如何在談判中取勝
新的研究表明，如何避免談判失敗，最大限度地獲得成功
談判者，即使是專業的談判者，也會出人意料地做出許多錯誤的決定，這些決定註定了本應成功的談判。這些錯誤中有許多都與高估了他們在談判中對其他方的感受和想法的理解程度有關，也與高估了對方對自己感受和想法的理解程度有關。
例如，研究表明，試圖隱藏自己慾望的談判者比他們認為的做得更好。反過來，那些試圖向談判對手傳達信息的人高估了自己傳達這些信息的能力。其他學術研究表明，權力較小的談判者比權力較大的談判者更容易犯這樣的錯誤。
學者們把這種錯誤的心理模式稱為「透明錯覺」，指的是我們高估了別人對我們的理解程度和我們對別人的把握程度。這個精神盲點是許多危險的判斷錯誤之一——認知神經科學和行為經濟學的學者們稱之為認知偏差——是由於我們的大腦是如何連接的。我們不僅在工作中犯這樣的錯誤，在生活的其他方面也會犯這樣的錯誤，比如在購物的時候。
幸運的是，最近在這些領域的研究表明，你可以使用實用的策略來解決這些危險的判斷錯誤，無論是在你的職業生活，你的人際關係，你的財務選擇，或其他生活領域。
你需要評估認知偏見在什麼地方傷害了你和你的團隊和組織中的其他人。然後，你可以使用結構化的決策方法來快速做出「足夠好」的日常決策;對於比較重要的選擇，更全面的選擇;並對真正重大的決策進行深入分析。
這些技巧也將幫助你很好地執行你的決定，並制定真正有效的長期戰略計劃。此外，你可以養成注意認知偏見的心理習慣和技巧，防止自己陷入這種偏見。
當一家電力公司聘請作為顧問，調解資方與工會之間未能達成的合同談判時，看到了一個明顯的透明假象。雙方都認為對方不願真誠談判，要求太多，給予太少。工會要求大幅度提高工資，加強就業保護，提高退休福利，而資方對每一項要求都堅決反對。
很快，注意到透明的幻想嚴重地阻礙了進步。與雙方代表的私下交談表明，所有人都認為他們有效地表達了自己的立場，既表達了他們希望堅定立場的立場，也表達了他們願意妥協的立場。然而，這些對話顯示出雙方都沒有認識到的許多方面的共識和靈活性。
為什麼雙方沒有明確地、徹底地、清楚地說明自己的立場，讓對方確切地了解自己的立場?因為他們擔心，如果對方明確表明自己的真實立場，包括他們願意接受的最低限度，對方會利用他們。
因此，雙方都試圖通過更強烈地支持某些觀點，而不那麼強烈地支持另一些觀點，來傳達對他們來說最重要的東西。他們相信對方會「得到暗示」。不幸的是，雙方都沒有「領會」對方的真正意圖。
要求每一方做的是權衡他們的優先順序的決策策略。在採用了這一策略後，工會談判代表將增加工作保障作為第一要務，其次是改善退休福利，第三是大幅提高工資。管理層的談判人員採用了同樣的策略，把不加薪放在首位，把降低退休福利放在第二位，把降低工作保障放在最後。
通過澄清這些優先事項，各方能夠找到談判的餘地。最終的合同包括加強就業保護，適度增加退休年齡，以及以略低於通貨膨脹率的幅度小幅提高工資。
管理層很欣賞這個結果，因為他們不必在勞動力上花那麼多錢;工會成員喜歡工作保障帶來的內心平靜，即使他們沒有得到他們希望得到的加薪。
在任何談判情況下，記住你很可能高估了你向對方解釋自己立場的程度，以及你對對方觀點的理解程度。對方很可能對你犯同樣的錯誤。
解決這些問題的一個簡單方法是使用權衡輕重緩急的決策策略，讓另一方也這樣做。然後，權衡輕重緩急，反之亦然。你可以達成一個雙贏的協議，雙方都獲得了最大的收益，經歷了最小的損失。
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