本公號屬於經濟觀察報·書評
編輯/日京川
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「思想始於分歧——不只是與他人的分歧，還有與我們自己的分歧。」
群體決策:經常出錯，但從未受到質疑
歐文·詹尼斯在耶魯大學任教期間，曾用「壓力」這個詞來形容「團體迷思」，也就是說，群體經常會用施壓的方式來達成共識。他對一些重大政治危機的描述表明，這種壓力正是造成某些糟糕決策的原因。1961年，美國支持的一次註定失敗的行動——入侵古巴豬灣，就是一個非常著名的決策失誤的例子。長期以來，這個決策一直是學術界研究群體失敗的經典案例之一，如果從共識和異議的角度來看，它仍然極具啟發意義。豬灣事件是團體迷思和詹尼斯群體不良決策模型的原型。
「通過施壓達成共識」基本就是「團體迷思」的含義，這個術語在許多場合得到了廣泛使用。有些人用它來指代「群體思維」或「協同思考」。它是我們理解糟糕決策的成因時需要考慮的核心概念，也是雄心勃勃的詹尼斯群體不良決策模型的核心概念。用詹尼斯的話來說，團體迷思是「當追求一致性成為至高無上的目標，……以至於它凌駕在對可選行動方案的理性思考之上......時形成的一種思維模式」。
形成共識壓力的前因包括凝聚力、指導型領導者、高壓環境及群體內部認為領導者偏好的方案幾乎無法超越的不樂觀態度。在這些前因的作用下，團體迷思的各種癥狀隨之出現，例如，外群體成見、無懈可擊的錯覺、自我審查、一致性錯覺及直接向持異議者施壓等。也許最重要的是，這些癥狀造成的後果是對可選方案和目標的調查不全面，不良的信息搜索，選擇性偏見，以及沒有考慮首選方案的風險等，這些都是糟糕決策的形成原因，也是我們在前幾章中提到的「收斂性思維」的具體表現。豬灣事件就是一個很好的例子。
自從菲德爾·卡斯特羅(Fidel Castro)於1959年推翻富爾亨西奧·巴蒂斯塔(Fulgencio Batista)政權併當上古巴領導人以來，美國與古巴的關係一直很糟糕，因此在20世紀60年代初美國意欲推翻卡斯特羅政權。從古巴逃離的那些人表示願意為此一戰，1960年，美國總統德懷特·艾森豪威爾(Dwight Eisenhower)批准了一項對這些流亡者實施集訓的計劃。隨後，這項計劃被提交給下一任美國總統約翰·肯尼迪(John Kennedy)。1961年，美國計劃利用由中央情報局訓練的古巴流亡者入侵古巴，並於1961年4月17日付諸實施。
如果那次入侵的後果沒有這麼嚴重，我們完全可以把它看作一部滑稽的喜劇。入侵部隊「立即遭到了猛烈的炮火攻擊。古巴飛機向侵略者掃射，擊沉了兩艘護航艦，並摧毀了流亡者軍隊一半的空中支援」。這些古巴流亡者被重重包圍，很快就成了俘虜。之後，美國政府在眾目睽睽之下陷入了尷尬境地。古巴和蘇聯建立了更加緊密的同盟關係，而美國和卡斯特羅領導的古巴關係變得更加緊張。直到50多年後，美國才開始初步嘗試讓兩國關係正常化。
據報道，肯尼迪當時說過這樣一句話:「我怎麼會如此愚蠢，竟然允許他們繼續執行這項計劃?」很明顯，這個結果並不是他本人或決策團隊智力不足造成的。當時的決策團隊成員包括國務卿、國防部部長、參謀長聯席會議主席、中央情報局局長，以及一些聲名顯赫、值得信賴的哈佛大學學者。這些人都非常聰慧，但做出愚蠢決策的並不一定都是蠢人。
根據團體迷思模型，共識壓力產生的前因之一是，一個具有高度凝聚力且不受外界影響的團隊。做出豬灣入侵行動決策的內閣級別決策團隊就符合這個條件。他們有很強的凝聚力——團結一致——而且與外界隔絕。產生共識壓力的另一個前因是「指導型領導者」，他會從一開始就讓你知道他傾向於哪個立場。在豬灣事件的決策過程中，肯尼迪總統贊成入侵計劃，而且所有人都知道這一點。事實上，後期的研究表明，凝聚力雖然是團體迷思的一個前因，但它產生的結果具有不一致性。但是，有充分的證據表明指導型領導者是一個重要的前因。如果領導者在一開始就表明自己的偏好，就會助長一系列的團體迷思癥狀。
在團體迷思模式中，群體糟糕決策的常見癥狀——我們必須小心提防——是集體合理化和狂妄自大。團隊成員們有一種無懈可擊的錯覺，對自己固有的道德觀念深信不疑，對外群體或敵人抱有成見。加里森·凱勒(Garrison Keillor)在描述虛構的烏比岡湖時說，那裡的「女人身體強壯，男人相貌堂堂，孩子們個個出類拔萃」。去掉這句話中的諷刺意味，就可以用來形容團體迷思的這些癥狀。肯尼迪團隊認為他們比對手更強大、更聰明，同時嚴重高估了古巴人推翻卡斯特羅政權的意願，而嚴重低估了古巴的軍事實力。豬灣行動計劃的決策過程表現出如下特徵:信息搜索帶有偏見，對入侵計劃的替代方案考慮不足，以及沒有評估入侵風險等。事實上，肯尼迪總統及其顧問深信他們可以輕鬆取勝，他們甚至沒有制訂合理的應急計劃。考慮到沼澤地的狀況，需要穿越數千米沼澤地的逃生計劃幾乎是不合理的。
團體迷思的其他癥狀更值得我們重視。它們可以用一句話來概括，就是讓持異議者閉嘴。一種做法是直接向持異議者施壓，另一種做法是自我審查;兩者都是由自命的「思想警衛」實施。羅伯特·肯尼迪就是這樣一名「思想警衛」。如果某些人看似心存疑慮，他就會對他們施壓。例如，他知道亞瑟·施萊辛格(Arthur Schlesinger)反對入侵計劃，於是他在一個大型生日聚會上把施萊辛格拉到一邊，問他為什麼不贊成這個計劃。聽完施萊辛格的解釋後，肯尼迪說:「你可能是對的，也可能是錯的，但總統已經下定決心了。不要再反對了。現在，已經到了每個人都應該盡其所能地幫助他的時候了。」施萊辛格後來為他的自我審查行為懊悔不已:「在內閣會議室的那些關鍵討論中，我始終保持沉默，對此我深感自責。」
總的來說，群體過程似乎共同導致我們所尋求的觀點多樣性遭到壓制。當我們與他人交流某個問題時，我們傾向於形成一個共同的觀點。無論一開始我們有多少不同看法，都會隨著交流的持續而逐漸減少。這不只是因為我們想要服從或認同多數派的意見，而是因為群體互動本身就有特定的模式，它們似乎共同導致群體考慮的信息範圍受限。正是我們尋求達成共識的慾望，加上某些常見的群體過程，導致了糟糕的決策。一個群體既不需要指導型領導者，也不需要凝聚力和高壓環境，在其自身特性的作用下，就會朝著達成共識的方向前進。
群體中有很多方法讓我們彼此趨同，讓我們的意見更加一致，也讓我們更容易做出錯誤的決策。所有群體的共同點是，要麼一開始就持有相對一致的觀點，要麼想方設法創造出一致的觀點。隨後，這種共識就會使群體成員更加相信這一立場是正確的。這種同質性主要是通過極化及信息的交流和彙集實現的。
極化是社會心理學領域影響力最大和研究最廣泛的現象之一。關於這個現象，一個基本的發現是:當有共同傾向的人在一起討論時，他們的觀點就會沿著他們傾向的方向走向極端。這個方向或「極」，可能是「有罪」或「無罪」裁定，可能是支持或反對某個兼并案，可能是喜歡或者不喜歡美國人，還可能是對入侵豬灣的傾向性。
數以百計的研究都證明了一個事實:如果一群人基本上認同某個決策方向，在討論之後他們就會變得更加極端，也更加自信。有偏見的群體將變得更加偏激，有一定冒險傾向的群體將願意冒更大的風險，傾向于謹慎的群體將變得更加謹慎。
當與基本認同我們觀點的人討論問題時，極化是一個易於預見的結果，也是一個證據充分的結果。既然我們尋求的是與我們意見一致的人，極化現象就會頻繁發生。我們可能在程度或具體細節上與他們有分歧，但共同的方向讓我們走向極端。
最初，這個結論是人們從冒險研究中得出的。群體與其個體成員相比，冒險傾嚮往往更明顯，這個現象被稱作「冒險轉移」(risky shift)。起初，研究人員認為這種現象僅限於冒險，但他們逐漸意識到這是一個非常普遍的現象，頻繁發生於各種各樣的情境。研究人員如何理解「冒險轉移」，其相關歷史很有意思，這部分是因為它告訴我們反向測試一系列研究結果具有重要的意義。以冒險轉移研究為例，研究人員需要考慮群體朝著謹慎而不是冒險方向轉變的可能性。
這種更普遍的現象是在20世紀60年代，法國開展的一些研究中發現的。參與者都是法國中學生，他們有著共同的傾向:支持戴高樂，反對美國。我之所以記得這件事，是因為在該研究發表的那一年，我與該研究的兩位作者在巴黎共事，當時美國人在法國不太受歡迎。該研究發現，討論導致這種傾向在兩個方面都變得更極端。經過討論，這些志同道合的中學生變得更支持戴高樂，也更不喜歡美國人了。於是，該研究用「群體極化」這個術語來描述這個更普遍的現象。
其他研究也證實了觀點相似的群體存在變得更極端的趨勢，並將這種分析延伸到其他領域。例如，在討論之後，有種族主義傾向的群體，他們的這種傾向會變得更明顯;而無種族主義傾向的群體，它們的這種傾向也會變得更明顯。
有兩種流行理論試圖解釋極化的成因。一種被稱為「說服性爭辯」理論，簡言之，就是在小組討論中陳述的論據是支持大多數人的傾向性的。如果我們都或多或少地支持在特定情況下冒險，團隊成員在發表意見時就會為支持冒險而辯論。這些論據中有一部分我們已經考慮過，但還有一些新論據，它們將進一步說服我們堅守立場。最終，我們會變得更加深信不疑，更加極端也更加自信。
另一種理論被稱為「社會比較」理論。該理論的前提條件是，我們希望得到團隊成員的好評，所以我們要了解他們看重什麼。我們會拿自己和他人做比較。平均而言，我們會發現自己就是一個普通人。因此，我們會朝著期望的方向做出改變，希望自己能變得比別人好一點兒。例如，如果我們都傾向於冒險，那麼我們每個人都希望自己比其他人更敢於冒險。這不由得讓人聯想到一群人你爭我趕的畫面。
兩種理論間的爭論催生了大量研究，元分析也普遍證實了這兩種理論各有優點。重要的信息是，志同道合者的討論引導他們的觀點沿著共同偏好的方向朝極端發展，這是一種頻繁出現的現象，具有很強的影響力。
對於豬灣計劃的決策失誤，極化可能在其中起到了一定的作用。傾向於入侵計劃的團隊個體變得更加相信自己的觀點，而且更加極端，最終他們決定付諸行動。極化發生的另一個可能的原因是，他們在討論這個問題和做出決策的過程中分享(或沒有分享)的信息。
個體會分享群體成員共有的信息，這個現象得到了充分的研究。但是，個體不太可能分享他們獨有的信息。例如，如果只有一個人或少數人擁有某些信息，這種信息就不太可能被發表出來，也就不太可能成為決策過程的一部分。
我們認為，群體的好處之一是，與任何個體相比，他們都擁有更多的資源和更多類別的信息、經驗和知識。但如果這些有價值的信息並沒有得到共享，或沒有發表出來，會怎麼樣? 加洛德·斯塔塞爾(Garold Stasser)和威廉·提圖斯(William Titus)進行的一項早期研究表明，群體無法有效地彙集信息。因此，群體擁有的通常都是信息的偏倚樣本。發表的信息——在討論過程中被擺到桌面上的信息——都是團隊成員在討論之前就擁有的信息，以及支持他們當前立場的信息。
在斯塔塞爾和提圖斯的這項研究中，一個三人小組要為學生會選擇最佳的主席候選人。有7條信息對候選人A有利，有4條信息對候選人B有利，所以一旦這個小組共享把這些信息彙集到一起，它就會選擇候選人A。但是，這個小組可能做出的最終選擇取決於這些信息在個體之間是如何分布的。
在一種實驗條件下，每個小組成員都掌握著有利於候選人B的4條信息，但7條有利於候選人A的信息分布得並不均勻——每個小組成員都掌握了其中1條，而另外6條則兩兩一組，分別被三個小組成員掌握。也就是說，每個成員都掌握了3條有利於候選人A的信息，但具體內容不盡相同。不過，彙集在一起的話，整個小組就會掌握所有7條有利於候選人A的信息。因此，如果他們共享這些信息，就會選擇候選人A。但是，他們沒有這樣做，以致最後做出了錯誤的決策。經過分析，他們之所以做出這個糟糕的決策，原因在於他們共享的是他們共有的信息，主要就是有利於候選人B的那4條信息。
小組成員間只共享他們共有的信息，可能有幾個原因。他們可能是為了維護他們最初的偏好。因為每個人都掌握著4條有利於候選人B的信息，而有利於候選人A的信息只有3條，所以他們一般都會選擇支持候選人B。這甚至可能是一種統計假象。但是，擺在桌面上的信息顯然支持他們共同的選擇。他們發表了每個人都了解的信息，然後根據這些信息展開討論。和其他地方一樣，他們往往也不會討論那些獨有的信息。一項研究顯示，支持共有信息的比例高達3∶1。
一項關於三人醫療團隊(包括一名住院醫師、一名實習醫生和一名醫學院三年級學生)的研究也發現了同樣的模式。三名成員根據急診室的問診信息討論病人的病情。在這項研究中，研究人員對病人的問診信息做了一些處理，所以有的癥狀是三名成員都能看到的，而有的癥狀只有一名成員可以看到。同樣，如果他們把信息彙集起來，就能做出最佳決策。
針對他們討論並形成診斷結果的過程進行的分析表明，他們討論的主要是三個人都知道的癥狀。事實上，他們討論的第一個癥狀幾乎總是三個人都知道的那個癥狀——該癥狀是群體成員的共有信息。他們討論的第二個癥狀有70%的可能性是群體成員的共有信息。從中可以看出，獨有信息——三個人中只有一個人可以看到的癥狀——不太可能被討論。後續研究表明，獨有信息在討論過程中被反覆提及的可能性也很小。
群體討論的主要信息往往是他們的共有信息，這種傾向是群體很容易達成共識的原因之一，也是肯尼迪總統及其顧問做出入侵古巴豬灣這個災難性決策的原因之一。據說，該小組沒有共享那些可能讓人懷疑該行動能否取得成功的信息，也沒有共享那些支持備選方案的信息。
這個發現可能對異議產生的影響顯而易見。根據定義，異議是少數派意見，支持異議的信息都是比較獨特的。所以，這些信息不太可能被發表出來，不太可能被人們重複提及，也不太可能進入可決定最終結果的信息池。我們不應忘記，在豬灣入侵計劃的決策過程中，施萊辛格沒有與其他人分享他的獨有信息或觀點，也沒有說出他心中的諸多懷疑。後來，他因為這些行為自責不已。
從好的決策這個角度看，共享共有信息這種趨勢會增加群體遺漏重要信息的可能性。現在，已經有許多研究——統稱為「隱藏信息」(hidden profile)研究——證實了這一現象。如果某條信息是隱藏的，即並不是每個人都知道它，該信息就不太可能被拿出來交流或討論。
針對65項使用了隱藏信息的研究進行的元分析發現，與所有成員皆知道所有信息的群體相比，這類群體找到正確解決方案的可能性僅為前者的1/8。
這項工作給予我們的一個意義非凡的啟示是，了解信息的分布情況至關重要。在最好的情況下，一條信息只要被一名小組成員知道，就會變得人所共知，而且小組會根據其掌握的全部信息做出決策。別忘了，群體的一個公認優勢是，他們擁有多樣化的信息、能力和觀點。一旦我們意識到這個優勢取決於共有信息被多少人和被誰掌握，我們就會再次看到多數派的風險，尤其是共識的風險。多數派掌握的信息往往會被過分誇大和不斷重複，對決策過程產生重大影響。一條獨有信息有可能使整個局面和最終決策發生改變。無論是在司法領域、政治領域還是在人才招聘領域，都有可能產生長期影響。
我們已經看到了各種形式的共識影響力。如果有相同傾向性的人在一起討論，觀點就會變得更加極端。如果人們共同掌握某些信息，他們往往會在群體中分享這些信息，從而過度強調這些共有信息的重要性。我們反覆看到，在更自然的決策環境中，達成共識的慾望是一個核心問題，豬灣計劃的決策過程就是一個典型案例。在當時那種條件下，討論範圍狹窄，並且有利於正在形成的共識。我們認為，異議可以提供獨有信息，激發群體考慮備選方案，而豬灣計劃小組卻沒有人提出異議。
本文由出版社授權轉載，節選自《異議的力量》第六章部分內容
《異議的力量》
（美）查蘭·奈米斯 / 著
胡小銳 / 譯
中信出版社
2019年6月
投稿及合作郵箱：chenliping@eeo.com.cn
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