豐田為什麼難學？

法律顧問：趙建英律師

豐田生產方式之父大野耐一指出：豐田內部很早就認識到，僅僅仿效一家公司現有的某種方法，而不去了解此方法對該公司的重要性或在該公司扮演的角色，是相當危險的事。在研判一個成功方法時，務必考慮本身的需求。

抄襲者忽略了豐田模式成功的關鍵

在於重視人、培養人

豐田的故事舉世聞名。它是全球製造企業中五十多年裡最富有盈利能力的企業。豐田的秘訣到底是什麼？二戰之後，豐田也曾經面臨深重的危機，它是如何度過承平和艱難時期並獲得持續成功的呢？

答案很簡單：卓有成效的人才培養。是卓有成效的人才培養理念，加上卓有成效的人才培養制度以及成功的人才培養運作，造就了豐田公司長達半個多世紀的時間裡，不斷獲得了持續的成功。

是的。優秀的人才，加上絕對需要優秀人才的公司運營與管理制度，使得豐田公司收穫了持續的輝煌。

豐田認為，一家公司之所以脫穎而出，並區別於其他的公司，首要在人才的知識和能力。因為絕大多數公司都可以獲得相同的技術、機器、原料，甚至在任何自由經濟市場，絕大多數公司面對的潛力人才庫也是與豐田相同的。豐田的成功部分要歸功於這些層面，但使這些層面充分發揮效益的是豐田的人才。這些員工為提高供應商的可靠性而不斷努力，一起致力於創造豐田獲得收益的特定技術，他們和這些供應商通力合作，製造出滿足豐田生產方式特殊需求的設備。

這些方法非常簡單，但其他仿效的公司為何難以取得和豐田一樣的成功呢？羅伯特·奎恩Robert Quinn）在其著作《為自己架一座橋》中說得明白：僅靠模仿是不可能複製這家公司的成功的。在討論方法時，我們忘了關係的重要性，這就是很多流行的管理方法未能奏效的原因。人們仿效源自某處的方法，但他們身處的環境卻與發明這些方法的人迥異。方法技巧很重要，但如果人們在學習如何使用這些方法的過程中未獲得挑戰和支持，他們將無法學習如何有效的使用這些方法。

世界上絕大部分學習豐田生產方式的企業，之所以無法獲得輝煌的成功，其主要原因在他們只想複製豐田生產方式的表面，卻不想致力於更困難、必須花更多時間的層面，亦即改變他們的行為，從而複製豐田的文化和基礎設施，並構建強大的豐田式成果的輸出系統。

抄襲者心態的一個明顯的例子，就是忽略了人才是需要培養與發展的。絕大多數仿效者認為，只要實行豐田的方法和制度比如5S標準化作業、看板、可視化等就能獲得和豐田相同的成就，而不去了解更具有挑戰的深層原因。豐田生產方式之父大野耐一指出：豐田內部很早就認識到，僅僅仿效一家公司現有的某種方法，而不去了解此方法對該公司的重要性或在該公司扮演的角色，是相當危險的事。在研判一個成功方法時，務必考慮本身的需求。

豐田生產方式的制度體系建設主要目的在於

通過提高人的能力來提升績效

所以，豐田生產方式需要非常能幹的員工來維持及持續改善，僅是制定方法，而沒有適當的發展員工的技巧與能力，其成效將是非常有限的。概念很容易了解，卻非常難做到，需要組織以人為核心的變革，並深切領悟到唯有面對逆境與艱辛，才能實現真正的效益。

大野耐一不會採用別人的方法，但他會非常積極的藉助於他人的力量。豐田核心培訓方法的基礎是美國在第二次世界大戰期間發展出來的「督導人員培訓」（Training within Industy, TWI）。在TWI中有一項培訓方法名為「工作指導培訓」（JobInstruction Training）。

這套制度把一項工作分解成許多小項目，培訓師仔細講解工作的每一項目，並親自示範，讓學員觀察、操作，直到完全掌握。最後，所有小組項目再結合起來形成完整的工作。這些都是在工作中進行的，而且在通力合作的學習環境下進行培訓，並依循戴明所倡導的「計劃－執行－檢查－行動」的方式。大野先生並未盲目的採用TWI,而是通盤檢視後加以修正，以便和豐田的制度相匹配。

大野曾這樣總結他對於培訓的心得：「到了這個年紀，我痛苦地體悟到一件事情，人們往往忘掉了培訓的重要性。當然，若是學習內容沒有什麼創意或枯燥乏味，而且不需要最能幹的人才，培訓也許看似沒什麼必要。但是，讓我們認真看待這個世界，如果缺乏適當的培訓，那麼任何目標，不論多小，都不可能達成。」

豐田最早的總培訓師之一加藤功指出：」在豐田，我們有句話『monozukuri wa hito zukuri』,意思是『製造產品的關鍵在於培養人才』。若要成功做到精益生產或遵守豐田生產方式，就必須重視人才的發展，培養出有能力促成持續改善的領導者。若想長期成功，你就不能把人才發展和生產制度的發展區分開來。」

豐田的理念有別於通用電氣公司的理念

傑克·韋爾奇「活力曲線」建議把員工分為A、B、C三個等級，在每個組織中必然有業績最差的10％的員工應該炒魷魚。韋爾奇認為這種做法有助於提升組織整體業績。豐田認為這種觀點雖然有其道理，但忽視了公司應該對員工加以培訓，以使他們發揮最大潛力的責任。

從本質上，這種模式隱含的意思是：除非達到最佳業績水準，否則就得捲鋪蓋走人；而不是：我們將盡全力幫助你發展那些追求成功所必須具備的技能，但你自己必須盡最大的努力。其他組織採用韋爾奇的理念時會有一個缺點：員工變得疏離、不投入。公司無法團結一致以應對市場變化。

每個組織都會有一些不論如何努力都無法獲得良好業績的員工。但豐田遵循「工作指導方法」的基本前提是：沒有不合格的學生，只有不合格的老師。企業必須盡一切努力來幫助所有員工達到高水平的業績，如果一直處在擔心自己表現不好的緊張狀態中，員工將很難展現出自己優秀的一面。事實上，在豐田生產方式中，不良業績無所隱藏。

吉姆·柯林斯《從優秀到卓越》指出，若你能「打造出一個勤勉者得以成功、懶惰者將自動或被迫退出的環境」，業績便會自動改善。豐田公司的情況正是如此。組織的期望很明確也很高，員工也能獲得必要的工具與支持，並且可以選擇「前進」或「後退」。柯林斯也指出，那些表現卓越的公司對員工的個性特質（職業道德、致力於實踐的承諾和價值觀）的重視程度甚於員工的教育背景、實務技能、專業知識和經驗。

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來源：精益愛好者論壇

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