你必須自己做的三種決定
來源：《家族企業》雜誌
（微信公眾號ID:jiazuqiyezazhi）
作者：拉姆·查蘭
CEO總是面對無數的決定。最優秀的主管了解自己必須專註於哪些決定，哪些決定他們可以委託別人。涉及策略和競爭優勢的決定顯然是需要CEO去做的，但卻有太多高階主管委派別人去做需要他們自己做的三種關鍵決定：有關目標、資源分配、人員的決定。
設定目標：一般說來，CEO對於目標的設定不夠重視。他們犯的最大錯誤，就是回頭去看去年自己做了什麼，或競爭對手做了什麼。傑出的決策者是看著前方作決策。
資源分配：這些決定是重大的，因為有些具有競爭力的行動，需要龐大的資源。如果資源是由下而上，而非由上而下分配，就會和高層團隊想要實現的目標不同步。許多公司花在收購、研發及固定資產的總現金投資，在依據實現增量收益（incremental benefits）的時間差而調整後，一直無法回本。這樣的結果反映出錯誤的資源分配和／或執行不力。一些維權股東就是通過計算這個數字，找出CEO績效的問題。
人員與組織：2010年底，GE公司CEO傑夫·伊梅爾特（Jeff Immelt）決定，要由各國分公司總經理擔負起GE在他們負責國家的盈虧責任，並讓他們向將要駐在香港的副董事長約翰·賴斯（John Rice）報告。這是有史以來第一次，公司副董事長將駐在新興市場。這件事顯示，GE的許多成長將來自發展中國家，領導者必須待在那裡。正如奇異的財務長凱斯·謝林（Keith Sherin）所說，「我們在發展中地區成長迅速，必須將重心轉移到這裡。」
這樣的決定可能不受歡迎，而且打破了很多傳統，卻定下了公司未來的走向。調整人員的決定甚至更難作出，但是在我研究了82位失敗的CEO後，我明白最常見的失敗原因是用人不當，並且之後也沒有處理用人不當的問題。多數時候，CEO憑直覺就可以知道某人不適任，但卻沒有採取任何行動。那是因為主管很難承認錯誤，也可能是因為他與那位部屬有感情，或是自認為可以教導對方。另一種可能則是CEO沒有深入了解問題根源，因此誤判部屬的表現。
印度一家大型公司的CEO積極延攬許多年輕人出任高階職位，因為他們有數字化經驗。對他來說，要忽略一些長期任職的高階主管向來很困難，但他有魄力作出這些決定。卓越的決策者會嫻熟掌握這三個領域，因為它們對於你的策略是否會被執行，具有最大影響力。不要把這三個領域的決策交給別人。
（作者是當代管理諮詢大師，與拉里·博斯蒂合寫的《執行》被列入《紐約時報》、《華爾街日報》、《商業周刊》暢銷書排行榜。）
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