人力大咖論：人是目的，還是工具
如果說解凍的角色偏向開拓者，那房晟陶則更像個思想家。
他不滿大部分企業把人管得痛苦的現狀，懷揣著社會理想去探索、管理企業。
他以欣賞人、發展人、成就人為己任，不料成人達己，成為了整個中國人力資源圈最著名的人物之一；他以實現客戶、股東、企業與員工多方共贏的模式為目標，意料之中，龍湖成為了業內評價最高的企業之一。
2012年，房晟陶認為龍湖已經成熟，向吳亞軍提出辭職請求，一方面自己希望有更多的時間做研究，另一方面，以外部顧問的角色跳出龍湖來看龍湖，或許會給公司更大幫助。
在他離開的時候，吳老師親自撰文《或相濡以沫，或不忘於江湖》，她說，龍湖是老房的一部分，老房更是龍湖的一部分，我們沒法分開。
房晟陶到底是個什麼樣的人？我們今天不講故事，只談經驗和感悟。通過房晟陶對這些年，這些事的感悟，我相信，大家心中會一點一點拼接出各自讀出的房晟陶。
關於入龍湖
聽說您當時是在跟龍湖合作的過程中進入龍湖的？
是的，2004年5月份，龍湖給了我們公司一個模糊的諮詢需求：設立一個標準，讓員工知道自己往哪個方向走。
最後我們商定的項目目標是，通過引入素質模型來建立標杆和要求，激發員工自我發展的動力和態度，不斷提升素質能力，進而保證績效，在為公司創造更大價值的同時也實現個人的發展。
這是第一次的項目，後面又擴展做了人才盤點等項目，2004年10月份的時候，雙方合作比較融洽，於是龍湖邀請我擔任兼職的人力資源總監。05年8月份，邀請我做公司的董事，自此我80%以上的時間都在龍湖工作了。
您這戀愛越談越深，04年的時候龍湖銷售額我印象中還不高？
2004年銷售額應該在14億到15億之間，都在重慶一個城市。
在那個時間段，15億隻能算規模一般，當時您是基於什麼考慮加入龍湖的？
從龍湖的角度來說，雖然它當時比較小，但它有自身的優勢。
首先，整個公司是一個走正道（通過創造價值去生存）的公司；
其次，員工也比較善良，相對來說都比較愛幹活，當時我們做敬業度調研就發現龍湖的員工整體敬業度水平很高；
最後一點是，領導人的人力資源管理理念也是比較先進的，大家觀念比較契合。
從我個人角度來說，95-01年我在寶潔有6年的積累，之後進行了視野的開拓——一是讀了一年書，二是做了兩年多的諮詢，接觸了很多民營企業的客戶，增強了對民營企業的理解，也培養出了對民營企業的感情。
在諮詢中我看了很多企業的管理現狀，就在思考，為什麼有這麼多企業會把員工管得這麼痛苦？能不能實現公司發展得比較好、員工也發展得比較好的多贏局面？
基於這個願望，再加上當時我關於人力資源的理解已經大致形成了一個體系，有一股把它施展、實踐的衝動。這些想法、思路需要通過實踐去檢驗。
一方面，龍湖本身求發展，另一方面，我也在職業上也有這樣的願望，所以在這種情況下加入到龍湖。
我聽說您當時加入的直接原因是幫助一些人成功融入？
有這個因素。
2004年開始，我以顧問的身份在龍湖做了很多事情。比如2004年10月份開始，仕官生的招聘活動，我參與得其實很深入，遠不止是顧問的形式。但即使我花費的是80%的精力，我會發現，仍然不夠，真正要幫企業把很多東西落地，作為外部顧問是不夠的。
其一是因為如果你不是內部人的話，與內部人溝通多多少少還是會有隔膜。
事情做好了是你的功勞，做不好別人無法放鬆地批評你，因為你只是顧問。我覺得這樣不能達到更深層次的信任。大家都知道，只要做事，就總有些事情是會做錯的。如果我是裡面的人，那他們就可以說我，不需要有太多顧慮，這是一個心理的需要。
另外就是很多實際工作的需要。
比如說05年之後很多工作，像中高層人員的招聘。這些人怎麼招聘、怎麼存活等等，都需要我親自去做。這樣才能對招進來的人真正負責。
所以後來我決定全身心投入到龍湖。這其中最直接原因確實是，你招了那麼多優秀的人，包括學生，包括中高層，你有責任幫助他們真正成活、發展。
關於仕官生
前面您談到仕官生，龍湖的仕官生在行業做得很傑出，您作為這個計劃的制定者，您覺得龍湖仕官生能這麼成功的原因是什麼，有什麼可以給大家借鑒的？
首先，談一個很重要的因素，這是當下很多企業做不到的：你做管培生的目的是什麼？
如果狹義地僅僅是說為了業務發展，這個事情就難以長久。你必須對這個事情既重視又喜歡。僅僅重視還不夠。重視還僅僅是個邏輯，你還需要在情感上和審美上喜歡這些人。
龍湖做企業很重要一個目的就是幫助這類人獲得成功，給這類人創造機會，這是龍湖衡量自身的很重要的一個標準，不是說我招這些人來，僅僅以功利主義的態度說雇這些人來給我創造價值。
創造價值這個是需要的，但僅僅是這樣的話，存活率會大大降低。這些學生真正起作用起碼要6-8年，而且中間還會有很多成本，很多破壞，如果你沒有把發展人當作你的目的之一，那很多事情你就不能接受。
比如說，發展了幾年，有點能力了，有些人就走了。你怎麼看待這個問題？
對龍湖來說，我們招的人這麼優秀，他們機會肯定很多，所以肯定會有很多人離開，但只要我們把人才培養得有正向價值觀，那他到別的企業去也仍然能夠為社會做出很好的貢獻。
如果你不能站在這個層次去理解，在管培生髮展過程中，你就會困惑我為什麼要去投這個資？這有什麼意義？覺得自己會受到很多傷害。
你是把人當作工具還是把人當作目的的一部分，這是你整個管培生計劃能不能做得好的情感及價值觀基礎。
發人深省，很多企業之前都未站在這個層次考慮過這個問題。除此之外還有哪些點您覺得是仕官生的成功要素？
第二是龍湖的基因。
我們原有的員工都比較善良和開放，這是進來的學生能夠生存和發展的保證。要知道龍湖當時大部分現有員工本身背景沒有很光鮮，也不是很好的學校畢業，職業初期也沒受到這種優待。
他們能克服自身的嫉妒心理，擺脫自身經歷的限制，這是很不容易的。這也反映了吳總當時選人和育人的一些獨到之處。這是重要的一個起點，沒有這個起點，仕官生體系也能做，但做的方法就會大不一樣。
第三，是對仕官生的理解和節奏把握。
我自己是從寶潔管培生髮展出來的，當時已經有10年工作經驗。對於校招的學生，發展到10年這個過程中，有些什麼樣的問題，我是有感覺的。
因為我本身就是這類人。這類人中什麼樣的容易成功，什麼樣的人發展到四五年就一般了，什麼樣的人不行，我有一個大致的感知。這可能是我內在的一些經驗，有這方面直覺。
這種直覺結合到龍湖的體系下，我們就大致能看到某個人未來10年的發展路徑大致是怎麼樣的，包括他的發展速度的把握。太快了肯定不行，快了會出問題。太慢也不行，慢就會被別的公司挖走。
當時預想的是8-10年發展到准高管的節奏，現在來看這個節奏還算正確。我覺得這個節奏感很重要。
您覺得這個過程中有什麼是大家可以借鑒的？
首先，一定要有引領人和保護人。
當時我和吳總是擔當這批人精神上和實際上的引領人和保護人。讓他們看到我們對他們的承諾，對他們的理解，跟他們建立個人的關係。尤其是前4、5年，一定要有引領和保護。
其次，招什麼樣的人也很重要。
一方面，哪些品質是不能招的，這個要嚴控。另一方面，要考慮哪些人在感情上容易被龍湖原有員工所接受。他們自己要有基本的敏感度和能力來獲得老員工的喜歡，討人喜歡人家才願意去教你，去帶你，不給你使絆。所有仕官生都是由我和吳總終面，就是為了把握好這個。
再次，一定要招優秀的人，要求越高，他們後面成功的幾率就越大。
對他們的要求一定要高，要全面，不然的話，第一他們存活幾率低，因為他生存力本身不強；第二可能是在發展兩三年之後，發現這個人不行。如果這些人在初級的時候比較成功，但兩三年後就沒有發展後勁了，那你這個仕官生體系就崩潰了。
仕官生就是為了培養中高層的。我們找人時，要關注他/她如何既能渡過基層，又能走過中層，部分人還有到高層的潛力。這個看人看出10年的能力是很多人力資源和管理人員所不具備的。
最後，要有合理期望。
你不可能每個都看對。能在20人中有4、5個能成為高層的人，有這20%、30%看對了，那你就算非常成功了。
關於空降
聊完仕官生我們再聊聊您前面談到的另一個保護和幫助對象，空降的中高管。
從外部引入職業經理人這個方式，今天依然非常多的企業在用，但一方面，空降後是否能存活，另一方面，是否能融入企業，之後能否創造公司對他期望的價值，都成了大家頭疼的問題。
龍湖在早期引入了大量的中高層，並且他們快速地給企業創造了價值，能不能分享下當時怎麼做的？
第一，是根據自身情況，實事求是地去定義自己需要引入什麼樣的人。
比如當時我們招人核心地定義的就是要招有企業家精神的職業經理人，不光要有企業家精神，也得有規範、職業的意識，願意鑽研業務，我覺得這是後來龍湖當時招人能起作用的一個根本點。
這本身跟龍湖的原有文化基因也是一脈相承的，企業家精神一個定義就是愛幹活，當時我們招的不是一般的管理者，是要幹活的。在那個階段，即使是總經理也要在一線幹活。
第二，我們要充分意識到，不管你人才定義得多麼好，選的人多麼的准，你內部體系搞得多麼利於外部人生存，從外部引人融入一個組織，都是很難很難的。
這裡有三個方面：
- 管理內部人員對空降人才的期望
從外部引進的中高管，三年後，如果有三分之一的人離開，有三分之一的人沒走但表現一般，還有三分之一留下來也發揮了很大作用，那效果就算非常非常好的了。
你要來一個就成一個，那要求就太高了，肯定達不到。
- 一定要去創造成功的案例
一個案例的作用勝過很多很多的語言。最有說服力的就是案例。在初期的時候必須創造案例，因為你不可能在招聘面試的這麼一兩個小時內就能講清楚我們公司有什麼樣的方法來幫助你成功。
最有說服力的就是案例：你過去有沒有讓空降中高層成功的案例。
- 讓不適應的人儘快離開
有一點我們也知道，一些不適合的人他們本身是非常有能力的。但是因為各種各樣的原因，在那個時期、那個環境不能夠體現出來。
所以我們要有配套的機制，能夠讓不適應的人儘快的離開。有時候你想著當好人，但那是對人家和對公司的耽誤。
第三，當我們意識到這個事情很難時，我們有一個策略，就是在一些新的地區、在增量裡面去更多用這種空降方式。
如果非要在原有業務中讓這兩種體系的人去碰撞，那成功率肯定是很低的。所以我們當時是在北京和成都從外部招人，而且我們基本不外派，這就使得他們相信我們真的是需要依賴外聘人才的力量，有信心。大家都是從外部來的，相互之間也會更容易感覺到平衡。
關於龍湖進京
您剛剛聊到當時北京的增量市場，聽說當年龍湖進京，您是吳總堅定的支持者？
算是吧。龍湖要全國化擴張，當時我們內部有些爭議，究竟是就近擴張，還是去北京？
我的看法是，龍湖是一家很優秀的公司，有很好的底子，未來要發展的話，一定要是個真正全國化的公司。從市場價值上來看，在北京做一百億和在重慶、成都做一百億，它的市場價值是不一樣的。
另外，如果我們去成都，對市場的了解，不需要做太大的顛覆性變化。可是去北京，對高層人員的能力意識是上很大的挑戰。你不去改變自己，突破自己，你是很難去駕馭一個真正全國化市場的。所以我當時非常堅定地支持進北京。
另外當時龍湖在北京本身就有公司，也有幾個人在那，這是個便利條件。因此當時北京的條件是優於上海等其他一線城市的。
現在也有很多地產企業把總部遷入一線城市，在這過程中組織、資源有很多東西需要去調和，作為前輩來講，有些哪些是可以從您們的過往經驗上借鑒的？
第一是團隊組建的方式。
比如說，如果我們當時主要是從重慶去成都，那麼外派就會成為我們人員的主要解決方式。距離上、生活習慣上，大家可以接受。
但選擇北京，很多人就不願意去了。它的市場，它的文化環境，很多人會有抵觸。因此，在北京主要人員的解決方式是從外部引入。
第二是對人的能力要求提升了。
比如說，在成都，我們原來積累的設計方、施工方是可以共享的。但在北京，就需要從零開始去積累，這種情況對相應崗位的人要求就會很高；
再比如說，北京對資金的要求（風險、拿地價格高等）很高，在用人方面也會比以往要求高很多。這都是我們當時在業務、在人方面上遇到的挑戰。
第三，我們是在北京新建總部，而不是把總部從重慶搬過去，因為那時候沒有總部。
很多企業會有這種情況，在哪裡發源的，建立總部時就把發源地那些人提起來用。
可事實上，在一些公司創業的過程中，很多善於衝鋒打戰的人並不適合做集團工作，因為做集團對人的要求是不一樣的。
把這些人提起來用，短期內有好處，因為熟悉情況。但稍微中期一點，就會發現很多人其實是不適合做集團工作的，這對公司的長期發展會造成很大的影響。
關於素質能力模型
龍湖的素質能力模型行業聞名，作為設計者，能不能談談它一些設計內涵？
主要有三點。
一是素質能力很大程度上是龍湖當時優秀員工的描述。
比如說基層的6項描述，盡職敬業、客戶導向、有效溝通等，這幾項當時的員工都是做得很好的。這樣總結出來的東西，生命力比較強，因為它本來就是從群眾中來的，而不是臆想出來的。
二是能力和文化的結合。
舉例，比如溝通裡面，有一個行為要求是使用倒置法，先講結論和建議，再講情況和原因。這既是能力，也是文化。很多人是不會這樣溝通的，覺得這樣對人不尊重，這是種能力也是龍湖當時的文化要求。龍湖的素質能力描述比較注重能力與文化的結合。這使得它在應用中，比如在招聘中，能夠一舉兩得，既兼顧能力又保證文化。
三是能力和潛力的結合。
龍湖的素質能力模型一直在根據實際情況優化，我們07年的時候有一版修改，原來我們做素質能力模型主要是用一些區別高績效和一般績效的行為特徵。
後來在很多實際管理問題上，我們發現，能力是靜態的，有沒有可能把能力跟潛力掛上鉤，研究後我們就把潛力相關的行為也放了進去。比如說在之前的版本，就不會有一項行為叫「閱讀廣泛」，因為這是太簡單的一個行為，很難在調研高績效和一般績效時找到這個行為。它也不是區分高績效和一般績效的一個典型行為。但是其他工具和實踐則告訴我們，這是高潛力很重要的一個行為，所以我們就把它加進去了。
很多公司可能都想把文化、潛力單獨拿出來。但我們把這幾個都糅合在了一起，所以應用難度會降低，因為可以一箭三雕。
同行經常在建模後發現無法應用，您有沒有一些建議？
無法落地有很多方面的原因，比如說製作發展過程中溝通和培訓不足，沒讓大家參與。這樣發展出來的行為描述本身就不是這個企業廣泛存在的行為。
還有一種情況，如果一個企業本身就沒有一批優秀的敬業的員工，你怎麼能從中總結出優秀的行為呢？
所以很多公司做出來的素質能力模型雖然邏輯挺完善，但要麼標準過高，要麼一看就是別人公司的，你在公司內根本就找不到響應這些行為的人。
龍湖素質模型落地時用了三步來讓它深入人心。
第一步是要員工在開發制定素質能力模型時廣泛地參與，字斟句酌。
第二步我們認真做了360反饋，對84個人做了反饋，通過反饋讓這種概念和行為能夠普及。當時公司一共也就140人。
第三步，一定要經理們去用。我們首先是應用在仕官生招聘面試上。因為面試一些有經驗的人，他們容易一下子就關注到項目經驗上去了。但面對應屆生，他不得不去問一些和素質能力相關的東西。
還有一個很重要的點，素質能力模型的落地一定要有一個保護人。
公司里要有這樣一個人本身就長成類似模型的樣子，對這個東西有熱情。這樣當他做這件事時，就會有超乎一般邏輯的熱情和責任。
比如說我在做這個事情的時候，我的心態就是：我不管，我就覺得這個事情對，我就要把它變成公司的共同語言，要把它變成大家共同的標準。如果沒有這樣一種內在的情感支撐的話，落地起來就會很難。
關於標杆體系引入
現在很多地產企業都在思考尋找一些比較成熟的國際性企業經驗來落地，但成功的比較少。您在龍湖引入、優化寶潔的體系算很成功，在這方面前輩您有什麼建議？
我覺得第一是心態，要承認自己是沒什麼真才實學的。
很多人在體系相對成熟的組織里工作過，但這時候千萬不要認為自己見過一些東西就覺得自己有真才實學。
我在做諮詢那幾年，見過很多民營企業。那段經歷幫助我解決了一個心態問題：我徹底承認我是沒有什麼真才實學的。我見過寶潔很多好的東西，但只是見過，見過和你把它設計出來直至至落地，是完全兩碼事情。
如果你覺得自己見過，就覺得自己挺牛的，那我認為已經失敗80%了。
第二，需要結合當時組織的實際情況，配合它緊迫的業務需求。
我們落地某個體系，不要為了落地某個體系而體系，它一定是結合當前大家最迫切的需求去做。比如，當下是招聘比較重要，還是績效管理比較重要？要優先去做這樣的工作，只有這樣成功率才會提高。
這就對高層管理人員提出一項能力要求：組織評估的能力。
這是當下很多管理人員所不具備的。一定要結合當下業務上最需要的需求。用變革的角度來說就是要問哪個方面作為變革切入點是最合適的。這裡面既要有業務上價值的考慮（找價值大的），又要有變革難度上的考慮（找變革難度小的）。
第三，對於變革及體系建立工作的難度和範圍定義要廣一點。
當你選擇正確的切入點之後，每一個體系從落地到穩定，都需要很長時間。像我們來說，仕官生要五六年，素質能力要兩三年，外部中高層引入也要兩三年。所以對工作難度和範圍的定義要廣泛一點。比如仕官生體系里，他們要存活，這裡面各個方面都要涉及到，只有把時間定得長一點，工作內容範圍定得廣一點才能比較好的落地。
最後，這其實是一個變革的過程，最重要的不是體系設計得對不對，而是這個變革領導人對變革的態度和自身威信。
當你威信不夠的時候，就要去做一些小的事情，簡單的事情，逐漸讓別人去相信你是正直的，是有能力的，是可以做一些事情的。
永遠要保持你的威信賬戶是正的。你沒有建立威信，就去領導變革，那肯定是瞎搞，這是很多人會犯的錯誤。
威信的來源有很多方面，不局限於你的專業能力，你的態度，你的願景。你對公司的發展是不是全心全意的，你個人的準則，你願不願意幫助別人，這都是威信積累的要素。
很多人其實把變革管理變成了一個項目管理。比如素質能力模型的變革，它的最終成功落地的標準應該是把它變成大家的共同語言，無論是在招聘上、培訓上、績效管理上，文化上。如果只是把成功定義為做個模型用在招聘上，那就太狹義了。在狹義的定義下，它本就達不到它應有的效果，所以很難成功。
同行提問
請問在發展過程中，龍湖對於分子公司的管控是如何演變的？
我們剛開始做所謂「管控」的時候，是不用管控這個詞的，因為我們抱的也不是這個心態，出發點也不是這個。
我們一開始說集團的定位就是為地區公司提供奴僕式的服務，因為當時也沒有那樣的能力能夠在更多的關鍵節點上給到地區更好的支持。
後面逐漸在一些點上可以給到地區更多的支持，就做了一些。但現在回想起來，我們對建立總部的難度還是低估了。有幾個點大家可以參考一下：
我們沒有設置區域一級。因為區域本身就是總部的一部分，又有總部，又有區域，會使總部的管控更加困難，發生很多問題。
管控是從服務的角度出發的，後面開始有一些調整（從服務到指導到管控），但整體都是為了更好地支持地區，而不是管地區。
管控是跟業務策略非常相關的。如果你的產品比較簡單，就一兩個類型，那你管控的力度就可以很大，可以由集團來帶領地區公司。但如果你的產品不那麼標準化，比較多元化，你就不能夠過多管控。所以管控跟公司業務狀態、產品類型、公司文化相關，沒有很強的共性。
對於集團管控，從人力的角度您有什麼看法嗎？
最適合做集團的人，還是在一線做過總經理，出將入相的這種人。實際上越不懂一線業務的人越容易想去嚴密管控，越懂的人反而不願意過多管控。
而且做管控的人，最好懂全業務。這樣才能對某個職能的環節有更深入的把握。這種人就比較少，又要有廣度，又要有某個職能的深度。總部能力的建設會成為組織能力發展的一道坎。
您在時，龍湖的區域策略是什麼樣的？
第一是區域聚焦，進的城市不求多，每個城市業務多一點，在所處城市做到領先地位。
第二是只進入一二線，當然這個跟我們的產品有關。
第三地區公司數量方面，因為我們沒有設區域，我們當時估計總部直管城市公司的能力是最多能管25個地區公司左右。到現在龍湖也還控制在這個數量左右。
我司正在做組織變革，之前也讀過房前輩相關的一些理論，請問您覺得在變革中，除了理論外，我們實操中需要注意什麼？
首先，組織變革需要有兩個共同語言。
要有關於組織的共同語言。這樣在評估組織的問題、設計組織未來的方向的時候，才能更容易達成共識。
要有關於變革管理的共同語言。比如變革需要注意哪些關鍵的事情。
這兩個共同語言，整個組織中高層，尤其是高層，一定要有。那由誰來讓組織的高層有這兩個共同語言？
我覺得人力資源是責無旁貸的。當然，我也知道在很多企業這是很難的，因為一把手不具備這樣的理念去理解組織需要有這樣的共同語言。人力資源人員需要確保組織有共同的語言。
其次，組織變革的贊助人和領導人也很重要。贊助人一般指企業的一把手，領導人有時候是人力資源負責人。這兩個人都可能出問題。
贊助人猶如古代皇帝，變革一出問題，就嘩啦一聲把領導人車裂了；
領導人也可能出現角色定位錯誤。比如變革贊助人需要某個東西，這個變革領導人就安排下面員工相應做點事情，他變成了一個工作的分發者，而不是一個變革的領導者。這就導致在這個公司實際上是沒有變革領導者的。
還有，必須要獲得對變革支持的承諾。我們一般把承諾分為五個層次：
我要讓它搞不成。
我希望它搞不成，但我不故意使壞。
我希望它搞成，能搞成當然好，沒搞成也沒啥。
我要幫它搞成。
我要把它搞成。
如果變革的領導人不達到第五個層次，這個事是絕對做不成的。
但實際上你去觀察很多組織的狀態，會發現很多名義上要變革的東西，都是沒有達到這個承諾程度。最高的承諾也不過是第四層「我要幫它搞成」。但幫誰呢？不知道。所以都變成了名義上的變革。
最後，承諾一定要個人化，你要把變革的成敗與個人的名譽聯繫在一塊，到這個程度，變革的推動才會有力量。
感謝房晟陶前輩的分享。
沒有房晟陶這顆大樹，龍湖不一定是今天的龍湖。沒有龍湖這塊土壤，房晟陶也很難成為今天的房晟陶。正如吳老師所說，他們沒法分開。
但房晟陶前輩最令我敬佩的，不是他輔助吳老師把龍湖從一個地方企業發展到一個全國標杆，而是他時刻不曾懈怠的社會理想和責任感，直至今天，房晟陶前輩仍在跟很多管理者研究探討如何能讓管理更加人性，更利於人性的完善與發展。
萬科和龍湖，毫無疑問是地產行業好評度最高的兩家公司。為什麼這兩家公司如此受人尊敬？
從這兩期訪談，我們便能看出，一個受人尊敬的企業，是因為有一批受人尊敬的人。他們有理想，有堅持，在向社會持續地輸出優質的服務與產品的同時，傳遞正向的價值觀能量。
什麼是偉大的企業？能為社會帶來更美好的改變，能為人性帶來更美好的改變，能讓人發自內心喜歡、感恩這個企業，這才是偉大的標誌。
結尾留下一個問題，供各位自問。
我是否要加入偉大的行列？
