交易用戶為2277.75萬，與今年三月的1687.23萬相比，三個月內增長了590.52萬；2019Q2，平均每月交易用戶為616.60萬，在近五個季度來最高。

用戶增長，正是瑞幸2019Q2取得幾項關鍵業績增長的原因所在。

02?| 成長的盈利模型

隨著瑞幸長期戰略的不斷深入，其財務模型越來越健康，按照當前的發展狀態，盈利只是時間問題。

作為互聯網咖啡，瑞幸的發展模型存在幾大驅動因素，包括市場、用戶、商品、門店等。除了可能受長期品牌投入影響的市場驅動因素外，當前其餘各因素都在向好，且相互間已基本實現正向聯動。

財報顯示，用戶數量、用戶消費量、杯均價均良性攀升，瑞幸的這些核心經營指標在快速增長。

2018Q2，瑞幸的每月平均交易客戶數為121萬，每月平均銷售總額為400萬，即每月每用戶的消費量為3.3件。而到了2019Q2，其每月平均交易客戶數增長至617萬，每月平均銷售總額增長至2759萬，每交易用戶的消費量增長到4.5件，同比增長36%。

另一個增長來自於單店銷售。

2018Q2，瑞幸門店624家，每月平均銷售總量400萬，即每個門店的平均銷售量為6411件。到2019Q2，其門店數量達到2963家，每月平均銷售總量增長為2759萬，單店的銷售數量為9313件，增幅45%。

這意味著，前期門店的投入正在逐漸地發揮作用：瑞幸已經進入一個門店越開越多，後期門店客流越來越大的正向增長中。

在瑞幸的增長驅動因素中，商品、品類以及背後的SKU是核心之一。在電話會議上，錢治亞也提到了SKU的價值：「會不斷推新品，SKU保持在100種，咖啡20%-30%。」

通過產品、品類的擴張，以及SKU的增多，瑞幸此前發展中所積累下來的品牌、門店、系統勢能都將得以釋放出來。

小鹿茶就是這一戰略的體現之一。今年4月，瑞幸上線了戰略性新品小鹿茶，在咖啡的基礎上向用戶提供茶飲產品。

小鹿茶和瑞幸的調性非常匹配。如錢治亞所說，小鹿茶的客群與之前相比並沒有出現很大變化，茶飲與咖啡，兩者的主要銷售渠道都是在辦公樓內，用戶都是辦公樓里的上班族。不同的是，咖啡集中在早晨，茶飲在下午，互補的集中消費時間將推動門店營收增長。

通過將咖啡消費建立起來的門店優勢和小鹿茶的結合，充分發揮協同作用，省去門店成本，提升用戶平均消費價格。

在瑞幸的2019Q2財報中，有一個重要的參考維度是，門店數增長、平均每月交易客戶數、平均每月銷售總量、產品凈收入總額的增長分別了374.8％、410.6％、589.7％、698.4％。這意味著，瑞幸實現了門店、用戶、用戶消費單價等的整體增長。

「我們的產品數量、便利性和價格優勢越來越重要，為了實現我們的增長趨勢和盈利，繼續進行投資是非常重要的。」今年7月，瑞幸進一步將小鹿茶作為單獨的品牌進行市場推廣。

在盈利模型更為健康的同時，瑞幸的成本控制能力也得以提升。

數據顯示，2018Q2，瑞幸咖啡的單件材料成本為6.3元，到2019Q2，材料成本下降至5.6元，同比降低11%。

一邊是用戶、收入的快速增長，另一邊是成本的持續降低，瑞幸咖啡CFO ReinoutSchakel在財報電話會上預測，「我們已經很好地推進實現門店層面的盈利，我們非常有信心能在三季度實現這個目標。」

03?| 擴大的想像空間

成立至今不到兩年，3000家門店，遍布全國21個省市，覆蓋超過2200萬用戶，瑞幸已在全國形成自己的咖啡版圖。

同時，它也在全國颳起了一股新的咖啡消費「旋風」。無論是發展初期的補貼與市場推廣，還是IPO之後所強調的品牌投入，瑞幸都充當了中國咖啡消費培育的先鋒。

當前中國市場已進入全面細分階段，在4到6線城鎮，龐大的市場正在涌動；在一二線城市的更網格化、細分的區域，新的需求也正在醞釀。

對紮根咖啡市場的瑞幸來說，這同樣是機遇所在。在昨晚的電話會議上，錢治亞為瑞幸提出了一種新的發展方向。

據透露，瑞幸正在測試自動咖啡機：「咖啡的需求在迅速增長，我們在許多區域看到了對於瑞幸咖啡的強勁需求，在有些不太適合開門店的地方，比方說在小型辦公大樓或者加油站，自動咖啡機的形式更加能夠進行網店擴張和收益回報。」

同時，她提到了新品小鹿茶向三四線城市的擴張。在她看來，具有高性價比、高品質特性的瑞幸，在三四線城市更有競爭力。雖然這些市場的用戶價格更敏感，但租金、人工費用也會更低，單店回報會與一線城市沒有太大區別。

隨著小鹿茶品牌的發展，瑞幸在茶飲與現有咖啡消費互補的同時，用戶留存與單店收入都將得到進一步提升。

數據顯示，2019Q2，瑞幸成熟用戶單月消費達到了70元。隨著用戶數量的增長，飲品數量的增多，有效銷售價格的提升，瑞幸的業績將得到更大保障。Reinout Schakel預計稱，有效銷售價格以後也將穩定增長。

在實現向更多用戶覆蓋的同時，瑞幸也在改變自身的用戶觸達與驅動方式。

此前，瑞幸在以補貼推市場，而今年來，隨著補貼的減少，它正在將用戶驅動方式轉向可長期發展的品牌。尤其是2019Q2，這一轉變更為明顯。

數據顯示，2019Q2，新客獲取成本同比下降12.07%至48.1元，其中補貼相關的產品促銷費用下降至6.5元，其餘費用更多的來自品牌投入。

同時，2019Q2，瑞幸新用戶佔總用戶的比重為27.07%，而去年同期為41.12%。「免費贈與的飲品產生的影響在不斷減小。」Reinout Schakel表示。

此前，瑞幸的基本生態邏輯是——門店越開越多，提供的產品品類越來越豐富，更多的消費者在店內消費；消費者越來越多，採購量越來越大，供應鏈價格優勢越來越明顯。而隨著品牌影響的提升，它的這一生態將獲得更多因素的驅動，運轉更為流暢。

成長的生態，完善的底層邏輯，這正是瑞幸最有趣的地方。它充滿想像空間，顯示出不可限量的未來活力。

甚至從當前瑞幸產品的結構擴容和布局看，它已明顯在朝平台型公司轉型，始於咖啡、不止咖啡。

以咖啡流量為抓手，瑞幸也在不斷「破圈」。今年7月，瑞幸和中東地區食品製造及銷售公司Americana集團簽署戰略合作框架協議，雙方計劃共同設立合資公司，在中東和印度地區開展咖啡新零售業務；7月下旬，瑞幸還增加3億美元註冊資本新增「服裝零售」等經營範圍。

「瑞幸咖啡成為成為下一個亞馬遜也未嘗不可能。」大鉦資本董事長黎輝說，亞馬遜剛開始只賣書，通過賣書抓住客群，之後在這上面做疊加。

瑞幸咖啡的發展路徑極其類似，完全有實力建立初步的亞馬遜運營模式——一方面瑞幸咖啡全國店面已超3000家，可以將這些店鋪改造成便利店；另一方面通過瑞幸咖啡的線上流量，建立線上的便利店。

這也是繼新零售咖啡之後，關乎瑞幸未來的另一個新故事。

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