城投公司轉型發展三種趨勢
文章轉載自公眾號中國綠色經濟，作者 陳玉榮
近年來，城投公司的轉型走到了十字路口。根據近3年來國家債務審計數據表明，其中平台公司7170個。隨後43號文出台，一時間，風聲鶴唳，行業同病相憐之際，公司債新政出台，城投公司曙光重現；2015年，國企改革頂層設計出台，隨之PPP異軍突起，城投公司又找回了往日的熟悉軌跡和活力，基金、非標一個個隱患從此深植各地，50號文件的出台，卻扎紮實實的驚醒了城投人。非改即消，路在何方？
城投公司作為一個中國特色的產物，上沒有部委，下沒有廳局，但是城投公司卻是中國政府體制內唯一的一個利他因子，不局限於單獨部門的任務與利益，致力於城市的整體發展。也正因為如此，城投公司深受各地政府領導青睞，在現有地方發展和政績考核體制下，地方政府有著足夠的原動力，將優質資產注入城投，從而推動四資的循環發展。但是城投公司在通往市場化經營的道路上，其命運確實出現了很大的不確定性，如果需要對其未來的發展尤其是2020年地方政府債務置換結束後做出一個展望的話，我認為整合發展是一個方向，板塊重構是一個方向，另一個是集團管控。
1.第一種趨勢是整合發展。股權整合往往是企業做大的第一步，畢竟沒有了政府的顯性信用支持，城投公司首先需要在適應新環境中維持過去債務滾動能力，才能繼續討論降低債務成本、企業持續發展的問題。對於城投公司這種不以盈利最大化為目的的特殊類經營企業而言，其存在的必要性就是如何化解部分城市投資項目弱盈利甚至不盈利與真正市場化之間的矛盾。所以規模優勢對於缺乏盈利能力的城投公司來說，仍然是維持持續融資能力的前提。因此，整合發展的第一步就是藉助於規模優勢淡化公益性色彩、提高企業市場化經營潛力，在穩健經營的基礎上再以業務擴展為方向成立新的子公司，進一步多元化經營領域。
2.第二個趨勢是板塊重組。城投成立以來，我們一直戲稱為三代公司，代融資、代建設、代還款，顯然從43號文、50文以來，這種模式已不可持續，因此我認為一個地級市最多一到兩個平台，一個縣域打造一個主平台，從職能上來講，主要兩大塊，資產運營的平台，資本運作的平台。雖然這次剝離的是政府性融資職能，但是成就的是平台公司全面服務城市的嶄新格局，因此城投公司轉型的基本出發點肯定是轉型不轉身，其發展模式我認為是走市場化道路。一方面要從資產管理到資本運作轉移。在未來，平台公司應在不斷加挖掘城市潛在資源開發，做好資產經營的基礎上，逐步走向資本運作。另一方面是單一業務板向多元布局業務轉移。隨著逐步剝離平台公司的融資職能，平台公司將向自負盈虧的企業實體轉變，根據這些年的實踐經驗，平台在進行業務拓展時，應重點介入與城市發展關聯度高，且自身具有一定比較優勢的業務領域，如地產開發、工程建設、資產經營與資源開發、文旅及金融投資等。
3.第三個趨勢是集團管控。其實和板塊重構是一脈相承的，過去城投人靠著信仰在工作，與公務員、事業單位相比，5 2，白加黑是常態，尤其是大項目啟動或大資金融入期間，更是連軸轉，但是工資體系一直參照事業單位，這種付出與回報，權與責的倒掛現象一直沒有解決，直到2015年國企改革頂層設計出台，部分地方才開始謀劃城投管控模式的轉型，簡單來講，可以從下列三點入手：一是建立市場化的法人治理結構，政企分開，將企業的天職屬性歸還於企業；二是搭建科學的內部管控體系；三是構建合理的市場化薪酬體系，對城投公司的人才結構一定要結合行業特點以及行業數據，政策的監管、區域的薪酬數據以及自身的權責體系，綜合確定，也就是我們專為城投類企業設計的四葉模型。
相信通過上述三個層面的轉型，我國城投公司必將呈現這樣一種狀態，具備較為完善的公司運作機制，融資平台的功能得以充分發揮，對下屬企業的產業規劃和布局形成框架，建立起規範的公司治理結構，成為資產規模大、專業化水平強、市場影響力顯著的公司，在肩負基礎設施建設及戰略性投融資任務的同時，自身價值得以充分的體現，形成產業投資與資本運營的良性循環，實現從政府投融資平台到城市綜合運營商的轉變。
