美版「ofo」，如何做到風靡全球？

獵雲網註：小小滑板車，2年時間席捲30國、100城；各路明星自發給Lime「代言」：詹妮弗·洛佩斯在特拉維夫，周杰倫在巴黎，鄧紫棋在洛杉磯，都在體驗這款滑板車。這是一款「有毒」的產品。Lime是如何做到的風靡全球的？又有哪些商業洞察是可以借鑒的？文章來源：混沌大學 ID：hundun-university

小小滑板車，風靡五大洲

在過去一年多的時間裡，如果你到訪過巴黎、馬德里、聖地亞哥或者華盛頓，你一定會見過這樣一款綠色的滑板車——Lime的拳頭產品。

Lime作為一家總部在舊金山的專註短途、共享出行的公司，成立不過兩年多的時間，但是已經成為美國發展最快的獨角獸公司。和同類企業Uber、Lyft相比，同期我們是它們發展速度的1-2倍，我們的單量在很短的時間內就超過了它們。

Lime滑板車是一款「有毒」的產品，為之瘋狂的不僅有普通消費者，還有各路明星：詹妮弗·洛佩斯在特拉維夫，周杰倫在巴黎，鄧紫棋在洛杉磯，都留下了騎著Lime滑板車的照片。

雖然我們根本沒有做任何的官方宣傳和推廣，也沒有和這些明星溝通，但是他們使用之後，都在朋友圈、Instagram髮狀態。

這是為什麼？因為這個產品真的很酷、很好玩，對於任何人來說都是一種新奇的體驗，也是探索他們所在城市的一個好工具。

我們擴張的速度非常快，而且是有質量的擴張，現在我們已經在大部分城市實現了盈利，而在在旅行類APP中，我們在19個國家到達過榜首，53個國家的用戶下載了我們APP。

從北美到歐洲、亞太、拉丁美洲，Lime成功得益於我們在全球的出海策略的成功。

關於企業出海，我們做對了什麼？這其中有哪些思考和借鑒呢？

成功出海需要一個好賽道 夢幻團隊

什麼是好賽道？

發現全球性的市場的機會，總結起來就是3個方面：看趨勢、看需求、看供給。

預計到2050年，全球70%的人會搬到城市裡面，大概有50億。所以城市化是一個非常大的機會。這些人都需要出行，通過對Uber和Lyft的分析，這個領域有很多有意思的特徵。

我們發現，在城市裡面打車，40%的訂單都是3公里以內的。這也就是說，短途出行是非常高頻的。更重要的是，對於短途訂單，由於城市擁堵問題，其實司機和平台都是不賺錢的，惡劣的交通狀況拉長了訂單之間的間隔。

那對於短途出行而言，汽車真的是最好的交通工具嗎？

其實不是。

三公里以內的出行，駕車反而是最慢的，兩輪自行車或者兩輪其他交通工具，都會比駕車、公共交通要快。尤其是駕車，在交通高峰期，2km的路程就需要25-30分鐘，這已經和步行差不多了，如果加上停車的時間，甚至更長。但是如果你選擇騎車，大概需要8-10分鐘的時間。

在看到了這樣的趨勢之後，我們認為解決短途交通的痛點是一個巨大的機會。尤其是未來5-10年無人駕駛無法大規模落地的情況下，尋求其他方案解決這個痛點變得至關重要。

在2016年，我們看到了國內的共享單車，雖然當時規模還不大，只有幾千輛車，但是我們一下子看到了它未來的潛力。

為出海打造夢幻團隊

在我看來，如果要做運營好一家短途出行的企業，有3點至關重要：政府管理、本地化運營和供應鏈管理。這3點也是我們內部不斷強調的，自始至終貫穿在我們團隊和戰略制定中。

所以，如果要做海外業務，我們心目中的理想團隊應該是在海外成立，也就是美國之外成立，本土出生的。

首先，離本土的資本近，可以得到很多資源；其次，可以吸引到很多本地優秀的員工；再者，更了解市場和用戶。

Lime的團隊也是按照這個要求構建起來的。

上圖是我們的團隊架構，圖中有兩個圓，一個是中國，一個是中國的海外。我們對中國的核心定位是硬體生產，這必須是中國國內的團隊。政府、PR、運營、市場我們都放到海外，中間是一個產品和軟體把它們聯繫起來。

我們之前說過，支撐業務最關鍵的3點就是供應鏈、運營和政府關係，那具體到每一個方面的團隊建設，我們是怎麼做的呢？

供應鏈

在上圖中，最左邊的人叫張曦（Adam），這是我們招的第一個員工，也是聯合創始人。他之前是全球前幾大計算機硬體生產廠商中國區的負責人，後來從事了電動自行車的研發和生產的工作。他既有智能硬體方面的經驗，又有自行車供應鏈方面的經驗，能夠招募到他，這是我們邁出的至關重要的一步。

本地運營

我們希望找到本土的運營團隊，就是我們跨境團隊的海外一方。我們首先想到的就是對標行業里的先行者——Uber，看看能否從他們內部找到合適的人選。那段時間，我們去到Uber總部舊金山，不停地和他們內部那些有創業想法的人聊，分享我們的願景，希望能夠有合適的人加入我們，一起參與。

最終我們找到了現在的運營負責人，他之前在Uber做海外用戶的增長，非常有經驗。來到Lime幫我們從零開始，到100個城市，做的真的非常棒。

政府關係

尋找政府關係方面的合適人選，Uber有點像一個反面教材。因為在它擴張的過程中，政府關係的策略是防禦性的，更多的是打補丁。也就是說，Uber在各個城市直接往前沖，不和當地政府打招呼，直到最後出了問題，政府關係團隊再出面解決。缺少主動型，而且比較激進，這讓公司背負了一些不好的名聲。

這給我們的教訓就是，應該成為當地政府的長期合作夥伴，而不是奉行防禦性的政策。帶著這樣的初衷，我們找到了一個非常合適的人選——Andrew Savage。

他原來是奧巴馬競選團隊的成員，幫助奧巴馬贏得了很多州的選戰。Andrew的加入讓我們在構建政府關係團隊方面打開了局面，後來我們又邀請到了Scott Kubly，西雅圖市的前交通部長，David Spielfogal，芝加哥市長的首席幕僚官，他們為未來Lime的全球擴張起到了巨大的作用。

做好這3部分的團隊建設，剩下最重要的一個點就是，誰來連接中國和中國和海外兩個團隊？

這個人必須是一個綜合素質很高的連接者，首先能夠和中國的硬體、供應鏈團隊溝通，同時又能和中國海外的用戶溝通大家的需求。這個人最好是一個中國人，最好要有海外工作管理的經驗。

最後我們找到了范麗擔任我們的CTO，她是上海人，在美國有求學經歷，在谷歌和百度都做過工程師的工作，她的加入讓我們真正的搭建了一個「夢之隊」。

海外市場拓展手冊

在選擇出海的目標和地區上，我們主要考慮如下幾個方面的因素。

1.人口密度

人口密度比絕對人口數量要重要，我們內部認為即便是一個百萬級人口的城市，但是人口密度達不到4000人/平方公里，我們也會暫時擱置，4000是我們的一個標準。為了讓這個標準有直觀的感受，可以拿北京市朝陽區做個對比，北京市朝陽區的人口密度是25000人/平方公里，我們的標準不到它的1/5。

2.氣候

由於我們的產品是暴露在室外的，所以我們在氣候的選擇上非常嚴格。我們內部的標準是，一年中至少有8-9個月是可以運營的。日照時間也是一個因素，比如冰島，雖然我們有機會進入，但是這個國家一年只有5個月（有日照）可以運營，所以暫時放棄。還有阿布扎比，每年有9個月溫度超過40攝氏度，也暫時放棄了。

3.基礎設施

基礎設施很重要，這意味著政府對於綠色出行的投入大小。一是看自行車道建了多少，二是看自行車停放點有多少。這兩點綜合起來幫助我們判斷這個城市好不好談判，好不好進入，是否和我們有共同的願景。

4.收入水平

因為是電動產品，我們的收費其實比普通自行車在國內的收費要貴的多。大概起步需要1美元，後續收費是1.5-2.5美元/分鐘，所以我們的客單價可以到3-4美金。在評估城市收入水平上，我們用的是「麥當勞巨無霸」理論，就是用它在美國的價格，作為全球性的衡量標準，如果這個城市的價格和美國市場的價格比較接近，那麼支付能力應當是沒問題的。

5.先行者經驗

我們會用Uber進行對標，它用了10年時間，進入了全球60多個國家，600多個城市。我們的基本假設是，Uber能進的城市，80%以上我們都可以考慮。

選擇了合適的海外城市，如何才能讓海外團隊快速成長呢？我們總結了4方面的經驗。

1.下放城市經營權

作為總部在美國舊金山的公司，美國以外的地方都是我們的「海外市場」。這些市場的運營團隊距離我們非常遙遠，一般要上萬公里，近一些的墨西哥城也要5000公里，為了更好的激勵他們，我們做了兩點：目標和預算的統一，定價能力下放。

對於海外市場本土團隊來說，只要有了清晰的目標和預算，以及對用戶端的定價能力，自主性會很快被調動起來。

2.簡化決策流程

管理是一個大事情。任何要出海的公司，他們的業務分布在世界各地，這給管理帶來的很大的難度，如果管理流程太長，不僅僅會影響效率，還會讓處在業務一線的員工無法及時抓住市場機會。

舉個例子，當時我們進軍法國一個城市，需要租一個倉庫，而我們的一個友商也在競爭附近的兩個倉庫。我們從確定租賃到簽字，用了3天，然後就可以打款。而友商走流程走了3個月，等他們處理完內部流程，倉庫早就被搶走了。

3.為海外團隊找到對的人

海外市場的本土團隊，我們希望員工是有企業家精神的，可以把這個城市的業務當成是自己的事業。他能夠打破常規、契而不舍而且結果導向。

這裡有一個案例。在法國里昂，這個人口密度並不算高的城市，我們用了兩個月的時間把它的業務做到了全球top3。這裡要提到這個城市的運營經理，是一個非常具有企業家精神的人。

城市運營剛啟動的時候，法國的銀行賬戶還沒有設置好，沒法支付工資。他刷爆了自己的3張信用卡給那些合同工、維修工付錢，後來還是不夠又拉上他上司，一起刷信用卡補窟窿。

當然我們現在已經跑通了整個流程，不會再有員工墊付工資的事了，但是開始的探索過程是非常艱難的。

讓我非常感慨的是，這位運營經理，完全有借口說銀行沒有準備就緒，業務無法啟動，需要再等兩個月。但是考慮到佔領市場先機，提高內部士氣，他決定去想辦法解決問題，真正的把這份工作當成了自己的生意。如果沒有這些努力和付出，我們很難把里昂市場運營的這麼好。

4.擴張要有原則

擴張原則包含兩方面，一是快而不亂，二是快而不浪費。

我們非常關注公司的盈利能力和可持續性，反對一味的燒錢造車、無序投放車輛。我們一直在尋求一個合適的節奏去投放，然後觀察利用率，再提高我們的運營效率。

中國企業如何提高出海的成功率？

Lime作為出行領域的企業，我們的出海經歷或許能夠給國內其他行業工作的人士一些參考。

我們總結了四個原則：

1.不要輕易套公式，不要簡單認為一個市場的需求會遷移到另一個市場上去。

2.要適應海外市場的本土文化、風格和習俗

3.處理好政府關係，處理好你的業務中涉及到的關係鏈

4.縮短決策流程

關於適應本土文化，下面可以舉一個例子。

中國的企業出海面臨的一大問題就是新市場的文化、習俗、語言和宗教都有很大的差別，如何找到一個平衡點，技能施展自己的優勢，又能保證海外本土團隊的文化真實性，這是一個需要一直思考的問題。

如果今天你的企業選擇進軍外國的某個市場，需要用到在線聊天的工具，你會怎麼選擇呢？

很多人首先想到的就是微信，釘釘。但是你可以想像一下，作為外國人，在和你溝通的時候，每天被你「釘」一下，你發的信息，我是否閱讀都有確認的信號，大家是一種怎樣的感覺？況且海外的國家基本不適用這種工具，這等於強行把我們的習慣加在了他們的身上。這看似是一件小事，但會大大的影響他們對公司的感受。

我們在平時工作中，基本都是用E-mail，甚至一些國家直接用WhatsApp溝通，因為這是他們主流的溝通工具。關於這一點，我想說的是，去適應他們，不是讓他們來適應我們。

寫在最後

在全球化3.0時代，國內創業者來說，已經從「做嫁衣」到「走出去」，再到現在的「本地生」階段。

這樣的國際商業環境給我們提供了一個非常好的平台，國外對來自中國創業者的看法，已經變的越來越有信心，所以我鼓勵大家如果有機會的話，找到合適你的點，在國外直接創業，謝謝大家。（完）

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