被雷軍們膜拜的Costco，真的沒有破綻？

撰文 | 房煜 虎嗅網主筆

題圖 | 虎嗅拍攝於上海

很少有一家零售商能夠像Costco這樣，如神話一般存在。和董明珠續約賭局的雷軍、拼多多創始人黃崢，都公開說過它是自己的導師和學習對象。如今這串名字又可加上一位。雖然第一天Costco在上海的營業被中斷，名創優品創始人葉國富當晚一篇《致敬Costco》，又把「向Costco學習」的運動推向新高潮。第二天，Costco恢復營業，採用了限流每天進場2000名的措施，仍舊有不少人清早起來排隊。

Costco值得學習嗎 ，當然值得！為什麼中國很多企業大佬對Costco趨之若鶩。兩個原因：

第一，Costco用個位數的低毛利率，凈利率不超過2%的財務模型遍布世界多個國家，有其門道。簡單說Costco確實不賺商品的錢，從根本上擯棄了賺取進銷差價、高買低賣的樸素也是普世的商業規則。它靠會員費獲得超過50%（注意不是全部）的營收貢獻，用最時髦的話說，這是真正的經營用戶。正符合當下互聯網行業特別是電商對於零售業的改造思路，怎麼不令人興奮?

第二，可能沒有人願意拿到檯面上說的，Costco在核心品類整個供應鏈上下游端的霸氣，是多麼讓人羨慕啊！中國企業家當中，有稱王稱霸心態的人不在少數吧！只是這個東西沒有人會公開說，口頭上大家都在講服務消費者。

現代零售業進入中國市場20年（以大賣場業態在中國鋪開為標誌），業內最頭疼的痛點是什麼？至少零供關係惡化是令人絕望的一個。任你政府出面、農超對接也好，新零售也好，中國的零供關係現在有了多少本質變化？強龍不壓地頭蛇，在中國廣闊的土地上，錯綜福州的供應商網路是任何零售商也不敢輕視的力量，如何處理和他們的關係，也是不可迴避的本土化命題。Costco的出現，則讓中國一線的零售商品牌，看到了揚眉吐氣的希望。

8月27日Costco上海門店中午12時的情景。

但是，商業世界從來不存在神話。足球世界有句話叫大熱必死，雖然死法經常詭異的超乎想像，比如連續三屆世界盃衛冕冠軍小組出局。但是說明冥冥中，這世界自有其規律。

比如很多媒體說，Costco厲害啊，因為你看上海大媽都搶瘋了，好在上海人民素質高，只吵架不動手。但是我們都知道開業大促必然帶來非常態的瘋狂。歷史上超市促銷因為哄搶食物油，推倒貨架砸傷顧客差點出了人命，據說是發生在剛剛進入中國的家樂福，但是不久前家樂福還是黯然賣身。一位零售業從業者看到Costco的雞蛋促銷活動，昨晚吃驚的對虎嗅說道：「我想不到在Costco身上，20年前零售業就在用的促銷方式，又重現江湖。」開店當日30枚60克鮮雞蛋，每盒售價21.9元。

再比如，媒體同行說Costco在美國把沃爾瑪都打得落花流水。這未免以訛傳訛。沃爾瑪直到最近還是財富世紀500強第一名，而且你把山姆會員店放在哪裡了？據說今年年初，沃爾瑪山姆總裁文安德在自家賣場巡店時，看到一個身高超過一米九的同行身影，這並不是以身材高大著稱的肯德基中國教父蘇敬軾，卻是他的中國台灣同鄉Costco亞太區總裁張嗣漢。當時，計劃中的Costco上海閔行店與沃爾瑪山姆一家門店相距不算太遠，因此總裁親自出馬打探敵情。連Costco都沒有不把山姆放在眼裡，媒體何必替它說大話？

真正有價值的研究視角或許是：在世界零售第一品牌沃爾瑪的商業邏輯里，所謂的低價或者平價，與為中高端用戶提供高性價比的商品和服務，終究是一個起點的兩條分叉線，最終會漸行漸遠。因此沃爾瑪會有購物廣場 山姆會員店兩種業態並行於世，對應兩種有重疊但是終究走向差異化的需求。

Costco模式的神奇之處在於，它是如何把這兩者統一的？具體到上海，Costco能否用自己熟悉的美國模式，來征服日益龐大的中國中產階級？

並非全場低價

前天虎嗅關於Costco的文章發表後，收到很多業內人士的反饋。其中一位零售業高管提出一個問題，是不是對於Costco這樣主打低價格的超市，本來就沒有必要花太多心思在服務和體驗上？

正如Costco高層所說，我們不會設置工作人員在電梯口為你按電梯，但是我們會為你提供價格更為實惠的商品。低價確實是Costco的標籤，包括業內盛傳的毛利率不得高過14%，也被國內的企業所學習。

實體店在上海開業後，Costco確實體現出超強的商品能力。無論是把奢侈品愛馬仕包包當白菜賣，還是把茅台降價到1499元引流，都確實是一流高手所為。

Costco主張高質低價，它的低價有明顯的競爭性策略，攻擊性很強。更多是在同類商品和同一時間段的殺傷力低價。不僅實惠，而且造成心理衝擊與震撼，再形成口碑傳播。

除了以上兩個被反覆提及的商品品類，海鮮和牛肉的大賣也是Costco精心準備引爆市場的爆款品類，從效果來看，確實引爆全場，隨便翻一下各位媒體同行辛苦拍來的現場圖片，有幾個購物車裡是沒有牛肉的。

8月27日店內一位消費者的購物車

關鍵是Costco低價這一秘密武器是如何打造的，虎嗅看到它有四重保險。

第一是主觀上追求低毛利，第二是大規模採購形成的規模效應。除了眾所周知這兩點，第三，這種「低價的感覺」是和大包裝的效果分不開的。買得越多越划算，買得越多越便宜。第四點，精簡SKU ,意味著低價格本身就是談判的門檻，不願出血的供應商免開尊口。

但是仔細的逐一品類比較，很多人也發現，其實並不是每個品類Costco都能做到低價。比較反饋一致的是化妝品區域，由於關稅的原因，Costco的化妝品要貴於天貓等電商渠道，並無價格優勢。而此時的大包裝策略不僅不能吸引顧客，反而成了累贅。500毫升的巴黎卸妝水必須一次買4瓶，一位女記者當場說，這又不是買農夫山泉，誰用得完。

類似的品類還有一些。上海本地媒體舉例指出，比如大西洋鮭魚，Costco是179.9元2斤，盒馬是175.8元2斤；進口青提Costco賣49.9元2.6斤，某生鮮電商平台打折後價格為33.54元2.6斤。而像可口可樂這種經典商品，Costco44.9元1箱，天貓打折後：48元1箱（以上均為當日價格）。

綜合而論，Costco在賣場的每個區域都分布了明星爆款商品，讓你恨不得全抱回家，所以上海大媽為此大動干戈也可以理解。但是，Costco即使開業大促，其低價概念也不是沒有死角，特別是品牌強勢價格透明的快消品，和個性化選擇更多的服裝。

也就是說，即使是神話一般的Costco，其通過低毛利、大規模、大包裝、強勢供應鏈四重保險打造的低價模式，也不是真正的全場低價。這和沃爾瑪3萬個SKU ,通過引流商品製造「低價」的感覺，並無本質差異。有了這種感覺，對於消費者已經足夠了。只是大規模和強勢供應鏈這兩點，極大的降低了它實現低價格的難度。

絕對的低價，對於任何國家任何時代的零售業，都是幻象。

但是所有Costco的研究者也會指出，Costco了不起的地方在於，它不是低質低價，而是高質低價。換句話說，它和所有優秀的零售商同行一樣，都是高性價比的追求者。

但是我們必須看到，隨著消費的升級又被稱為消費分級，市場的需求正在分化，客群也開始差異化。當Costco還是如20年前的同行一樣把雞蛋打包促銷的時候，已經進入中國市場23年的山姆會員店發現，他們因為更換更結實的包裝把雞蛋的價格提價了30%，他們的會員照買不誤。

另一個能比較形象說明筆者觀點的是下面例子。根據《中國連鎖經營協會》的採訪報道，山姆會員店曾經有個經典的案例，他們與供應商定製了一款高性價比標價100多元的電熨斗，真的是高質低價，滿心歡喜以為會被搶購，結果無人問津。

結果經過會員調查，山姆立刻調整策略，擺上了價格最高可以超過2萬元的掛式熨燙機，很快成為暢銷品。

為什麼沃爾瑪採用「天天平價」的購物廣場和山姆會員店兩種業態來面對市場，你能說山姆會員店的會員不是新一代的中等收入群體？

總結一下，Costco的低價策略是其最顯著的標籤和獲客利器，只是這個標籤有點模糊了真正核心客群的存在感，比如下面要討論的大媽客群。

中國大媽悖論

在開業第一天的珍貴影像資料中，留下了無數上海阿姨揮汗如雨的身影，以及熟練地道的上海話。

我不知道，Costco是否覺得上海阿姨是他們的目標客群。當低價這個標籤太過突出，以至於掩蓋了Costco其他非常出眾的價值時，中國大媽式的蜂擁而入，是必然的結果。

請問，中國大媽是Costco的目標客群嗎？

Costco門店內，長長的結賬隊伍，不少老人在推車

如果你用這個問題去問沃爾瑪山姆，答案顯然是否定的。沃爾瑪山姆高管對媒體明確說過，我們山姆的客群是年輕媽媽，而且經過20年的經營，山姆的客群相對比較穩固。

做本土零售業的都有體會，中國大媽是個讓人又愛又怕的群體。第一她們購買力強，一旦出手就是結伴出行大手筆；第二她們是家庭消費的採購專家（永輝超市總裁李國對筆者說過類似的話）；第三，她們嗅覺靈敏，但是毫無品牌忠誠度可言。

對於一家主打會員價值的企業來說，沒有忠誠度，就意味著整個商業模式的基石坍塌了。

其實仔細分析Costco的商業盈利模型，你會發現偌大的苦心經營，能夠讓萬人塞車的賣場，其實只是一個巨大的流量池，反正它也不指望這裡能賺錢。根據虎嗅作者吳懟懟的研究，Costco美國的收入結構如下：

「不同於傳統零售業，賣場的銷售收入是每日流水交易額簡單相加而來，Costco的收入來源於業務矩陣組合。商品銷售收入中的41%來自於消費者在實體賣場內購買的包裝食品、飲料以及清潔用品；18%來源於加油站、賣場餐廳、醫療（眼科醫院和聽力中心）提供的附加服務，16%來自於電器、傢具和其他用品，生鮮食品的比例只有14%。」

這個結構的奧秘並不在於其營收比例如何分配，而是在於你們口中真正的中產階級，集中在收支表的哪個部分？

答案應該是，銷售以外的衍生和附加服務部分，包括加油站，視覺中心等。但是中國大媽會用這些嗎，顯然不會。

中國大媽的湧入， 並非積極的信號（參考筆者之前的上海現場報道）。這並不是作者的個人偏見，而是仔細分析其財務模型你就會明白，這是大媽和城市新中產之間此消彼長的戰爭。大媽們囤貨了，中產階級就買不到自己想要的東西，進而也無法去形成粘性，享受那些真正帶來盈利的部分服務。畢竟開車來一次，還是挺費時間的。

在對於Costco的分析中，很多文章都強調，Costco能夠幫助激發中產階級的「囤貨」習慣，這個判斷在筆者看來值得商榷。上海是被新零售改造最厲害的城市，在生鮮領域，也是前置倉最發達的城市，在街頭巷尾，是中國大陸便利店分布密度最高的城市。便利店的理念是「新鮮」，保質期24小時才是最好。

從海外經驗看，我們通過各方信息確實看到，即使在精打細算的日本，日本人也同樣是大包小包的從Costco往家搬東西。但是要考慮到日本經過失落的20年，正處於「低慾望社會」，這種低慾望不僅體現在物質消費，也體現在人際交往上。即使年輕人也越來越宅。

韓國與日本很多地方有相似。日本7-11派駐韓國的發展便利店業務的本多利范先生寫過一本書。書裡面提到，同日本相隔不遠的韓國人非常喜歡送貨到家的服務，哪怕金額很小也是如此。原因在於消費文化：「韓國人採買後不喜歡自己提貨回家，因為提重物回家會顯得自己很窮。但是日本人就不會有這樣的感覺。」

所以中產階級願意囤貨還是願意接受新零售的服務方式，交給時間來檢驗吧。目前有朋友圈截圖流出，部分被人搶購的茅台已經上了二手交易平台。這也說明，很多人去Costco囤貨，其實自己消費不了，只是轉手套利。

Costco模式大家關注其C端比較多，其實Costco模式也是個人會員和企業會員一起做。而做B端會員，很容易最後變成一個B端供應鏈的打造者。Costco的厲害之處，就在於它有很強的供應鏈能力，進而在供應鏈前後兩端都有絕對話語權。

要當帶頭大哥，學Costco？

談到供應鏈，Costco目前還是採用自己非常成熟的海外供應鏈，但是在本土市場也秀了下肌肉。能夠讓奇貨可居的茅台降價1000元，你必須對它的供應鏈能力豎起大拇指。由於賣場都是大包裝商品，價格又便宜，這樣一來，不排除以後會有小賣部前來進貨 ，對於Costco來說，他們相當於是自行採購的小B客戶。這是在前端。

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在供應鏈的後端，Costco的大批量採購模式，使得它與供應商的關係，更像是戰略合作夥伴關係，而不是簡單的零供關係。

從品類來說，每個品類都只選擇幾種爆款商品，全賣場不過4000個SKU ,只比一些便利店的總商品庫大一些，外界將這種模式稱為全品類精選。這對於消費者未必能夠滿足多樣性的選擇，但是對於品牌商來說，卻是巨大的福音。特別是那些進入採購名錄的品牌。

曾經有研究者指出，Costco的角色其實是超級買手，是家庭生活採買的代理或者中介。這種代理的角色，更多的體現在對於品類下的精選。比如你喝啤酒，那你就從Costco買成箱的百威放家裡好了，什麼雪花青啤都不要買了。這樣節約你的決策時間，雖然你在來的路上堵了兩個小時。

作為消費者，你願意這樣嗎 ？以後在家只喝一種啤酒。因為你也沒有錢包份額和存儲空間去容納更多品牌。

從上下游關係看，這種模式，對於痛苦多年的零供關係，是供應鏈上下游真正的雙贏。假設百威有了Costco這樣的戰略合作夥伴，Costco又確實實現了對中產階級生活的高覆蓋，則百威不僅佔領了顧客的心智和錢包，也從源頭搶佔了雪花、青啤的市場份額。後兩者打多少廣告簽約多少明星都沒用。如果Costco真的如某些人預言，有了Costco，其他零售形態都不需要了。那麼百威也可以說，有了Costco，中產階級的市場就是我的了。

真實的商業世界，是這樣嗎？雪花和青啤也不是吃乾飯的。中國的品牌商供應商關係維護，Costco才剛剛上路。

請注意，前例中，啤酒市場還是一個頭部品牌高度集中的市場。對於品牌高度分散的市場，特別是一些新興品類市場，所謂的代理角色，難上加難。

事實上，中國也有很多做餐飲供應鏈的公司，國內除了談Costco，大家經常提到另一家美國巨頭西斯科。目前國內的看法是照搬西斯科不太現實，只是可以借鑒。這個邏輯同樣適用Costco。

不久前信良記CEO李劍先生接受虎嗅採訪時提到一個觀點，他說西斯科能夠在餐食供應鏈做到大包大攬（有些地方有點像Costco），很重要的原因是美國的餐食結構相對中餐而言，還是簡單得多。先別說做全中國的食材供應鏈，中國有八大菜系，有沒有人能夠把一個食材相近的某一菜系供應鏈做好？實際操作起來都很難。因為中國市場太大了，口味選擇、消費者偏好太豐富了。

所以，在中國市場發展，做爆款一定是個好思路，爆款就是把一個極致單品賣給儘可能多的用戶。這也是Costco的思路，他們是地地道道的爆款專家。所以，Costco的中國崇拜者，很多有電商背景。比如拼多多、網易嚴選。

至於說有了Costco就不需要其他零售業，那是把你們喜愛的Costco推向人民的對立面。表面上誇獎，實則是捧殺。

Costco相左，沃爾瑪向右

開業當天，包括虎嗅在內的多家媒體經歷了較為嚴重的交通擁堵，那為什麼選址在這裡？Costco高層曾經對媒體表示，從網上訂單來看，上海閔行地區的訂單量比較多。而筆者從現場看到，門店周圍不僅有收費不菲的國際寄宿學校，也有新建的醫院，以及許多在建的工地。或許Costco是看到了這裡周邊的發展潛力，未來需要大型商業配套。

從地理位置看，此地靠近上海國際會展中心與虹橋機場。所以，中國首店選址在此，雖然距離上海市中心比較遙遠，也具有某種地標意義。

更核心的原因應該是，Costco對於物業本身的要求，在上海這樣一個人口密集的城市，留給Costco的選址餘地並不大。

值得注意的是，Costco的門店在很多方面完全照搬了美國的門店。根據華商韜略的報道，中國Costco有「3D哲學」：定義（definition）、區隔（differentiation）和紀律（discipline）。

從指導思想層面來說，Costco是在培養和引導市場，而不是在迎合市場。

這種紀律性甚至體現在，賣場的正對著的人流量最大的路口，沒有設置人行通道，必須繞道遠端進入賣場。於是無數消費者直接走上綠化帶，這裡本沒有路的，走的人多了，便有了路。Costco的理由很顯然。既然是家庭採購 汽車城市，你們理應從停車場走過來，而不應該步行前往。就不存在這個問題。

這究竟是還是傲慢，還是固執？包括門口的設置，將進口與出口並列，旁邊就是通過二層車庫的斜坡自動人行梯。Costco於是在人行梯旁專門安排工作人員把控速度，他們也明白，如果有人推著車衝下來沖向門口的人群，就是事故。

很多步行的消費者穿過綠化帶，進入Costco

所以第二天開業的Costco採取了限流措施，他們也明白，嘈雜混亂的購物環境，不應是一家會員制商店的常態。

不可否認的是，面對善變的消費者，迎合市場可以成功，堅持自我同樣可以成功。

對於全品類精選的模式，筆者認為，在某些品類，比如服裝，比如生鮮中的部分品類，包括寵物用品，未來還是品類殺手的天下。Costco這種替消費者大包大攬的做法，有其忠實的用戶群體，但是未必會受到年輕人的青睞。當然，核心還是回到那個問題，如何看待未來十年，中國一二線城市家庭消費與個人消費的比例演變。

即使回到家庭消費的主題，Costco也必須面對新挑戰。傳統三代同堂的家庭結構正在發生變化，一二線房價的高企，使得家庭的小型化、無子化以及年輕人的不婚主義越來越普遍。這些都會帶來一系列社會人口結構和居住空間結構的變化，最終帶來消費行為習慣的變化。這可能比汽車的保有量和使用頻率更加值得注意。

按照全國第六次人口普查數據，上海家庭平均人口數量為2.495人。美國家庭的平均人口數量多數州都在3（人）以上。甚至於，以後很多中國家庭貓狗的數量都會等於大於家庭人口的數量。

不可否認的是，在三代同堂的家庭里，採購大權其實是集中在老人一代手中，而且這種大權很重要體現在對廚房的把控上。由於工作節奏越來越快，很多年輕人即使成家也少有時間做飯，有了下一代雖然會減少外賣的支出，但是卻又會請父母同住，以解決小孩和一日三餐的問題。所以，新一代中國零售業的變革，首先從生鮮和社區開始，但是值得注意的是，即使是生鮮企業，也會選擇年輕一代作為培養對象，畢竟他們是未來。

雖然老一代仍舊掌握著家庭消費的錢包，但是另一個悄悄發生的變化是，年輕一代和老一代人在消費觀念特別是審美觀念上會發生越來越大的分歧，這些分歧可能會從家居市場開始，慢慢分化到其他消費領域。

總的來說，年輕一代的消費觀念，會與上一代發生比較大的變化。這種變化更多體現為價值排序的變化，價格仍舊重要，但是便捷更重要，這是很多中產階級開始使用前置倉的原因。為了適應這種變化，山姆會員店也開發了自己的前置倉。

Costco想成為一個城市的採購代理。問題在於，年輕消費者或者新中產階級，會只有唯一的中介嗎？

如果我們用幾個不同的維度來評判一家零售商，公允的說，Costco商品力的得分可以是滿分。但是在其他方面，特別是用戶體驗仍舊有所欠缺。當然，做足長板忽略短板也是一種企業的戰略選擇。

Costco進入中國，想把它最熟悉的那套體系搬到中國消費身上，這並非證明一家跨國公司不夠本土化，而是一種消費文化的植入。畢竟它的優勢，只有在原有的體系內，才能發揮得淋漓盡致。但是，中國人是最善於變通的。在Costco進入中國之前，網上已經出現了如何不購買會員也能在Costco消費的攻略。有消費者發現，雖然剛剛開業，閑魚上已經出現了針對Costco的代購，按照規則，兩張卡一共可以進入6個人，這都是可以利用的空間。

目前關於Costco代購已經成為新的生意。代購的問題和前面說中國大媽相同，這會導致真正的中產階級不去到店消費，進而無法享受附加服務，破壞了Costco原本的盈利模型。

如此多樣的格局，聰明的消費者，應該是Costco過去在其他國家，包括在運營電商階段不曾遇到的新挑戰。

任何一種零售商業模式都是某種消費文化的擁躉。沃爾瑪堅持會員制與低價分離，而Costco堅持兩者的結合，他們都在美國取得了成功。Costco在中國的未來，最終還是看他們能夠輸入或者成功塑造某種生活方式的認同感。而中國的消費者是被動的接受，還是會反向幫助Costco再進化？

今天的Costco，表現出來的更多是靠商品力在進行消費者引導。這種引導能否在中國市場成功，我們可以明年來看看續費率的情況。在美國，年續費率這一數據可以接近90%。

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